王璞-领导力-决胜未来的力量

第一讲

领导力的概念(一)

随着网络经济、知识经济时代的到来，随着人们综合素质的提升，过去靠命令靠控制来带动组织前进的手段在今天已经不再适用。如今的我们需要有一个更好的理念来引领自己组织的前进。这种引领组织前进的能力或者理念也可以称为综合的素养和素质该向哪个方向去提升，即如今我们所说的领导力。从中国企业30年的改革，今天的中国已经进入了一个全新的时代，前30年的中国已经有了一个基本的经济成长，后30年我们需要建立可持续成长，需要建立和谐社会，需要引领更多的人。这就需要我们发挥自己的聪明才智去满足那些越来越难以发现的小众需求，而摆脱大工业、大规模制造所带来的弊端和问题。如何发现，如何摆脱就需要我们人人都要训练自己的领导力，来影响周围的人跟随你前进。【案例】美国现任总统奥巴马在2008年是全世界Google检索里面曝光率点击率最高的一个词，然而看看它的简历：奥巴马1961年出生，是肯尼亚黑人和美国一个普通白人女子的后代。他父亲在生下他不久就从夏威夷去哈佛求学并再也没有回来，他母亲带着他在印尼生活了几年，度过了他的儿童时期。如同大多数人一样，懵懵懂懂甚至有些玩世不恭的奥巴马度过了自己的大学时光。直至踏入社会，他才觉醒要做点事情。他开始到社区做类似中国的街道办主任。而这个社区只不过是一个很小的黑人社区，他后来又到律师事务所工作，又开始奋发读书，30岁拿到哈佛博士学位。30岁开始他一路击败了众多的竞争对手，从州议员到党内总统提名再到共和党、民主党两党的竞争，终于在47岁成了第44任美国总统。这样一个要钱没钱，要背景没背景的人，究竟是凭借什么走上这样的成功之路的呢？这就是我们要讲的重点内容。在奥巴马参加社区工作的时候，他就开始训练自己的领导力，他能够振臂一挥便得到云集的响应者，除了美国这个国家的机制外更重要的是这个时代民众的意识的提高以及技术的发展。互联网的发展以及大部分奥巴马所获得的募捐资金都是通过互联网由大家一点一点的支持而得的。他是通过一个群种一个群种来扩展他的影响力的。因此我们可以说领导力是决胜未来的主要力量。

一、领导力是什么众说纷纭下的领导力1.美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”这里就凸现出来了一个概念，即领导更多人的概念。前方是一个未知的领域，一个更大的目标，而我们领导人要做的就是带领他们。2.“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰•科特（JohnKurt）美国前国务卿鲍威尔（ColinPowell）将军。美国两位国务卿基分别从两个方面来跟我们表达了他们对领导力的认识。辛格说要带一群人，而鲍威尔说要正直诚实，顾及他人的感受这样一个涉及自我修养的问题。领导力（LeadershipChallenge）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。【案例】大家可以回去看一下《家有九凤》这部电视连续剧。它的故事梗概是这样的：一个老太太很有领导力，在她的家里虽然九个女儿之间不时会出现矛盾，但是她都能因为自己很强的领导力而治理好自己的家。这样一个不识字的老太太，靠的其实是自己的品格和能力，以及她的技巧和行为，凝聚了大家的能力，不管女儿们谁跟谁有意见，她们对这位老太太都是非常的听命。其实我们可以从各个层面看到各个领域的领导力。这样的领导力其实是我们做好每件事的核心。那么一个领导头衔或者职务是不能和领导力划上等号的。什么是领导力？全世界最有名的管理学家德鲁克在德鲁克基金会上关于领导者对话这一章谈到以下几点：◆领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。◆领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。作为领导人你要如何做好自己，你的品格、专业能力，你的行为怎么更多的影响其他人都很重要。◆领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的高产出的工作团队。领导者的成功不是自己专业能力的成功，领导力是领导人通过他所领导的人，所感召的众人去实现它的目标。不是他自己像爬珠穆拉玛山峰那样自己爬上山顶就行，而是要感召别人。领导者的基本任务就是建立一个高度自觉的高绩效高产出的一个团队。领导者们要建立沟通之桥。”我们所说的领导力不是用制度或者命令来约束一个团队，而是要让大家自觉的高度效率的实现高业绩目标。这个时候领导者要建立沟通之桥就是通过沟通的方式让大家追随你，被你所感召。图1-1

领导力的形象比喻如图1-1，四个人抬着一把钥匙去开门，开的就是市场的大门，而这个过程中领导就是指引方向的人，他要带领团队去完成共同的目标。第二讲领导力的概念（二）

