如何成为杰出的一线管理者

一线管理者宣言—我成长，我出色如何成为杰出的一线管理者——制造业中层一线管理者全面培训1不想当将军的士兵不是好士兵

不想当经理的一线管理者不是好一线管理者一个真实的故事：两位年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅〞。B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是一个组长。有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。2杰出一线管理者培训一线管理者的角色认知出色一线管理者应具备的能力如何培养自己成为出色的一线管理者杰出的现场管理解决问题的方法员工培育与指导领导和鼓励员工有效沟通效率管理和目标管理3培训课程纲要一、角色认知—自我定位二、以点带面—基层现场管理要点三、现场之机、料、法管理四、现场就是市场-5S管理五、看板管理与拉动生产六、源头活水—员工培育七、管理根本—有效沟通八、现场人际关系管理九、如何领导和鼓励员工4一、角色认知—自我定位1、中国制造业的开展趋势●由独立自主开展到融入全球重组分工●引进国外先进技术与自主研究开发相结合●大力开展劳动密集型产业，积极开展资金密集型产业，集中优势，有重点地开展技术密集型产业●由研发、销售“两头在外〞的来料加工为主的经营模式转变为“研发——生产——营销——效劳〞一条龙的经营模式制造业要走新型开展道路，还必须高度重视制度创新、管理创新，技术创新，培养和造就大批德才兼备的科技和管理人才。作为基层管理人员--一线管理者，你应该想到和做些什么？5一、角色认知—自我定位2、一线管理者的定位●班组是为了共同完成某项生产〔工作〕任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的根底上所组成的一个工作集体.■班组是企业的细胞■班组是企业管理的根底■班组工作是企业一切工作的落脚点●一线管理者是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。●常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等6一、角色认知—自我定位2、一线管理者的定位班组在企业中的作为：提供有价值的产品、效劳利润的分享：员工、股东税金、公益再投资满足客户的需求利润的获得班组7一、角色认知—自我定位2、一线管理者的定位经理一线管理者一般员工层投资者兵头将尾履行三个代表8一、角色认知—自我定位

3、一线管理者的职务说明一线管理者职务说明●直接上级：主管〔课长、经理或厂长〕直接下属：员工●工作职责〔内容〕：■日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、环境管理■机能管理：质量管理、本钱管理、交期管理、平安管理、士气管理■辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议●工作责任：■保证和提高产品质量■提高生产效率和效果9一、角色认知—自我定位

3、一线管理者的职务说明一线管理者职务说明〔续〕■降低生产本钱〔材料节省、能源节约、人力降低〕■搞好生产现场管理--防止工伤和重大事故〔平安操作检查和监督〕--员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训--生产现场5S管理●根本能力：■现场管理能力■解决问题的能力■效率管理和目标管理能力■组织和有效沟通能力■员工培育和指导能力■领导和鼓励能力思考题：一线管理者有哪些权限？10自我检讨----你属于哪类一线管理者？一线管理者类型类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做一线管理者，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥一线管理者应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题11案例分析与讨论阅读以下员工与糟糕的一线管理者共事经历的表达，然后答复以下问题。案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人〞。案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮助，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：‘没有出事就行’〞案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了〞1、你认为这些一线管理者对其员工的绩效有何影响？2、你能从上述四个案例中学到什么？12二、以点带面—基层现场管理要点1、现场管理的意识●品质意识〔品质是制造出来的〕●客户意识〔以顾客为关注焦点〕●问题和改善意识〔主动发现和提出问题，而不隐瞒问题〕●本钱意识〔彻底消除浪费、改进工作过程质量〕●团队与合作意识〔是一班人做事不是一个人做事〕●竞争和学习意识〔鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习〕●创新意识〔针对技术、工艺、管理等开展提案改善〕13二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法●抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作上班前：〔1〕应提前10至30分钟〔2〕先检视部门环境卫生〔3〕查看当日早上使用备料状况〔4〕当日生产方案再确认〔5〕设备故障排除上班后：〔1〕早会，点名问候，昨日小结、要求和本卷须知、安排工作〔2〕确认有无临时缺勤人员〔3〕临时缺勤人员和人力调整〔4〕有否新手，工作指导〔5〕生产准备工作14上班中：〔1〕检查机器，工具是否正常使用及保养〔2〕作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援〔3〕有无依照生产方案的进度〔4〕查看每位员工的工作有无依照标准作业〔5〕生产制作过程中，确认产品品质〔6〕有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善〔7〕有无人员工作情绪不稳定，给予协助〔8〕生产平安状况的检查〔9〕有无产品堆积情况，应随时处理〔9〕生产和品质异常情况信息收集与反响〔10〕生产环境随时保持流畅〔11〕报表与图表的查看与签字15下班前：〔1〕上级指示及下属反响的问题应当日处理〔2〕次日工作预先做准备〔3〕应保存思考时间〔人员任用、工作指导、推动事项、改善工作〕〔4〕下班前应检视部门内工作环境及平安事项〔5〕查看当日工作目标达成状况〔6〕主持班后会〔7〕检查车间设备及水电情况提示：生产一线管理者在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。16二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法●决定重点管理工程---工作中能否抓住重点，是能否胜任一线管理者角色的关键在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？怎么办？■某个设备坏了，停在那里等你报修；■主管让你马上报送一份近期生产记录■有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位■有个物料迟迟未到，半小时内就要停产■某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好运用“重要的少数〞20/80原理，重点管理并优先管理以下工作：〔1〕影响后序工作的事务；〔2〕有牵连影响的跨部门工作〔3〕影响目标指标指数的事务〔4〕上级特别强调的事务；〔5〕员工非常关注的方面。等等17二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法●运用管理循环〔PDCA与SDCA〕达成目标PDCA：PLAN〔方案〕D0〔实施〕CHECK〔检查〕ACTION〔措施〕SDCA：STANDARD〔标准化〕D〔实施〕C〔检查〕A〔措施〕■应用PDCA改善前，应用SDCA来标准化■所有生产制程在开始运行前都不稳定，在这个阶段，稳定制程使产量固定是最重要的■待标准建立并稳定了，那么可以用PDCA来提升制程能力，但是一旦制程改变，又会马上变得不稳定，需要以SDCA加以稳定化18PDCA与SDCA关联ACPDACPDACSDACSD提升制程能力关系图将制程稳定化19二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法●运用6W3H进行工作筹划〔方案〕针对品质、本钱、交期、平安、士气等一切的管理，明确管理对象，有效的筹划〔方案〕是成功达成目标的开端：

