管理的常识系列培训

管理的常识（一）SimonaLi2016.3.16写在前面的话怎么理解常识？显而易见的，众人皆知的，习以为常的……像呼吸？像空气？潜意识？第一时间反应出来？自动模式不用过多思考的？希望可以深入到意识层面，形成正确的管理观不针对任何人，只讨论普遍的管理规律。放轻松，开拓思维，来一次思想层面的洗涤。热身——对错判断管理主要是运用经验、情感和责任来进行。

有效的管理行为，可以让本不能胜任的工作得以胜任。

管理者最重要的使命是让下属拥有绩效，并获得成长。

上下级和同事的评价，是衡量一个人管理水平的标准之一。

（×）（√）（√）（×）一些困扰？为什么同样的资源和人交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效甚至毫无意义的工作中？100%员工分布（20%高效，20%正常，30%蒙着做，20%无效，10%对着干）影响人们有效工作的关键因素是什么？人为什么会流动？年轻人希望快速得到肯定，年轻人对快速获得成就的欲望强烈很多为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？管理系列的培训可以解决：管理就是让下属明白什么是最重要的管理不谈对错，只是面对事实，解决问题管理就是让组织目标和个人目标合二为一管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责公司为什么不是一个家？在组织中人与人公平而非平等领导如何发挥作用？人为什么要工作？不是变化快，而是计划没有包含变化……回归本质，理解管理的常识管理系列培训涉及到的内容管理组织领导计划决策结构激励一、管理的理解概念解释定义1：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成地更有效的过程。定义2：管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的过程。提问：你的工作最重要是什么？1.管理所做的决策，就是让下属明白什么是最重要的三个糟糕的评价下属的词：“悟性”——适应变化？“领会”——耗费时间？“揣摩”——更大风险？管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所需要明确做的事。建议：管理时不要传达精神，而要传达指令；不要谈精神、谈思想、谈观点，而要谈方案、谈要求、谈行动。提问：工作出现问题，管理者应做什么？2.管理不谈对错，只谈面对事实，解决问题管理不用对错评价，而用结果评价这是基本规律，我们犯错误是因为忘了这条。我们学习的目的不是为了拥有知识，而是为了运用知识解决问题质疑上司、质疑公司规定是没有意义的。你可以说，我们一起去用结果来证明反思：我们最多的花时间放在贡献绩效最少的人身上？还是贡献最多的人身上？管理需要不断面对新问题，训练解决问题而不是寻找原因和责任，那么不管遇到什么问题都知道要马上去解决。这才是管理的思维方式。提问：管理是“管事”还是“管人”？人财核心骨干——会自我管理策略：授权人材尚未成才策略：培育人裁不符合标准策略：调整人才优秀人才——有能力但不完全认同策略：激励3.管理是一个过程，是“管事”而不是“管人”

我们问美国企业：你们销售额多少？你有多少员工？美国企业问我们：你有多少用户？对用户价值贡献占比多少？日本品质管理5S：整顿、整理、整洁、清扫、素养，而中国企业是ISO9000认证/海尔的“三个一”服务没有清晰的指引，只有凭着兴趣和感情来做事了。界定应该做的事情，这就是管理了。反思：我们是不是只关心人们的态度和表现，而并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准？提问：如何衡量员工对于组织的忠诚度？4.衡量管理水平的惟一标准是：能否让个人目标与组织目标合二为一有能力的员工常常会不受组织目标的约束甚至背离组织的目标？忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他创业企业初创时所有人都全力以赴，而稳定后很多核心成员会离开，为什么？管理的注意力要放在两个目标的匹配上，而不是忠诚度提问：管理最重要的资源是哪两个？5.管理就是让一线员工得到资源并可以有权利运用这些资源。人力资源和财务资源最关键管理者在上层，拥有资源及其分配权，而一线员工其实距离顾客最近海底捞的案例：满足感、成就感、决定权10个月与1小时的案例青岛花园酒店反思：最优秀的人放在哪里？资源放在哪里？一线员工有多大权限？二、值得提倡的管理观1.管理只对绩效负责三个现象现象一：功劳与苦劳只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效提问：能力和态度哪个重要？现象二：能力与态度反思：是不是能干的人累死，不能干的人却活的很好？我们的考核是考核态度多还是能力多？要正确对待能力和态度的关系，因为只有能力才产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效所以我们要先评价能力，再评价态度。态度是个人现象，不是管理现象，可以通过培训或激励来解决提问：在人才取舍时，德与才你更看重？现象三：才干与品德才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人性（德）只有在面临巨大挑战时才会显现，尤其是利己利他的冲突时。人都会犯错，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。两种必须以德为先的情况：招聘人员：选择人品和价值取向（与其交流公司的价值观，让对方谈他的看法；基本德性判断，例如是否正向）提拔人员：决定他能否带领大家走在正确的路上现状：招聘和提拔时重视能力而忽略品德，日常考核与管理中，重视品德而忽略才干。这样做反了。2.管理是一种分配权利、利益和责任都需要分配出去管理最重要的是分配责任反思总经理在跟谁开会？头衔设计？总监和主管责任能激发能力和热情，加上给予和责任相适应的资源与分销，管理的效能就会发挥出来权利责任利益3管理始终为经营服务管理是服务，为经营（或目标）服务，经营是面向顾客的，管理是面向内部的管理者需要具备两种能力：经营能力和管理能力。经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。举例：薄利多销——规模+成本一分钱一分货——品质管理+品牌管理服务——流程管理定制——柔性化管理第一，管理做什么，必须由经营来决定第二，管理水平不能够超越经营水平（如企业培训过度）思考：优秀的人在做管理还是在做经营？我们把时间给到谁多？三、如何能有效管理推荐书《卓有成效的管理者》管理者是没有绩效的，其本人的绩效是依赖于别人。管理者最重要的工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处避免短处。有效的管理行为，可以让本不能胜任的工作得以胜任。用人做不好不会做不愿做能做好授权培训激励管理者的承诺：承诺目标，承诺措施，承诺合作基层员工：贡献品质，贡献成本，贡献经营指标的实现管理必须要有效绩效不存在，管理就无从谈起人是资源，不是成本效率是做好事情，效果是做对事情。务必要把对的事做好，这就是管理必须有效。管理如何有效？传统管理者有效管理者时间属于别人时间管理身在组织中（屁股指挥脑袋）系统思考（整体最大，不会只关心某个部门）没有接班人（没来的人和来了的人）培养人接班人思考：你在培养人的时间上花费有多少？培养接班人其实是在释放有效性。管理者最重要的四个技能

时间管理沟通——达成共识，产生行动会议主持的技能概念性能力管理是为了提升组织整体的力量，管理让我们发挥每个人的力量课堂小测验为什么同样的资源和人交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