前面我们提到的都是国外领导人的观点，虽然领导力是一个全球性的话题，领导力是平等的，更加市场化的，更需要更凸显它的价值和作用，但美国可能相对我们而言还有些泛泛，我们可以看看自己的老祖宗是怎么说的。3.老子说：“太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之；信不足焉，有不信焉；悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”就是说至高至上的领导人，人们仿佛感觉不到他的存在，也就是他不拿着鞭子在赶着我们走，也不拿金钱来诱惑着我们走，我们感觉不到他的存在；而次一等的赢得人们的亲近和赞誉，他跟你交流，他在你身边，让你感觉到他的好，熟悉他，赞誉他，他带领你走。更次一等的做法则是使人们畏惧和害怕，最后让人们离你而去，慢慢轻蔑你。这里的意思就是至高无上的领导让人们感觉不到他的存在却在无形中又影响到了别人。而诚信如果不足，大家也就不愿意再追随你。这种之高至上的领导力应该使我们所有人追求的目标。4.儒家的观点则是“仁、义、礼、智、信”五常。其中，“仁义礼”这三个字是由孔子提出来的，孟子接了一个“智”，到董仲舒又加了一个“信”。“仁”就是要有仁爱之心，仁义即要慈悲为怀，通俗的说就是：“你敬我一尺，我敬你一丈。”“礼”则是指要讲礼节讲规矩，讲互相的尊重。而“智”对今天的我们而言，则是要去持续努力的增强我们的专业能力。最后讲到“信”，其实信誉是市场经济的基石，只有市场化经济的竞争才能做到效率高。而这个基础则是要有诚信。“仁、义、礼、智、信”这五个字既做到了修炼自己，也包括了和周围人发生的关系。成为一个有领导力的人需要跟别人打交道，让别人愿意追随你，愿意信赖你。5.《孙子兵法》一共98篇，开篇讲到的就是将者智信仁严勇。作为将，我们都会说到不想当将军的兵不是好兵，如何成为一个好的将军则要做到这五条。智，即智慧：要有专业能力，有知识素养。能够分析天时地利，能够分析人心向背，能够做到军事力量的对比研究，做出战略和战役战术上的合理安排。第二，信，即言而有信，令出即行。第三，仁。仁即仁爱。要爱护士兵，爱护下属，关心下属，仁义仁德，尊仁德之体。第四，严。严就是严格。果断执行，令出即行。我们要严格的把握这个度，因为严厉在不同的组织里有不同的定义。制度要按人性化设计，执行起来的时候却要刚性化执行。最后，我们讲到“勇”。做很多事情的时候我们都会讲到背水一战这种心态。只有勇字当头，克服重重困难，顶住重重压力，才能取得一个比较好的理想的目标。领导力产生原因领导力跟环境的不同所表达出来的意境和它的核心价值点是不同的。任何一个有魅力的领导人都需要有自己的信心，同时还能给别人带来信心。【案例】丘吉尔是二战中抵抗德国法西斯的一个重要人物。他在他著名的演讲中说道：“我们不要说这是黑暗的日子，要说这是严峻的日子，这不是黑暗的日子，而是伟大的日子，是我们国家曾有过的最伟大的日子，我们必须感谢上帝，允许我们在各自的岗位上，参与了这些名留青史的过程。”这就是一个领导人发挥的作用，二战的氛围以及德国法西斯的强大加上英国的节节溃退，民众的情绪是很重要的。正如2008年全球金融海啸的到来，我们温总理给的一句话：“信心比黄金还宝贵，我们现在有能力有信心，通过政府通过民间的力量，通过政府的投资拉动，能够在这样一个经济环境中，我们能够继续前进，继续发展，持续发展。”情景和领导力是有很重要的关系，这种关系可以用一个词概括：“乱世出英雄”。如今的我们也处于全球经济不断创新的时候，很多的“80后”甚至“90后”都可能陆陆续续的开始创业，我们这个时代，同样是毛主席《沁园春•雪》里：“数英雄人物还看今朝！”的时代。毛主席那种气吞山河的领袖魅力就是我们学习的榜样。建立领袖魅力就一定要有信心。第三讲领导力的概念（三）二、领导力和职位之间的区别刚性权力和柔性权力的区别在一个组织里，总有不同的位置。董事长、经理这些一级一级的是不同的级别，他们都有组织明文规定的责权利。这个责权利是奖惩下属的权利，是调动安排下属升迁的权利，甚至还包括辞退等等。这些我们称为刚性权力。仅仅有刚性权力而没有柔性权力是没有领导力可言的。什么是柔性权力呢？柔性权力就是不依附于本身的职务，是你本身本人具有的一种能力，通过这种能力而带来的权力。通过这个能力发挥出来的权力可以包括影响力、号召力等等。作为一个领导人，如果你只有刚性权力而没有柔性权力是无法管理好自己的员工的。

【案例】在一艘行驶于大海上的船上，无论你是谁你都得听船长的。为什么呢？茫茫大海上大家其实都命系船长之上。或许你是船主，但是那也不行。船长的专业能力决定了船上人员的命运。这个时候其实解决发挥作用的不是因为船长这个职位，不是因为他有命令权，而是船长的专业技能所带来的柔性权力。其实，刚性的权力使用范围很有限，如果让一群有权力的人坐在一起，问题则会出现，这个时候谁也不用服从对方的刚性权力。那么，柔性权力就开始出现效果。当你真正有柔性权力以后，真正的能够通过品格、专业能力施展出来时，你会发现那种自信和快乐是由内心由发而来。通过柔性权力，靠我对这个事业的热爱，靠我的能力和人品来影响组织，影响别人，让大家都能够一起去实现目标。作为领导，要在适时的时候去引导别人，努力增加自己的领导力，从而带来属于自己的柔性权力。

第四讲领导力的概念

一、领导和管理的区别领导和管理如同孪生兄弟，有很多的重复重合部分，就如同交集部分。当然，两者也有区别。它们是你中有我，我中有你。首先我们看看它们之间各自不同的特点和特色。图1-2

管理和领导的区别对比图如图1-1所示，管理和领导之间有很多的不同。管理更多的强调执行计划，领导则是更多的建立愿景，建立目标树立理想。管理者更多的是管理现状，而领导则是更多的创造未来。管理要很具体，而领导则要视野宽阔，能看到全局战略。管理集中于事，领导则集中于人，管理时引领别人去做事，而领导强调的是引领人感召人，引发人自觉的行动。如果说管理关注内部，那么领导则是关注外部。管理是指挥控制和监督，而领导更多的则是授权激励和教练。如说管理是正确的做事，那么领导就是做正确的事。如果说管理要强调制度和流程，那么领导就强调原则。如果说管理是复制，那么领导则是未来和远创。管理时怎样做，领导则是做什么。管理主要来自于职务赋予他的权利，即刚性权利，而领导更多的是基于影响力，即柔性权力。当然，区别存在的同时我们也强调这两个正在发生越来越大的交集作用。领导不是只要在上面气定神闲的高谈阔论，管理也不再是简单的命令督导。萝卜加大棒都在互相融合。领导者拥有这种影响力是内在的随身携带的，而不是别人赋予的，与岗位无关。而管理者则是通过组织授予赋予的权利。因此领导者拥有追随者，而管理者只有下属。管理者是用制度去约束人，是被动的做事。而领导者的追随者却是主动做事。图1-3

领导和管理的关系图图1-3从另一个方面说明了领导和管理者之间的关系，用一条对角线将一个矩形分成两个三角形，下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理的层面增加，领导层面减少；越往高层领导的比例增加，管理的比例越少。相信大家通过以上两幅形象的图解可以很清楚的明白领导和管理的关系，这里不再做过多的冗述。接下来我们看领导力的风格。