⊙WHAT，什么事？〔工作内容〕⊙WHICH，那些选择？〔决定〕⊙WHY，为什么？〔目的〕⊙WHO，什么人？〔执行者/监督者/管理者或对策者〕⊙WHEN，什么时候？〔阶段/进度/时间表〕⊙WHERE，什么地方？〔地点/区域/空间〕⊙HOW，如何做？〔工作流程/作业步骤〕⊙HOWMANY，多少数量？〔程度/目标/指标〕⊙HOWMUCH，多少费用？〔本钱〕20二、以点带面—基层现场管理要点3、让一切处理管理之中—问题把握与处理●什么是问题问题是实际状态与应有状态的差距●面对问题的态度凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善●解决问题模式〔三大十小〕三大步骤：〔1〕开掘问题〔2〕分析问题〔3〕改善问题21开掘问题—把问题看作成一座冰山问题冰山现在看得到的,可感觉,可测量

问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象22开掘问题—应用5WhyIH工具■丰田生产方式：“反复提出五次为什么〞■垂直式思考,針对问题一层又一层地深入■通常第一個答案不会是真正的答案■5Why可以找出真正的原因■找原因用5Why+想方法用1How■简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加1H，Howtofixit.235Why案例—为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑缺乏?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5:为什么润滑帮浦的轮軸会耗损?答1:因为机器超载，保险丝烧断了答2:因为軸承的润滑缺乏答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮軸耗损了答5:因为杂质跑到里面去了245Why的分布层次分布现在看得到的,可感觉,可测量

问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑缺乏?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮軸会耗损?改善行动25二、以点带面—基层现场管理要点解决问题十小步骤(1)问题定义：⊙问题内容是什么〔WHAT〕？⊙是谁发现或发生在谁〔WHO〕？⊙何时发现/发生〔WHEN〕？⊙何处发现/发生〔WHERE〕？⊙如何发现〔HOW〕？〔2〕问题检讨：⊙为什么是问题〔WHY〕？影响、标准⊙程度〔HOWMANY〕、本钱〔HOWMUCH〕⊙观察⊙收集客观数据26二、以点带面—基层现场管理要点解决问题十小步骤〔续〕〔3〕问题深化/开掘：脑力激荡、要因分析图〔4〕问题确认、界定：查检表；〔5〕原因分析：要因分析、柏拉图、系统图〔6〕对策拟定：脑力激荡—原因排除〔7〕对策分析：决策矩阵法、多数表决法〔8〕实施追踪：甘特图甘特图〔9〕效果确认：柏拉图、推移图〔10〕再发防止：标准化、模式化27二、以点带面—基层现场管理要点3、作业日报的管理●作业日报的作用■作为产品和生产活动有效性的证据■用于沟通和交流■当出现异常或问题时，作为原因追溯的依据■方便各级管理者掌握现场的实际情况●作业日报的常见问题■不愿意填写，觉得浪费时间■填写马虎，不标准■自己不愿意填写让他人代填写■未经培训指导，填写错误多■随便更改已填写好的报表■随便放置，没有起到应有的作用