二、领导力的风格强调事VS强调人领导关注人是第一种风格，有的领导是关注事情的成功，因为领导力就是感召更多的人去完成若干任务。而有的领导就关注如何感召人。这两种不同的风格就被我们称为民主型和专制型。这两种类型很明显的就是有的领导关注对大家的辅导，通过给你讲清楚，辅导好你。另外一种是关注事情，让你赶紧把事情完成。一种是督促你的过程，一种是督促你的结果。沉静型VS魅力型有的领导是慷慨激昂、魅力十足型的，还有的是沉静型。全世界的五百强CEO中就有很多的领导不爱出头露面。这类沉静型领导不是风头型领导，不是魅力型、明星式领导。任正非就属于沉静型领导，他通过数据总结出沉静型领导所领导企业的持续的成功比魅力型更多。要记住的是构建团队的这种能力，或者说团队的一种机制，不是靠魅力，而是靠感召力。是潜移默化的，更多的关注机制，研究机制对你的牵引是沉静型领导的特点。

独裁式VS专制式同样都是领导，都是领导大家实现组织的目标，领导还是可以分为独裁式和专制式两种。独裁式的领导雷厉风行，快人快语，快事快干，赶紧一挥手赶紧跟我上；而专制式则是平和交流，语重心长，慢条斯理的潜移默化，润物细无声的来感染你。【案例】风跟太阳打赌说这个人穿的太多，我们开始施展功力看谁先让他穿少点。风先开始施展自己的功力，结果越吹，那个人越把衣服裹得紧，吹不掉；太阳也试了试，它就照他，结果那个人照的汗流浃背，自己把衣服脱了。最后太阳赢了，这给我们什么启示呢？

有时候风会起作用，但是更多的时候是太阳起作用。感染他更多的时候，而不是命令他则会带来不一样的效果。其实，这两个都是极端的方法。怎么能够取长补短呢？

【案例】大家不知道看过娃哈哈宗庆后在中央电视台《对话》这个节目，他就说在他的企业里不需要太多的人员说了算，就他一个人说了算。其实他这样说已经表明他很霸道。中国企业家分成几类，宗庆后就是一个很霸道的人，后来他跟达能竞争的时候，无论是商标还是实际控制率其实都是娃哈哈占了上风。达能的出发点做的就不对，以为他们的合同就能有理，实际上从法院的效果来看，达能反而是搬起石头砸自己的脚。这个过程中其实对宗庆后来说应该是个煎熬的时期，有可能输了一败涂地还可能坐牢，可是他需要依靠团队。他做到了转变他的性格。因为以前他都是独裁式的，最终他改了。现在已经开始了更多的民主推行，不再是那种霸道的独裁，那种专权、专制霸道。然而我们要注意的是一种温文尔雅平和柔和的甚至柔软的软弱的这种领导风格的区别。要知道霸道和柔弱的领导风格是有很大区别的。到底该怎么走，是柔弱的领导风格还是霸道的领导风格，哪个更有利于感召更多的人，我们要仔细体会。领导风格和组织文化需要匹配。怎么说领导风格和组织文化需要匹配呢？看一个例子。【案例】我们可以看外企、民企和国企三种类型的人如何表现。一般如果我让大家都发言的话，民企的畅所欲言，外企的一板一眼，最后到国企的做总结性的发言。这三种领导人就是三种风格。民企是想说什么就说什么，外企则是很严谨的、很强的逻辑关系进行数据推理分析，国企领导一般则是什么都不说，等到最后四平八稳非常中庸，言辞谨慎的做总结性发言。因此说组织文化对一个人的领导风格的形成有很大影响。无论是关注人还是关注事，无论是柔和型还是沉静型，无论是专制型还是民主型的领导都是要跟组织文化要有一定得适配度的。第五讲领导力的八项修炼（上）

一、如何正确认识领导力领导力在我们的心目中可能答案各不相同，甚至存在一些误区。有的人认为领导者是天生的，是与生俱来的其实这是个错误的观念。领导者乃至领导力都是跟本人的性格有关，但是更多的是可以经过后天的训练。最典型的就是美国的西点军校不仅在军界而且在相当多的人退役后都成为了美国企业的高官甚至包括五百强的CEO。为什么呢？因为他们在军校受到了严格的训练，为后期的领导力的提升做了扎实的准备工作和功课。有的人又会说到领导人一定具有领袖魅力这个观点也不正确。前面我们讲沉静型领导就不是张扬，而是潜心的深入一线，说话娓娓道来，如同邻家大哥一样的人同样也具有领导力。因为他们一样在我们的心目中产生美感，使我们产生追随的意愿。第三个是领导者只存在于企业高层这个观念也不确切。前面我们谈过管理者和领导人的交集问题，也就是说越来越多的基层人员也需要学习领导力的课程，从而更好的胜任本岗位的工作，超越本岗位的工作职责，取得更大的成绩。从而通过领导力的提升使他能够在更高的岗位去担任职责。领导力操纵他人这个词不准确。领导力是用来感召他人，吸引他人的。领导力是透明的，而不是操纵这样的词汇所表达的。领导者有不寻常的能力其实领导者都很平常，只有平常才能被大家接受。如果是一个特异功能的有神灵的人，我们还不见得追随。【案例】松下幸之助说他四月份带领北大纵横的20多个合伙人同事去了日本看了几家企业。其中，就去了松下，原本松下是做纺织机的，他通过把老房子改成平房再到现在得展厅，又通过声像通过文字通过实物等等将整个历程展示的非常好。他说我们做企业很难，我们会遇到很多的困难和挑战，有时候甚至是束手无策。但是只要坚定信心，满怀希望，我们就能克服困难，我们就能够取得更大的成绩。同时我们也能够在这过程中收获深深的喜悦。接下来我们可以看看李开复关于什么是领导力的解释。图2-1

李开复的什么是领导力如图2-1中，李开复从三个大的方面解释了领导力。首先，领导力包括三个方面：在宏观决策上具有前瞻与规划的艺术，在管理行为上具有沟通与协调的艺术，在个人品质上具有真诚与均衡的艺术。那么这些我们该怎么如何理解？在李开复的图中，愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要；在管理行为上，李开复认为团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要；在个人品质上，李开复认为均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比忠实更重要。那么该如何理解李开复这更进一步的解释？首先我们先看一看成为具有领导力的人的品质有哪些？一般我们讲到别人的领导力，可以从这个人的品格，能力，知识和情感四个方面着手。而受人尊敬的领导力又包括真诚、前瞻、激情、能力以及聪明、公平、正直、宽容、可靠、合作、勇敢。果断、关爱、自信心、语言煽动能力、关爱、创新、眼光、魅力、胸怀和变革、学习、反思、远见这些因素。那么接下来我们就讲领导力的八大核心修炼和素养问题。领导力的八大核心修炼领导力的八大修炼包括坦诚、包容、激情、正直、反思、远见、变革和坚毅。表面上看去，只不过八个词语。然而仔细体会每一个词的内涵和外延其实是很丰富的。要真正的抓住这些褒义词所包含的内涵是什么，是我们今天学习的重点。国外有人对领导力做过长期的跟踪研究，也有很多人写了著作调查很多的领导力的高层中层，乃至普通老百姓关于核心领导力的要素有哪些。全世界不同国家不同地区不同行业的企业得出的结论比较一致的就是真诚排在第一位。真诚，诚实诚信，一诺千金坦诚包括你所知道的和追随你的团队之间信息是不是对称，你能不能及时全面地准确地披露出你所知道的信息。如果你有信息没有告诉我，而这个信息却是我有权知道的，那么这个时候就是欺骗。你告诉我却没有说全面，或者说你应该今天告诉我，结果你却等到过来好几天才告诉我，这些都不是坦诚相待。我们每一个想有领导力的人一定要注意要尽可能的及时准确全面地跟你所想影响的人去交流，去分享信息。那么我们看看一个很有城府的人和一个率真的人你愿意追随谁？一个率真的人一眼可看到他的内心，你很容易把握；而一个城府深的，一肚子计谋的人该怎么办？我们说城府深也不见得是坏事，率真也不见得是坏事。其实作为领导人，你的目的是领导力，是影响别人，让别人追随你。所以当别人追随你的时候区别就出来了。如果你想命令别人控制别人，那么这个时候率真就会让别人更加信赖你。只有信赖才会有可能追随，而一个当面说一套背后做一套的人阴奉阳违是没有让人信赖的依据的。【案例】2003年的非典一级一级的信息不报，就是隐匿信息不报造成的大灾害。北京市市长被免职就是因为他没有处理好及时上报信息这样的事情。而2008年的汶川大地震就不同，因为信息披露及时快速，每天伤亡多少人，什么情况，严重到什么程度，没有任何遮掩全部披露出来而减少了灾害程度。有人可能会问这样的信息披露会不会出现什么负面？完全没有必要。如果我们有勇气、有信心去相信人民，相信大家，无论是组织还是国家都会敢于披露。披露的越多就越容易养成习惯，这样大家就越容易信赖你。所以对大家来说现在得危机处理都需要坦诚，避免别人从别的渠道知道了他本该由你告诉他的事情。接下来我们看一看学员点评。学员：我理解的坦诚可以用两个词来形容，一个是真诚一个是真实。讲师点评：好的，真实和真诚。很不错，接下来我们谈第二个内容：包容。包容包括两点内容首先，你包容人。不同性质的人是不是能够在你的组织里得到包容，还是你只喜欢不挑刺儿的，只喜欢老实的或者快速行动的？你必须要让自己知道你是不是一个可以团结一切可以团结的人，包容一切可以包容的人。第二，包容那个声音。这句话怎么理解呢？不管是书面的文字还是当面的语言或者是通过互联网给你发布的文件，这里面所有的内容包括批评的，建议的你能不能接受？会不会觉得刺耳，会不会觉得忠言逆耳，会不会觉得面子挂不住，会不会生气？问一问自己的容忍底线是什么？一个人如果在会议上站起来当面指责你，你能不能接受，或者说你会不会怀恨在心？会不会给别人穿小鞋？这些都是包容的问题。【案例】出井伸之是索尼的最新任总裁，当他还是部门经理的时候，当时的CEO是大贺典雄。出井伸之在他的一本书里写到他当时在接受任CEO的时候，他是唯一一位非创业者，前面的几任一直到大贺典雄都是创业者。为什么他可以越级被提拔？因为他每一次在索尼都担任了挑战者的角色，担任了唱反调的角色。所以当有的开会的时候，他没唱反调，大贺典雄还批评他说他没有唱反调，怎么人云亦云。后来，大贺典雄还是越级提拔了他。我们知道，在日本的企业大多是论资排辈的，不像美国企业很开放，很多远视角，日本的企业比较保守，但是却恰恰在这样的企业，索尼的企业有这样的人。这样的企业拥有包容的精神才能发展，而我们今天的员工包容指包容不同的声音，包容不同的行为，甚至为了体现你的包容，你要专门扶持鼓励那些跟你唱反调的提意见的人。当然包容不等于纵容。如果你的想法是不符合这个组织的远大使命，那一定是杀无赦的。如果你是因为爱这个组织，所提出的建议不管对错，不管语言是否犀利，我们都可以包容，但是如果你的出发点不是为了这个组织，而是捣乱，是叛敌派，那我们就应该毫不客气。同样，我们看学员的点评和理解。学员：作为领导力修炼的八大要素之一，我的理解有两点，第一个是包容不等于纵容，第二个就是包容是要求能够接收不同的观点和声音。讲师点评：能够很理性的分析，说的非常好。接下来我们看第三个要素激情。激情激情是说一定要对一个事情有执著有感染力的能力。不管你是哪种类型的领导人，你都要做一件事，就是有一种情火一般的热爱。对你的事业，对这个组织目标，即使是一团闷在心里的火也能被大家感受到。有的人表现的特别快和迅速，让别人立即感觉到。而有的人就如同一个默默爱着一个女孩的男孩，其实你还是能感觉到的。同样，热情不一定完全是张扬型的，可能很内敛，但是那种对事情的热爱，对事业的坚毅和执著会让人感觉到的。对于创业的成就，对于未来远大的理想，你有没有足够的激情去克服所有的困难？大家都知道唐僧的性格，根本不张扬，然而他虽然慢条斯理却是激情十足的对待取经。对取经的热爱，无论他遇到多大的困难都没有关系，即使是他自己的性命也在所不惜。相信大家想到唐僧的性格就能明白理解我们要说的激情是什么。千万不要以为激情就是一个张扬，就是一个热烈。也许内心是这样，但是表面上看上去还是四平八稳的。1加1等于几，不等于2，不等于3是数学家陈景润对数学的热爱，他花了毕生的精力去反复研究这个课题，经常走着走着就会撞到树上，这就是偏执，这就是对这个事业的热爱。讲激情还是要让别人跟随你，还是讲通过你的激情去影响别人追随你，如果你内心自己都不相信，都没有这样的激情和热爱，那么别人是无法被你感染的，是无法愿意追随你的。学员理解：我的理解是全身心的投入和远大的目标。正直提到正直首先想到的就是你要公平，不能够任人唯亲而是要任人唯贤。手心手背都是肉，不能有自己的一个所谓的核心小圈子，排斥异己。【案例】蒋介石和毛泽东最大的区别蒋介石对待下属是不公平的。解放战争时期表现的尤其明显，黄埔的嫡系部队所形成的是他的心态，完全不能努力到位。主要原因还在于不正不公平带来的。不能做到任人唯贤是一个主要原因。2.浩然之气。浩然之气指你的发展不能是为了蝇头小利，或者说为了一个金钱利益，而放弃了自己的一些原则，放弃了自己的一身正气。如果你缺失了正直，那也不会让人追随。所以你到底是为了一己私利还是有普世价值观，你是处处遵守法律的底线还是处处违规都会影响到追随你的人员的多寡。学员理解：我认为正直是分为两个方面。就是对自身的修为上面，我一直强调觉得是叫无欲则刚，当抛去自己的私利的时候，你可以更为坦然的去面对问题；对下属来说，我觉得更多的是要强调一个公平和公正。这可能是对我们管理上面有很大的好处。讲师点评：非常的好，你要想正直，你只想看长远，不为短期利益所困，你一定把自己的欲望缩小，无欲则刚，只有大理想大抱负才可能做到不计较蝇头小利，也就是我们所说的浩然之气。接下来我们看第五个方面——反思。第六讲领导力的八项修炼（中）