28二、以点带面—基层现场管理要点3、作业日报的管理●作业日报的设计要求■必要的事项完整，栏目尽量精简■工程填写顺序要符合作业习惯■尽量减少文字描述，用数据、符号等填写■设计用纸要根据作业日报内容来定，防止过大过小●作业日报的填写要求■对作业日报的填写进行培训指导■由操作员工填写，不能代替填写■该填写的工程不能漏项■填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需有签名■填写人、审核人〔批准人〕不能空白■正式作业日报不能用铅笔填写29二、以点带面—基层现场管理要点3、作业日报的管理●作业日报的日常管理■建立作业日报清单和管理台帐■传递和报送及时■定期收集和归档作业日报■规定保存期限，定期整理、清理和销毁●作业日报的利用〔数据分析〕■定期对作业日报的内容进行汇总和统计分析■利用统计方法分析作业日报■发现存的问题，分析原因■针对原因，制定对策实施改进措施〔纠正/预防措施〕

30二、以点带面—基层现场管理要点4、七剑下天山—现场效率改善●所谓“七剑〞是指现场管理常提及的七大改善手法，包括QC新老七种工具，名称如下：⊙老七种工具：检查表、层别法、因果图、柏拉图、直方图、控制图、散布图⊙新七种工具：亲和图、关联图、系统图法、矩阵图、PDPC法、箭条图、矩阵数据解析法●在生产现场管理最常用的改善手法有：〔1〕检查表〔2〕层别法〔3〕柏拉图〔4〕因果图〔5〕甘特图〔6〕头脑风暴法〔7〕推移图下面进行简单的应用介绍31二、以点带面—基层现场管理要点〔1〕检查表〔一种简单实用的工具〕应用步骤：1〕确定检查对象2〕确定检查工程、检查频率、检查人员3〕设计检查表4〕依据检查表工程进行检查，收集数据并记录5〕检查结果汇总，公布〔必要时〕6〕对检查出的问题要求责任部门/人及时改善7〕检查人员在规定时间对改善效果进行确认32二、以点带面—基层现场管理要点检查表举例：×××产品生产不良统计表〔5月1日-30日〕生产日期生产数量不良数量不良项目生产工序操作员7/58/59/510/511/533二、以点带面—基层现场管理要点〔2〕层别法层别法又叫分层图、分组法。把搜集到的大量有关某一特定的主题的统计数据加以归类、整理和汇总的种一方法应用步骤：1〕确定研究主题〔不良统计、报废统计，缺勤人数等〕2〕制作分层统计表并收集数据3〕将收集的数据进行层别，一目了然4〕对分层的数据进行比较分析，确定改善工程34二、以点带面—基层现场管理要点〔3〕柏拉图柏拉图〔ParetoDiagram〕又叫排列图。它是将质量改进工程从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。应用柏拉图的步骤：1〕选择要进行质量分析的工程；2〕选择用来进行质量分析的度量单位；3〕收集数据；4〕画横坐标和纵坐标刻度5〕画柱状图6〕画累积曲线7〕记入必要事项〔总检查数、总不良数、不良率、检查员、绘图员等〕35二、以点带面—基层现场管理要点柏拉图应用举例用户对本公司产品质量的反馈统计表序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头焊接缺陷网线外露内毛边成型不足成型部缩水绝缘缺陷导通缺陷4871212315219989815141487169948515951310494105451058646.0266.0880.4589.8899.1599.63100.0036根据上述柏拉图的应用步骤对上表内的统计资料加工整理成排列图，如以下图所示：柏拉图46.02020406080100累计百分比（%）0211742346352846910586频数（个）ABCDEFG487121231521998981514166.0880.4589.8899.1599.63用户反响的产品质量工程排列图分析：由上图可以看出，该公司的产品的“插头焊接缺陷〞应作为重点改善的工程37二、以点带面—基层现场管理要点〔4〕困果图应用因果图的步骤如下：1〕简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题；2〕规定可能发生的原因的主要类别；3〕开始画图。把“结果〞画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果〞框的输入；4〕寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去，如以下图所示。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。5〕逐步过滤，圈出主要原因6〕原因类别包括4M1E〔不局限于〕38因果层次展开示意图原因类别原因类别结果原因类别第一层原因第二层原因第三层原因原因类别39实例：以下图是某厂在提高135W电机的一次装机合格率时，运用因果图对“噪声超标〞进行原因分析的初步结果举例设计噪声超标人料未按要求做装配经验不足转子部件外圆跳动大端盖垂直度不够刚性不够端盖的轴承室与轴承配合不当轴承室公差不合理定，转子间的间隙小转子外圆大环环境噪声大工作间距小噪声超标因果图40二、以点带面—基层现场管理要点〔5〕甘特图时间进度表〔方案时间与实际时间的表示〕