反思有的时候别人知道我们不知道，有的问题我们知道别人不知道。这就是为什么我们要反思的原因。也是我们前面提到为什么要透明公开信息的原因。你披露率真的去跟别人沟通，使自己知道的别人也能知道，那么我们自己不知道别人知道，别人愿意告诉你吗？如果自己没有空杯心态，如果不能让别人告诉你，你自己都不知道自己，你是没有办法改进，没有办法成长的。不能成长，不能与时俱进就等于你在退步。想一想别人怎么看待你，别人会告诉你吗？你耳旁听到的是不是都是赞美，都是阿谀奉承？这个时候你面临三种环境，别人告诉你，别人基本没有告诉你还是别人告诉你的很多？2．我们要做到反思，就一定要有谦卑心态。不要居高临下，不要高高在上，不要以为别人不如你，一日三省吾身是很有必要的。每天记下今天我怎么做的不对，怎么做的不好。其实，大家想一想，就会发现凡是那些一步一步没有什么背景却能做的很有成就的人都具有这种反思精神。我们说在一个地方只能犯一次错误，避免同样的地方犯同样的错误。学员理解：我们在外企，比如说做这个工程或者项目的时候，做一段时间后就会有个反思的过程。就是把我们之前做的所有的事情拿过来看一下，哪儿做的好，哪儿做的不好，然后下一次可以吸取教训，这样支持下一次更好的行动。讲师点评：很好，这里我再补充一下。美军作战的时候都会在战斗结束以后进行一个总结，总结以后就会把需要改进的地方描述出来，描述以后在这个军队中形成手册，以后避免在同样的地方再犯同样的错误。在一个地方只能犯一次错误，这样才能使他们减小牺牲和伤亡。这样的改进，在工厂里也是，日清日高，精益求精，丰田模式就是在很多地方不断的学习改进，在调整中进步。我们只有这样才能通过量的积累达到质的变化。远见远见包括三个方面的内容。在八大核心修炼中，远见是最能跟能力贴近的，而不像是其他的因素和品格更加贴近。必须有前瞻性。这个前瞻性要求一个人必须有素养、有专业能力，有专业知识。在专业能力下，能够拨云见雾，能够看清迷雾前方的前进路线，前进的方向，能够像灯塔一样，指明前进的路线，前进的方向。这种能力我们可以从企业家在率领企业转型的时候看出来。有的企业家很有前瞻性，判断准确，转型成功。而有的企业家则可能错失良机，缺乏前瞻性。【案例】海航的陈峰当年以1000万资金起步，现在得海航以及大的新华航空进一步整合已经使陈峰所领导的航空公司成为国内航空业的佼佼者。甚至有人把海航跟美国最好的航空公司相比较。想想当年的1000万连架飞机的空架子都买不上，如今却有今天的口碑和品牌，甚至谁还能想象出海航的未来呢？通过整合通过服务，有前瞻性的这样的企业未来的广阔空间将是什么样子？企业家们凭借自己的前瞻敏锐，凭借自己的综合素质判断大事的能力，他们领先进入一个领域，而且持之以恒，把这个产业，把自己的公司做大。远见跟一个企业家的决断力判断力有关。我们看到很多的信息时，要比别人看得更远想的更多，这个时候实际上我们的判断也越来越难。这就需要我们的企业家有敏感性以及直觉。企业家还要有企图心。当你没有企图心的时候，即使你看到远方你也许还是不敢下决心。因为毕竟你看到的远方还是模模糊糊的，你不敢肯定，更不敢确定。因此这个时候其实需要你加入自己的直觉判断。如果想要有更多的可能性，则必须加上你的远大的目标。有一个远大目标的时候你看到的跟别人看到的才能完全不同。如同看一个小池塘，如果你有前瞻性的话你可以想象池塘里有一条大鱼，而别人不能。1亿的市场里头，你占80%的份额才是8000万，而你要打开事业的时候你要看到100亿，100亿对1亿的市场时，你就要挑战自己的综合素养，你需要更多的信息量来做决策。这时候的压力和感觉是完全不同的。学员理解：我认为远见就是一个站在高处一览众山小的过程，然后具有领导力的人就把所有人带到更高的层次，大家一起去分析问题解决问题。这样看问题的话就会更加的准确。讲师点评：说的非常好，其实说到远见，把具有领导力的人的境界拔高了一些的同时也把部下的境界往上拔了一拔。接下来我们看第七点——变革。第七讲领导力的八项修炼（下）变革胡锦涛总书记提出过创新是一个民族进步的灵魂这样的说法。那么一个企业家或者说领导力是感召一群人带他们去一个没有去过的地方，没有去过的地方就是走新路，即创新改革。