时间项目3.3--3.83.10--3.203.21--3.253.26--5.205.22--6.09确定主题原因分析对策制定对策实施效果确认方案时间实际时间41二、以点带面—基层现场管理要点〔6〕头脑风暴法头脑风暴法〔BrainStorming,BS〕又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题〔如质量问题等〕广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。头脑风暴法采取的方式主要有；1〕非正式会议交谈法；--不分职位上下；2〕速战速决法---急速集合，很快解散；3〕澡堂集合方式--热热闹闹，自由发言。42二、以点带面—基层现场管理要点〔7〕推移图定义：推移图就是数据的变动，以点与折线连接起来的图推移图的应用步骤：1〕确定推移工程〔生产数量、不良数量、不良率等〕2〕确定日期区间3〕收集数据4〕绘统计表、纵轴、横轴，横轴表示日期5〕依数据描点，并将各点连接成一条折线6〕计算各日期区间的平均数43模拟案例实践案例某公司共有员工390人，5月份各部门缺勤人数如下：营业部50人，缺勤5人；财务部10人，缺勤2人；总务部20人，缺勤4人；技术部40人，缺勤4人；品管部30人，缺勤6人；生产部500人，缺勤50人。练习：1〕利用案例数据作出检查表、层别法、柏拉图2〕试用因果图分析“缺勤率高〞44三、现场之机、料、法管理1、设备管理要点—分类、点检、保养及不良处理●设备分类〔1〕机器设备---如冲床、注塑机、机床、波峰焊等〔2〕计量器具---用于产品的测量，如万用表、游标卡尺等〔3〕工装夹具---用来定位或判定用的辅助器具，多数为自行设计制作。〔4〕工具---如、螺丝刀、扳手等〔5〕样板或样品---作为工作的参考或判定用的物品45三、现场之机、料、法管理1、设备管理要点—分类、点检、保养及不良处理●设备管理■采购管理规格型号、品牌、技术参数〔运行能力、准/精确度等〕■安装和验收采购方、安装方、使用方同时验收■台帐管理

序号设备名称型号编号使用日期使用地点备注46三、现场之机、料、法管理1、设备管理要点—分类、点检、保养及不良处理●设备管理■编号和标识符号表示：××----××----×××意思：类别----部门代号----流水号■使用管理点检■维修和保养随时维修和定期保养〔日、周、月、半年等〕■不良处理47三、现场之机、料、法管理1、设备管理要点—分类、点检、保养及不良处理●设备点检目的：准确评价设备的能用程度和磨损程度等情况外部点检〔政府有关计量机构实施〕内部点检〔根据设备工程不同，按每日、周、月进行点检〕点检程序：1〕制定点检作业指导书〔规定点检工程、点检周期、点检工具等〕2〕确定点检负责人3〕编制设备点检记录表4〕根据点检工程按周期进行点检，并做好点检记录5〕点检记录报告5〕点检发现异常的分析和处理48三、现场之机、料、法管理1、设备管理要点—分类、点检、保养及不良处理●设备点检

举例：设备点检记录表设备名称规格类别编号序号点检项目点检周期月日（初次点检日期）1234567点检人组长点检后，OK记“√〞，NO记“×〞49三、现场之机、料、法管理1、设备管理要点—分类、点检、保养及不良处理●设备维护保养分为三级保养：■一级保养〔日常保养〕：由设备使用人员负责保养内容：1〕实时检查检查制动开关是否正常检查皮带是否松动检查平安防护装置是否完整、完好检查设备容易松动的部件是否稳固检查设备运行环境是否清洁，有无障碍物50●设备维护保养〔续〕2〕润滑保养〔五定〕定点：根据润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点进行加油、换油等定质：确保润滑部位所需油料的品种、品牌及质量要求定量：按规定的数量对各润滑部位进行日常润滑和加油定期：按润滑规定的时间进行加油定人：规定专门人员〔设备操作或维修员〕进行加油、清洗换油等■二级保养〔定期保养〕：同设备操作员和维修人员共同完成保养内容：1〕全面清扫、清洗设备相关附件及装置2〕拆卸并检查设备的局部和重点部位，彻底去除油污3〕检查设备磨损情况，更换辅助配件，调整或稳固易松动部位51●设备维护保养〔续〕■三级保养〔专门保养〕：由维修人员完成保养内容：1〕对设备进行整体或局部解体检查和修理2〕对设备重要部位进行清洗并换油3〕修复或更换易损件4〕检查、调整、修复精度，校正水平●设备点检后发生不良的处理■对设备的处理1〕自行修复或排除故障，由一线管理者处理2〕填写“设备维修申请〞经主管确认后报维修部门■对产品的处理对使用不良设备生产出来的产品，必须重新进行检验或评价，以防止不良品产生或质量事故的发生52三、现场之机、料、法管理2、物料管理要点—标识、搬运、异常及库存管理●物料标识〔身份标识和状态标识〕■身份标识：物料编码、名称、规格型号、数量〔重量〕、厂家、入库日期等■状态标识：已检、待检、待判定；合格、不合格、报废、特采标识方式：标识区域、标识卡、标识印章、颜色标识等●物料搬运■确定搬运工具：手工搬运、机器辅助■堆放高度的限制■防护用具的使用■搬运工具的维护保养和管理■异常和跌落品的处理：检查品质是否异常，并做好标识53三、现场之机、料、法管理2、物料管理要点—标识、搬运、异常及库存管理●物料异常〔不良〕的处理■严重程度：一般不良和严重不良■物料不良信息来源：检验记录/报告、实物样板等■不良品的区分：将不良品标识、隔离、记录■不良品处理：特采、挑选、返工和修理、退货■不良品再次确认：除特采和退货外，其他经挑选、返工和修理后的可用品，都必须经再次检验，确认到达要求前方能入库或投入使用■纠正措施：向供给商发出产品改善通知书；严重不良的还应采取纠正和预防措施，54三、现场之机、料、法管理2、物料管理要点—标识、搬运、异常及库存管理●物料库存管理仓库物料管理：■物帐卡一致■物料领取〔先进先出原那么、紧急使用〕■退仓〔多余物料、不良物料、退货〕■盘点〔定期盘点和循环盘点〕■库存环境维护■库存物料的定期或不定期检查车间物料管理：■适时、适量领取■保持物料标识的完好■多余和不良物料及时退仓■物料摆放整齐■妥善保管物料领退记录55三、现场之机、料、法管理3、作业方法管理—作业指导书、异常作业的控制●作业指导的编制和管理