所以时刻保持创新之心，改革之心。招商银行的理念文化口号就是“因你而变”，也就是说招商银行所有银行的这些功能都因你消费者的需求而改变，它因你消费者的需求而不断改善。看看招商银行是怎么做的我们将不难发现他们确实是这么做的。马蔚华所领导的招商银行的成功实际上就是不断关注消费者的感受来改变自己来赢得成功的一个过程。【案例】马云当初创业的时候都没有成功，包括到北京创业的失败，后来又回到杭州，带着18个人回到杭州，最终创立成功就是B2B。帮助中小企业家做生意，网上开店，使他的生意范围迅速扩大，使供需双方在方寸之间见面了。马云给大家写了一封信叫《拥抱变化》。就是我们要创新要变化，变是永远的不变。随需而变是一个比较好的方法。内部的管理出现了小的问题，就及时调整。感觉到客户有我们更好的服务流程，我们就需要改进自己的服务。这个随需而变提出以后也受到了不少的质疑，也不容易坚持。那么，该如何去做呢？随需而变跟随意而变有什么区别呢？大家觉得天天变，变乱套了该怎么办？随需而变和随意而变其实很不一样。随需而变说的是我们要与时俱进，要根据需要而变化。它不代表不慎重，它只是代表了强化需要，根据需要而变。而随意而变代表的是不慎重。这两者之间有着本质的区别。如果害怕变乱套了，我们可以研究一个机制，比如说我们所有的新的东西出台都需要进过提案人和相关委员会的处理。也就是说提案人你要把你的提案写清楚。当提案人在改提案的时候就会深思，否则他很正式的提出会受到方方面面的攻击。另外变革应该用这样一句话形容：早一步找死，晚一步等死。用另外一句话解释叫做：不变革等死，革命找死。那么该怎么办呢？一定要把握好度，要学会小步快跑。就如同学开车一样，把握好方向盘微调一定要学会。柳传志就说过这么一句话：“要学会拐大弯原理。”具有哲学思想高度的拐大弯不像动则革命，这个事变革把握好的一个度。没有变革人愿意在一个环境里头慢慢的消磨了意志，如同温水煮青蛙似的。恐惧变革，害怕创新，不愿意面对不确定性，其实当我们习惯了不确定性世界就是不确定性。学员理解：我觉得应该首先是对市场的分析，因为我想变革的主要目的是提供更加完善的一种服务给客户，就如同政府是为了人民一样。我觉得在变革之前，应该做一个充分的市场把握和全局观的把握。而除了做这个把握外，我觉得领导人必须考虑到自己的一个胆识问题和执行力的问题。然后在讲师讲到变革要把握一个度的时候，我非常赞同，变革有大有小，有的是国家名族的很大，而有的是一个人或两三个人的岗位的一种创新和变革。我们泰康人寿有一位企业家陈东升就说过，创新就是率先模仿，他也创新，也变革，但是他就是把一些别人的国外的一些成熟的东西自己拿来运用。这其实也是一种谨慎的变革方法。我觉得变革就应该像吃饭穿衣，喝水呼吸一样变成一种习惯，但是每一次变革一定要慎重。坚毅一个领导人或者有领导力的人，我们想追随的人一定是有坚忍不拔的百折不饶的意志和品格才行。如果一遇到挫折就回家就是妥协，成了叛徒。因此，只有一个勇敢果断的领导人才愿意被追随。因为追随的人知道他会克服困难，逢山开路遇水填桥。其中，这里面要注意两点：优柔寡断和刚愎自用。如何把握好这两个度而义不容辞的走下去就需要我们适度地学会调整。坚毅不代表完全的固执。固执己见、刚愎自用并不是坚毅，我们要学会倾听才行。因此我们说在大的原则大的方向上我们的价值观不能动摇，但是我们在具体的战术上要进行修正，把握好度。终身追求是信仰，具体策略上还要兼听则明。这要勇于自我否定。学员理解：我觉得坚毅就是两个字，坚和毅。坚就是坚强，毅就是毅力。作为一个领导者和企业家我想这是必须兼备的一个品质，否则的话没有这么一种追求，没有这种理想是很难带领一个企业或者单位走向辉煌的。前面我们讲到了领导力的八大核心要素，讲的是我们的修炼内容。然而我们修炼的最终目的是要跟我们的团队产生关系。否则，即使修炼再好一个人还是不能做好一件事情。那么如何跟团队发生关系，引导更多的人去跟你走，是我们这一讲要学习的重点，它包括达成愿景、勇于授权、善于辅导、引发参与、关爱大家、以身作则、强化自豪和建立机制八个方面。第八讲做好领导的八大要领（上）