■生产现场包括的作业指导书有：

生产过程控制程序生产工艺流程图工序作业指导书产品标准工时表

设备操作和保养规程品质控制标准不合格品控制标准纠正与预防措施控制标准56三、现场之机、料、法管理3、作业方法管理—作业指导书、异常作业的控制●作业指导的编制和管理■作业指导书编制要点1〕生产工艺流程图：生产总工艺流程图和分工序流程图写出所有工艺流程，突出关键和重要工序，注明生产条件和控制要求；当工艺变更时，对流程图进行修订2〕工序作业指导书包含内容：工序名称、适用产品、使用设备/工具、使用材料、操作步骤、控制要点、生产平安本卷须知编制要点：简洁清楚、要点突出、图表化■作业指导书的管理：编制、使用控制、分类、建立清单、修改、作废、保管等57三、现场之机、料、法管理3、作业方法管理—作业指导书、异常作业的控制●异常作业的控制异常：人员、设备、材料、工艺方法的变更1〕人员变更：按作业指导书要求对人员实施培训，直至合格2〕设备变更：对首件产品进行确认和检验，合格前方可进行小批量和大批量生产3〕材料变更：修改作业指导书或工艺参数控制要求；进行试产；考虑旧材料的调配使用；不可使用的旧材料的报废处理4〕工艺方法的变更：修改作业指导书，培训员工58案例分析与讨论案例一：在外表处理车间，有一排设备闲置着，旁边还挂着电解抛光工艺文件。组长解释说:“电解抛光工艺对工人健康有危害，不少企业都已经不用了，我们厂上周开生产会议时也提出这个问题。我们决定从前天起停止使用电解抛光工艺。〞在组长的生产会议记录本中看到了上述决定。问题：车间的做法有何不妥？案例一：经理想了解一下对于设备的保养情况，设备班长拿出一摞设备维修单交给经理看。经理看到维修单上记载的都是某台设备什么时候发生了什么故障，更换了什么零件。经理问设备班长:“维修和保养有什么区别?〞设备班长说:“修好了也就保养了。〞问题：班长的做法有何不妥？59四、现场就是市场—5S环境育人、人造环境1、5S：现场管理之基石●整理、整顿、清扫、清洁、素养整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保存有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西去除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣〞的地步。60四、现场就是市场—5S环境育人、人造环境1、5S：现场管理之基石●5S的八大作用1〕亏损为零2〕不良为零3〕浪费为零4〕故障为零5〕切换时间为零6〕事故为零7〕投诉为零8〕缺勤为零这样的工厂我们也称之为“八零工厂〞61四、现场就是市场—5S环境育人、人造环境2、5S推行技法制订实施规划，形成书面制度；展开宣传造势，进行教育培训；全面实施5S，实行区域责任制；组织检查，采用红牌子作战等方法进行催促。成立推行组织，制订鼓励措施；62四、现场就是市场—5S环境育人、人造环境3、5S推行的三大关键与推行要点●三大关键：〔1〕领导重视〔2〕全员参与〔3〕持之以恒●推行要点：■整理推行要点〔1〕每个岗位人员对所在的工作场所(范围)进行全面检查,包括看得到和看不到的。〔2〕制定“需要〞和“不需要〞的判断基准。〔3〕去除不需要物品。〔4〕调查需要物品的使用频度决定日常用量。〔5〕制定废弃物处理方法。〔6〕每日自我检查。63■整顿推行要点整顿:把整理好的物品,放置在作业时方便使用的地方并进行标准化。〔1〕要落实前一步骤整理工作。〔2〕布置物品流程,确定置放场所。〔3〕规定放置方法。〔4〕划线定位。〔5〕标示场所物品。〔每一墙壁都要编码化如墙壁A1墙壁B2〕■清扫推行要点〔1〕建立清扫责任区(室内外)。〔2〕执行例行扫除,清理脏污。〔3〕调查污染源,予以杜绝。〔4〕建立清扫基准,作为标准。64■清洁推行要点〔1〕落实前3S工作。〔2〕制订目视管理、颜色管理的基准。〔3〕制订检查方法。〔4〕制订奖惩制度,加强执行。〔5〕人人具有维持的意识。〔6〕高层主管经常带头巡查,带动重视。■素养推行要点〔1〕持续推动前4S至习惯化;〔2〕制订共同遵守的有关规那么、规定;〔3〕制订礼仪守那么;〔4〕教育训练(新进公司人员应加强培训);〔5〕推动各种精神提升活动(班前会、礼貌运动等)。65五、看板管理与拉动式生产1、精益生产和JIT的认识