一、做好领导的八大要领达成愿景【案例】大家都知道马丁路德金有一个很有名的演讲叫《我有一个梦》，在他的演讲里他的一个梦想就是人人生而平等，希望美国的黑人和白人是因为品行的优劣而区分而不是靠皮肤的黑白而区分人。这样一个梦想能成为经典之作是因为他的愿景很好，期待的是一个全面而平等的社会。达成一个愿景不是说自己随心所欲的制定一个目标就是愿景，那只过是你个人的想法和个人的情绪。而达成愿景是说你要跟大家共同的讨论共同的形成一个目标或者说形成一个共同的价值观。我们叫愿景叫使命叫价值观。愿景是我们希望我们的未来可以达到的一个景象。使命使我们的希望，我们能为别人做什么，能为别人做什么不是我们达成什么，使命是为别人做什么。价值观使我们遵守的基本原则的天条。愿景、使命和价值观是有区别的胆识它们又都属于一类。这些东西需要我们一起来讨论形成。一个组织一定要有自己的愿景、使命和价值观并且要白纸黑字的写下来，并且让大家知道。很多的企业领导人可以很清楚的知道自己公司的愿景、使命和价值观，而它们的员工却不清楚。只有员工和领导在愿景、使命和价值观上达成互相一致的时候才可以更好的为该公司服务。如同信仰，要让别人信你，你就必须让他知道你的愿景、使命和价值观是什么。不同的企业有不同的愿景和价值观。有的企业特别强调营销，有的强调服务，以客户为导向。还有的企业以偏重于技术为导向，也没有错。只不过作为领导人要尽快的跟大家达成商定磨合研讨出并坚决宣贯大家共同的愿景使命价值观。学员理解：我认为作为任何组织，它每天都有各种各样的活动，但要把大家聚集在一起，最主要的是指明大家前进共同的方向并且确立下来。在战术活动上虽然可能有很多不同，但是我们大的方向上，大的理想上是一致的。勇于授权大家在讲勇于授权的时候首先请考虑一下自己舍不舍得授权，不能授权的原因是什么，为什么你不愿意授权给别人，为什么你的上级不能给你授权？这里面包含了一个自信和他信的问题。自信就是你有没有信心靠非刚性权力授权给别人。因为你授权给别人刚性权力了，你就得靠非刚性权力即柔性权力来发挥你的影响力。如果你没有信心，你就会觉得没有了这个刚性权力，没有了命令权指挥权和奖惩权以后别人不会听你的，所以你不愿意授权。那么这是一种没有自信。不他信。就是说不相信你的团队，你会想着我授权给他，他能做好吗？他如果做不好弄砸了我该怎么办？我授权给他，他背叛我怎么办？如果一个企业的董事长抓着权力不放，总经理也抓着权力不放给各部门，什么事都是总经理自己去做。这明显是中国的民营企业，家族企业的特点。我们历史上的诸葛孔明就是各方面都是天才，唯独在任人方面总是事事亲问，最后劳疾而终。想一想你到底是不自信还是不自信，当然我们还有合适的机制的安排。不是说授权就是无限权力。每一个岗位都会有自己的责权和权利。【案例】美国上个世纪二三十年代大萧条时期，福特的处境很困难，老福特以每日工资5美元的高薪吸引到了全美的技术工人，络绎不绝的人来应聘，每个人的工作速度都很快。每个人拧螺丝的时间全部都根据机器流水线的设定而全部锁定了。高效率带来了高收入，福特当时说他的一种型号大批量生产，满足了人们对汽车的刚性需求。然而是刚性需求而不是个性化需求。老福特说他完全靠自己，根部不需要任何的分权，只要稍微有权就统统打掉。这样成也萧何败也萧何，在斯隆通过高度分权体系的打压下，福特公司连续多年亏损。学员理解：不授权的团队很难很快的成长，这是我对授权的一个看法。讲师点评：补充的很好。我们要知道领导力就是要发挥大家的能力，感召大家自觉去工作，从而创造业绩，实现组织的伟大目标。所以你要知道说服大家自觉的去工作，一定要分权一定要授权。你的下属即使读过再多EMBA的课，可以掌握很多的知识，但是如果他没有实践，他永远不可能做好，你只有授权给他做才能有机会让他做好。只有你的放权他才能在团队中，在真正的实战中练习自己的能力，成长的更快。团队成长的快，你才可以授出更多的权，才会使更多的人有能力做跟多的事，最终成为一个强大的组织。第九讲做好领导的八大要领（中）善于辅导。【案例】有一个老和尚带着三个徒弟，在路途中他们遇到一个峡谷。老和尚就想怎么样才能说服三个徒弟过去。他说谁如果能过去，我就给他的父母买一个院子和几亩薄地。其中一个和尚听了，心想我得报答父母，出来都不知道父母怎么样了，蹭的一下就跳过去了。另外两个徒弟都不动，老和尚看自己的招数不灵，就说你们谁是最勇敢的人就跳过去，第二个徒弟觉得这个好，一定不要当懦夫，荣誉比生命还重要，于是也跳过去了。眼看着第三个徒弟还不动，老和尚就想着给钱不要，给名也不要，他急中生智连忙说道老虎来了，没想到这个徒弟立马跳过去了。原来这个徒弟怕死。通过上面的案例我们不难看出要善于辅导就一定要了解大家。马斯洛有一个五大需求原理。从下往上分别是生理，安全的需要；理解的需要；尊重的需要以及自我实现的需要。这五大需求是递进的满足的。看大家都需要什么，还有我们也需要懂得双因素理论。双因素理论即激励因素和保健因素。1.什么是激励因素什么是保健因素？第一，要了解，看他需要什么；第二，要善于倾听。你辅导中很重要的就是不仅仅是你说，你是需要说，你要告诉方法，告诉他技能，但很重要的是你也要善于倾听。他到底发生了什么问题，如果你不善于了解倾听就开始辅导只会张冠李戴，不会达到事半功倍的效果。如今有一种倾向叫走动式管理，开敞式办公。大家去惠普就会发现他们的领导没有单独的办公室，而是一个公用区的一个角落里头有一个稍微宽敞一点的地方，稍微比员工做大一点的桌子。这样创造出来的一个辅导沟通的环境就很好。2.另外一点就是要克服深入一线的恐惧。现在我们越来越多的领导或者说太多的个体管理者他们不敢往一先走。而恰恰要想锻炼领导力，要通过领导力感召大家就需要敢于下一线，敢于到前线去，敢于到基层去。可是很多人的问题是不敢去。为什么呢？因为不知道要说什么，不知道要问什么。这样不行，克服这种恐惧或者是要形成不时到基层到一线去看一看。你要敢要能去辅导。一线的工作你懂不懂，你敢不敢辅导？这些都很重要。而要辅导的过程就要善于讲故事，善于做比喻。【案例】爱国者的老板冯军，他经常跟他的员工讲他原来清华毕业后骑三轮自行车去卖电脑。一个辅件硬件赚5块钱就卖，大家都叫他冯五块。他为了激励一个员工向他学习，让员工从一个普通员工到一个管理者，他就用象棋给员工来说明道理，给他们讲企业文化。他说中国象棋里这个兵过了河还是兵，而国际象棋则不同，国际象棋的兵过了河以后可以称王，可以升官，可以有更大的力量。他说咱们的员工就是国际象棋里的兵，只要勇敢过了河，就可以当部门经理，可以当副总，当总裁。他还请胡荣华、聂卫平和谢军这些国际象棋大师到他们的企业去玩这种棋文化。其实从这中间我们可以看出一个优秀的企业是能够从内部培养干部的，比较优秀的企业是能够从内部培养讲师的，最优秀的企业是能够从内部培养教练员的。每一个上级都是一个合格的教练员。善于讲故事，善于比喻，按照自己的思想影响更多的人，按照自己的思想，按照共同的愿景实现共同愿景的共同目标。要实现这些就要沟通，就要辅导。学员理解：我认为帮助别人然后让他觉得自己可以肯定自己，让他体现自我价值，帮助别人，让我们自己感觉到使别人实现了他们的自我价值。引发参与。作辅导的时候，你可以给员工讲，让他完成工作，参与怎么达到群策群力，怎么让每个人都是创新者，都投入到这个改革变革日常运营之中，却是很难的。