●精益〔LEAN〕的“精〞就是指更少的投入，而“益〞指更多的产出●精益生产的核心思想是消除一切无效劳动和浪费，追求尽善尽美●准时化生产方式〔JIT〕是精益生产方式的核心和支柱JIT—只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品JIT生产目标〔四低两短〕：废品量最低、库存量最低搬运量最低、机器故障率低、生产提前期最短、准备时间最短66五、看板管理与拉动式生产2、工厂常见的浪费及如何防止●七种浪费〔1〕过量生产〔生产大于需求，生产快于需求等〕〔2〕空闲等待〔人机配合差、人等人等〕〔3〕库存积压〔库存周转慢、对市场反响慢、过多库存备用等〕〔4〕无效的搬运〔大批量生产，储存地点多，大仓库等〕〔5〕动作的浪费〔工厂/场所布局差、缺乏组织〕〔6〕加工过程的浪费〔过多的加工、过多的批准、过多的报告〕〔7〕纠正的浪费〔不合格的维修、返工〕造成浪费的因素：超负荷、不均衡性、生产工艺差67五、看板管理与拉动式生产2、工厂常见的浪费及如何防止●浪费的防止方法■实行生产同步化■实行均衡化生产和一个流生产■减少不合理生产过程■推行标准化作业■追求产品零缺陷■保持库存最优化■推行人本管理即建立完善的JIT生产体系，通过实施CIP管理手段68五、看板管理与拉动式生产3、颜色管理和目视管理●颜色管理■颜色管理就是寻求简单管理手法的方向■色彩可以使人在适当的时机作出适当的反响■设计并管理所应用的色彩,最好是日常常用的色彩。■确定颜色的具体意义，使相关人员一看到某一色彩,就能浮现该顏色所代表的状况。■运用色彩的目的,主要是美观上的要求和引人注意。例如：5S划线定位:*黄色:一般走道线,、区域划分线、细部定位线;*白色:工作区域,放置待加工材料或半成品;*绿色:工作区域,放置加工完成工件或成品;*红色:不良品区;*蓝色:暂放区。69颜色管理应用举例平安颜色管理方法：绿灯：当天无人发生意外；蓝灯：微伤〔仅简单擦伤〕黄灯：轻伤〔需到医院包扎〕红灯：重伤〔须住院或动手术者〕1234567891011121314151617181920212223242526272829303170颜色管理应用举例颜色管理在工厂现场的应用厂房之地面、墙壁、设备等漆以不同顏色绿色：机器、通道、会议室、样品室、厨房等蓝色：员工休息室、工作区、制服、墙壁等黄色：工具板、样品板、清洁箱、扶梯、界线等红色：灭火器、平安门、转动区、吊车、消防栓等成效：1.提高工作效率2.减少伤害率71五、看板管理与拉动式生产3、颜色管理和目视管理●目视管理⊙目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。⊙目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，到达提高劳动生产率目的的一种管理方法。⊙它是以视觉信号为根本手段，以公开化为根本原那么，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。⊙目视管理的工具：警识灯；显示灯；图表；管理板；样本；标示牌；各种颜色纸/带/油漆等等。72五、看板管理与拉动式生产4、看板管理的作用与种类●看板通常是一种卡片，上面记载零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位、搬运工具、盛放容量等信息。作为取货、运输和生产的指令。●看板管理是JIT生产的重要管理手段，但两者不等同，JIT是一种生产管理技术，看板是一种管理手段。●看板生产的作用：1〕作为生产和运送的指令，及时、高效反响生产信息；2〕看板随物流而动，作为目视管理的工具，使信息融入物流之中，易于管理3〕库存量低质量在生产过程中得到控制4〕暴露生产中存的问题，持续改善●看板的种类：包括生产看板和取货看板两大类73五、看板管理与拉动式生产5、看板生产的原那么与实施条件●看板生产的原那么：1〕后工序只有在必要时候，向前工序领取必要的零件；2〕前工序只生产后工序所需的零件〔包括型号、质量、数量等〕3〕看板数量越多在制品越多，所以应尽量减少看板的数量；4〕挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

●看板生产有效实施的前提条件：1〕生产作业方案稳定，产量波动控制在10%以下；2〕原材料和零配件供给商必须准时、保质、保量；3〕设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定4〕生产属于流水型，并能均衡地生产。74五、看板管理与拉动式生产6、推动式生产与拉动式生产