【案例】GE的杰克•韦尔奇有一个很重要的口号和理念就是群策群力。他想尽一切办法做到这一点。开会的时候他把各个单元的负责人叫到一起，大家讨论分析每个业务领域遇到的困难和挑战。下一步的行动方案是什么。在群策群力里一个很重要的因素就是努力的想办法，去寻求大家的反馈意见。大家很多人现在不爱说，也不爱动脑筋，即使是动了脑筋有的时候也好像憋着不愿意参与，总觉得决策都是领导的事，反正领导定了我们就对着干。他们不愿意以积极的思维，活跃的思维去思考一个东西，去参与。这也是我们各级组织各级领导都会面临的下属的问题。该怎么办呢？怎样才能想尽一切办法，来调动大家的积极性，来引发大家的广泛参与。说到参与，这也包括两个方面。首先，领导交办的任务完成不好，这其中更多的是提升员工参与的内涵，就是让员工不仅能干好领导交办的任务，还能够积极地找出不足并改正，提出合理化的建议。

【案例】比如说一个公司里为了调动大家的积极性，可以有一个协同平台。如果有一个问题需要讨论而且大家很快很容易就能行成热点的时候，大家七嘴八舌的热点讨论的时候，别人有一个长篇大论，像对一个方面的建议的话，我们就可以紧接着更帖讨论，协同平台群就会群发大家跟着讨论，和他对抗，挖出他的思想。这样的一个习惯是培养别人发出不同的观点，不要让别人不再发挥他的积极性。学员理解：我觉得我说的可能和你说的有一些反差。这个引发参与在实际工作中是很不容易的。以前我们说一个人被评为先进，过去榜样的力量是无穷的，而现在大家其实很反感。比如说今天我们表扬了这个人，那么别的人就不平衡。那么这个时候我就要让他们同事之间互相参与。这个时候就要勇于授权，这件事交办给你，你做好了，趁这机会表扬你，下一件事再交给别人，所以这个让我怎么来理解？怎么来体现这个领导让下面职工都有参与？讲师点评：确实能做到真正的引发参与不容易。但我们刚才的例子就引发很多人参与了。也就是说我们以前评先进，树榜样什么的假大空的多，定性的多。那么年底很长时间都是在做评选活动，那么我们可以把它调到每周，而且你可以用一个很小的故事来叙述。什么意思呢？就是在讲这个故事的时候只要用到时间地点和人物加上事情，你不要用形容词。这个时候你可以点评一下这个事复合价值观的哪一条，这样的一个真实的小故事是我们身边的，不是一个高大的形象，更不是假大空。这样，不像以前有可能一年才遇到那么一个人的案例，这样的小故事可能有很多，你可以提，可以不提。但是你做了这样一个举动以后，就会有很多人参与进来，而我们的故事积累的多了也就可以装订成册，跟员工手册一起让所有的新员工进来学习。所以其实这个荣誉也是永远型的。好的，其他的我们不再冗述，接下来我们看如何领导的第四要点——关爱大家。关爱大家我们作为领导，或者说是想拥有领导力的人都对我们希望感召的人守善。无论是想把大家引向何方，所有的这一切都是为了大家好。如果你说你感召大家不是为了大家好那么你首先就错在了出发点。

【案例】如果我们的企业里面有一个员工因为有一个更好的事业机会而想调动换一个城市，或者说因为自身的进步需要而去求学离开你的组织。你是很怨恨很不满意，还是由心而生的一种喜悦？当领导的和当父母的在这个时候能做到心情一样吗？父母虽然觉得孩子远离了自己可是却照样支持孩子，鼓励孩子，因为他们爱孩子。我们作为有领导力的人可以这样投入我们的感情吗？如果你真的有这种态度，那么一定会形成互动，哪怕他不在你的公司了，他在别的地方了也会一样对你这公司关注和支持，贡献也不见得就减小。如果你由心的是理解的态度，是喜悦的态度，那么你的举措也会不一样。试想你在给他做推荐信的时候所签的字，就如同大学生毕业后拿到毕业证上有校长盖得章一样喜悦。一个职业证明就是帮助别人工资提高一点的依据。当然这主要是和他的能力以及跟企业岗位的适配性。有人会说这不是纵容鼓励别人走吗？是也不是。要知道更多人会知道，更多人会感动，更多人会留下来。福兮，祸所伏；祸兮，福所倚。这个东西因果之间好像我们退一步海阔天空一样的道理。当然关爱并不是说只有离职这一个方面。在组织内部是不是让他不断地成长，提升他的能力。因为你是工作环境，社会是个市场，残酷的市场竞争环境。【案例】被美国媒体誉为侩子手的杰克•韦尔奇在企业内部强调“271原则”。就是重点20%激励，10%末位的人坚决淘汰。20年如一日的末位淘汰制度。即使是淘汰了几年后一个部门其实很难再找到一个比较差的去进行淘汰了他还是同样进行淘汰。然而，即便是这样一个人，他还是同样热爱大家关爱大家。他说：“我不能保证每个人都在GE终身就业，但是我要让你在GE学到终身就业的本事。我保证你有终身就业的能力。”在GE工作给大家进行更多的能力的提升，这是真正的从原点爱大家，让大家永远有这个竞争意识。所以GE出去的人在500强的企业当CEO的不是个别现象。很多的企业组织培训的工作，为什么？就是因为爱大家。其实一般人都有自学能力，都会看书看资料，公司企业这么做的原因就在于要给员工更多的选择。关爱大家就是不要去关爱个别人，而是全体职员，甚至更多的人的社会责任。汶川大地震以后，上交所出台了一个政策，要求上市公司在出台企业年报的时候出台企业社会责任报告，要突出体现每股社会责任。每股社会责任要像每股的净资产一样跟股东报告，要跟社会沟通，不强制。然而7月份清华大学公共管理学院的副院长写了一本书《NGO组织以及社会责任》，在书中提到在中国正式的出台社会责任报告的企业只有可怜的几十家，要知道中国有几百万大中小企业。其实社会责任报告里有重要的一点是它实际上是领导力一个重要方面的体现。学员理解：我认为关爱大家即是社会责任也是企业利益的所在。正如您所说的关爱大家最终也是符合企业利益的，也是为了达成企业组织目标的。关爱大家是一种爱心，是一种行动，但目的还是要回到企业的目标利益上。第十讲做好领导的八大要领（下）

以身作则。以身作则意味着把一个词“给我上”换成了“跟我上”。这里头强调的是一些基本的理念。比如说王子犯法庶民同罪，比如说曹操割发代首。这个其实大家在看电视电影的时候也可以注意到，国共两党的军队在交锋的时候共产党的干部总是喊“同志们跟我冲”；国民党则是“弟兄们给