推动式生产：传统方式、正向传递、大批量小品种、生产周期长、库存高、浪费大等

拉动式生产：JIT生产、逆向拉动、小批量多品种、生产周期短、无库存、无浪费，生产均衡等材料工序3工序2工序1材料客户工序2工序175五、看板管理与拉动式生产7、看板管理推行方法实务内部实施：■转变思想观念■生产流程重组，优化生产现场■大力进行产品创新和技术创新■实现均衡生产和一个流生产，全面实现拉动生产■采取鼓励机制，发挥班组和员工的作用，培养多面手外部确保：■与供给商建立战略合作伙伴关系，互利双赢■确保销售渠道通畅，产品无积压76五、看板管理与拉动式生产7、看板管理推行方法实务〔续〕

〔1〕规划生产流程〔2〕设计看板系统〔3〕制定看板使用规那么〔4〕制作看板〔5〕看板管理培训〔6〕看板管理的实施和监控77案例与练习案例一：某公司5月份生产方案为4800件，其中A产品：1200件、B产品：400件、C产品：1600件、D产品：400件、E产品：600件、F产品：600件。每月工作20天，每天工作8小时。问题：如何从传统生产向均衡生产转变？案例二：有五件产品待加工，共有A、B、C、D四道工序，每件产品加工时间为1分钟。问题：〔1〕如何实现从批量生产向一个流生产转变？〔2〕计算批量生产与一个流生产各需要的总时间？78六、源头活水—员工培育1、员工培训心态

态度决定一切，现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。

知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？79A班长：这是一个好时机，不懂的问题可以解决了B班长：又要培训？工作太多，不去行吗？C班长：上次培训考试还没及格，我要请假。D员工：工作还不太熟练，能多一点培训就好了。E员工：我是技术大师傅，还需要培训？F员工：工作太累了，正好趁这个时机休息一下。对培训的看法，不同态度不同结果：80六、源头活水—员工培育2、员工培育形式■培训总那么：随时、随地、随人、随物■培训分类：新员工培训、在岗培训、转岗培训■培训形式：集中培训、现场个别指导■培训内容：公司和部门相关制度、产品性能技术参数、操作步骤和要领、解决问题方法、平安管理、责任意识和良好心态等■培训阶段：培训筹划和准备、进行操作说明和指导、让员工自己做做看、检查和观察培训效果〔包括考试或考核〕■培训态度：认真、亲切、耐心、倾听

81六、源头活水—员工培育3、员工培育方法■长作业分阶段教导法■实物、图纸、照片、模型、样板等演示法■手势哑语法〔适用嘈杂车间和远距离〕■模拟角色法〔换成对方的角色演练〕■手把手教导法■让熟练员工演示法〔培训模范员工〕■培养多面手员工■其他82六、源头活水—员工培育3、员工培育例如例如一：产品包装和发货作业培训

培训分阶段操作内容第1打包机器的构造、平安操作、点检第2产品集中与点数第3放入盒子、打包操作第4填写发货单，交与发货点

例如二：工作手势哑语

83现场培训演练演练一：工作的打法训练

主要步骤：〔1〕确认联系对象〔号码、部门、姓名〕〔2〕拿起听筒〔用左手拿，记事簿放在右手边〕〔3〕按拨号盘拨号〔4〕问候〔你好，告知自己公司/部门/班组，自己姓名〕〔5〕表达事情〔清楚说话，灵活运用5W1H〕〔6〕放下听筒〔道谢之后，隔3秒〕演练二：班组早会训练84七、管理根本—有效沟通1、认识沟通我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？有一个人看见一根鸡毛被风吹上天，于是他对第二人说：“有一根鸡毛飞上了天。〞第二人只听了过大概，他对第三个人说：“有二三根鸡毛飞上了天。〞第三人只听了过大概，他对第四个人说：“有三四根鸡毛飞上了天。〞这样传来传去，话又传回来了，传到第一个人的耳朵里：“一大群鸡象鸟一样在天上飞。〞第一个人感到很兴奋：“那人们赶快去打几只下来，今天中午吃烧鸡啊！〞结论：沟通比执行更重要，没有正确的沟通，执行又有什么意义？85七、管理根本—有效沟通1、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。●沟通的三大要素1〕要有一个明确的目标2〕达成共同的协议3〕沟通信息、思想和情感●沟通的两种方式语言沟通〔口头、书面、图片等〕肢体语言沟通〔动作姿态、表情、眼神、服饰〕86七、管理根本—有效沟通1、认识沟通

个人沟通的五种风格：别人方面的开放性对待别人或接受高低高给予及反响方面自我暴露自我自我实现交易自我克制自我保护87七、管理根本—有效沟通2、有效沟通三行为---听、问、说沟通是双向的，一个有效的沟通技巧就是由这三种行为有机组成的自检：在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问〞所占比例有多少〔会议前、会议中、会议后〕说听问88七、管理根本—有效沟通2、有效沟通三行为---听、问、说●有效的聆听技巧1〕对说话者所要说的话表现出兴趣2〕适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题3〕告诉说话者你的理解●有效的表达技巧1〕掌握适当的时机和地点2〕措词适当，简明扼要、完整和强调重点3〕使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4〕适当时提问或重复5〕建立和谐互信的气氛

89七、管理根本—有效沟通3、高效沟通秘诀---人性NLPNLP(Neuro-LinguisticProgramming)被喻为廿一世纪人类快速行为转变的先进技术。Neuro指的是我们神经系统，我们透过五种感官，视觉，听觉，嗅觉，味觉以及触觉摄取外界的信息。这些讯息如何在我们每一个人独特的神经系统中被处理，是NLP研究的中心学问。Linguistic指的是指我们和别人的语言及非语言沟通。Programming是指借用计算机科学术语，指的是我们的思想，感受，行动全都只是习惯性的程序，只要把我们心中的思想软件(Mentalsoftware)改写，这些程序就能够被改变。当一些没有效果的行为程序被改写之后，我们的人生便会立即出现不同的效果。90NLP举例案例说明：你现在正在浏览本中心的网页。恭喜你!你是本月份内第六十名浏览这网页的人仕，为了推广NLP的学问，凡浏览本中心网页的人仕都可获赠一张一仟元港币的支票以及免费课程赠卷，只要你立即e-mail你的个人资料给我们，三天内你便会收到。如果你是正常的，相信你不会立即这样做，因为你疑心可信性。但是试想像，你有一位十分信赖的好朋友，第二天告诉你，他是第三十名浏览本中心网页的人仕，而且因此得到了一仟元的支票，他更在你的眼前把支票拿出来证明这是真的，现在，我有理由相信你会立即e-mail你的个人资料给我们。因为你的信念己经改变。这个例子说明，有怎样的信念，就会有怎样的行为，不同的行为亦导致不同的人生成就。

信念行为成就91八、学以致用—现场人际关系管理1、如何与上司相处---工作汇报、听取指示和批评●如何进行工作汇报■汇报对象：直接上级。注意：切忌越级！除非直接上级指示■汇报时机：〔1〕做好方案时；〔让主管了解方案内容，进行审核和认可〕〔2〕执行当中；〔让主管了解工作进度，知道你在干什么〕〔3〕出现紧急情况时；〔让主管及时了解重大问题和突发事件，以便获取指示〕〔4〕当工作完成时。〔让主管及时知道工作完成和有效性〕

注意：除非紧急情况，工作汇报在注意适当时间和适当地点92八、学以致用—现场人际关系管理■口头汇报原那么：〔1〕先说结论，再说经过、原因；〔2〕尽量简洁、客观准确；〔3〕要事实不要臆测，误导是要负责的；〔4〕不要遗漏重点〔5〕成功、失败要明言■书面汇报原那么：〔包括口头汇报原那么，另加上以下〕〔1〕谴词用语要简单易懂〔2〕标题清楚〔3〕尽量用图表、数字说明〔4〕报告顺序要合逻辑〔5〕善于利用附件资料说明93八、学以致用—现场人际关系管理●如何听取主管指示〔1〕随时带记事本记录主管指示要点〔2〕了解工作目的、主管指示的要点〔速记5W1H〕〔3〕如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后〔4〕以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论〔5〕注意自己的位置和心态、注意说话的方法。●如何接受主管批评〔1〕准确弄清楚主管批评的事实和理由〔2〕有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和〔3〕陈述异议时，应针对事不对人〔4〕不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式〔5〕有错成认即改，不要推卸责任94八、学以致用—现场人际关系管理2、如何与下级沟通---老同事、老油条、刺儿头的应对●如何对待老同事〔1〕尊重每一位老员工，尤其是业务水平高的老员工，更应该受到尊敬。〔2〕对我行我素，不好管理的老同事，充分肯定他的工作成绩，给予鼓励，让他在你所领导的班组中再次发挥作用。而对他的缺点那么可以以诚相待，晓以利害，督其改正。〔3〕对恃才傲物的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业绩进行奖励，对坏行为进行处分：〔4〕在工作业绩考核方面，新老员工一视同仁95八、学以致用—现场人际关系管理●如何对待老油条和刺儿头〔1〕严明纪律，一视同仁。自己首先以身作那么、一丝不苟，严格要求自己。改掉老油条和刺儿头他“我行我素〞的不良作风。〔2〕对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯定。你可以在班组会议上公开表扬，同时也提醒，要懂得珍惜，别因小失大。〔3〕在生活上与他们多交流，关心其身体和生活情况〔4〕培养替代者，削减他们足以骄傲的资本〔5〕对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩〞“马谡〞为了班组整体工作，就该与“难啃的硬骨头〞说再见。96有效沟通案例分析考虑以下两个案例，你通常是采取哪些行动：案例一：你手下的一名女员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?案例二：你刚刚晋升为班长，在你被提升以前，生产平稳开展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名员工不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任班长在位时情况是如何如何地好。你怎么办?

97九、如何领导和鼓励员工1、对下属的8条戒律〔1〕戒打骂员工〔2〕戒侮辱员工〔3〕戒