薪酬管理与绩效考核笔记(新)

薪酬管理与绩效考核第1章 薪酬管理概述1. 企业视角下的薪酬功能（ P5），共5个增值功能；激励功能；竞争功能；协调功能；配置功能2.员工视角下的薪酬功能（p5-6），共4个补偿功能；导向功能；分级定等功能；价值实现功能企业薪酬体系包括（P8），共2个内在薪酬；外在薪酬1）基础薪酬；2）激励薪酬；3）要素薪酬；4）福利薪酬基础薪酬的特点（P8），共4个常规性；固定性；基准性；综合性。激励薪酬的特征（P9），共2个补充性；激励性。薪酬管理的主要内容（P12)，共5个、薪酬体系构成；B、薪酬水平设定；C、薪酬等级结构；D、薪酬管理组织；E、薪酬运行管理。薪酬管理的横向关联（P13)，共6个、薪酬管理与岗位分析；、薪酬管理与人员招聘；、薪酬管理与绩效考核；E、薪酬管理和劳资协调；F、薪酬管理与人才保留。薪酬趋势（P15-16），共7个、自我雇佣；、个人发展；C、弹性工作；、卖方市场；E、刚性预期；F、薪酬沟通；G、专家管理第2章 薪酬理念的转型1.薪酬理念转型的成因（P18），共4个、传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足；、传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强；、传统薪酬理念缺乏横行结构，对组织扁平化的适应度较低2.企业薪酬管理有望达到的目标（ P25）A、战略性；B、激励性；C、灵活性；D、创新性；E、沟通性第3章基于岗位的薪酬体系规划1.岗位薪酬体系优势特征主要表现（P33-34),共5个2.岗位薪酬体系劣势特征主要表现（P34),共3个3.岗位薪酬体系适用范围（P34-35)，共5个、岗位工作内容相对标准、明确和规范；、岗位要素基本稳定，短期变动因素较少；、企业存在相对较多的岗位级别；E、企业薪酬水平具有外部竞争优势第4章 基于能力的薪酬体系规划1.技能薪酬体系经济特征优势特征：（P63-64），共4个、提高员工技能，增强企业灵活性；、促进员工个人目标与企业战略目标的统一；、满足员工多元需求，促进员工全面发展不足之处（P64），共3个、增加企业薪酬成本；、降低薪酬管理效率；C、引致企业发展困境2.能力薪酬体系经济特征优势：（P73)，共4个、员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队；、员工对职业生涯形成更强的控制能力，为企业推行员工自我管理奠定基础；C、高度支持扁平化组织结构；、高度支持学习型组织构建。劣势：（P73),共3个、能力薪酬体系可能会扭曲“员工能力—企业绩效”的传导机制；、员工能力的“不可定义和衡量”决定了能力薪酬体系的轻率性；C、面向员工个体特征的能力薪酬体系实施过程过于复杂。第5章 基础薪酬水平和结构规划1.企业之所以要求薪酬水平竞争优势，主要着眼于（ P89),2个方面、吸纳、保留和激励员工；1）是吸引员工进入企业的核心动因；2）会影响员工的忠诚度和稳定性；3）还会激发员工工作积极性。、优化劳动力投入产出效率2.薪酬调查的实施流程（P90-94)，共6个、明确薪酬调查目的和对象；B、确定薪酬调查方法；(P92），共3个1）岗位比较法；2）岗位评定法；3）岗位分类法、整理薪酬调查信息；E、展示薪酬调查结果；F、完成薪酬调查报告。3.常见的市场薪酬水平定位策略主要包括（ P95-97），（了解其各自的适用范围）、领先策略；、追随策略；、混合策略。第6章激励薪酬概述1.激励薪酬的经济特征（P127)，共3个、明确的目标导向；、显著的激励性；C、优越的投入产出效率2.员工激励的三要素（ P129)、员工需要；、公平交易；C、期望行为3.员工激励管理误区（ P132),共3个、激励等同与奖励；、“一刀切”的激励；C、孤立的激励制度4.团队激励选择依据（P133-134),共4个、员工激励的适用性；、团队激励的适用性；C、激励方式的选择依据。5.团队激励实施要点（ P135-136），共5个、团队形式；、团队层级；、可控性；E、沟通性第7章激励薪酬计划短期激励薪酬计划主要包括计件工资和奖金两种主要模式。长期激励薪酬计划是指基于一年甚至一年以上的绩效考核周期来评定员工或团队绩效，并据此对其支付激励薪酬的计划。1.奖金计划特点（ P141)，共5个、激励性；、适用性；、灵活性；E、可控性2.长期激励薪酬计划的意义（P142-143),共3个、有利于强化企业的科学决策；、有利于提升企业的管理效率；C、有利于激发企业的创新意识；长期激励薪酬计划最常见的表现形式仍然是奖金计划，只不过奖金的发放依据转化为长期的绩效标准。长期绩效标准设计的两种特殊长期激励薪酬计划执行方式： 收益分享计划、利润分享计划。3.斯坎论计划、鲁克计划、效率增进分享计划是最常见的三种收益分享计划的执行方式。 P1434.利润分享计划的含义（ P146)5.利润分享计划主要包括现金利润分享和延期利润分享两种主要的执行方式第8章 绩效考核技术1.绩效考核对象分析技术，包括个人绩效分析技术、组织绩效分析技术以及团队绩效分析技术（P150)2.人员素质分析的具体技术（P150-151)，共6个、岗位定位分析；、KSAO分析；C、PAQ方法；、特质清单检核法；E、CIT技术；F、工作要素分析一般来说，指标的结构包括要素、考核标志和考核标度。3.指标设计过程与步骤（P155)，共6个、指标内容的设计；、归类合并与筛选；、试用；E、检验；F、修改4.指标内容的设计、要素拟定；、标志选择；C、标度划分5.要素拟定的方法与技术（P156），共8个、对象分析法；、结构模块法；C、榜样分析法；、培训目标概括分析法；E、调查咨询法；F、头脑风暴法；G、文献查阅法；、岗位说明书查阅法6.考核标志的选择方法与技术（ P157),共4个、对象表征选择；、关键点特征选择；、相关特征选择。7.考核标度的划分方法（P157-158)，共4个、习惯划分法；、两级划分法；C、统计划分法；D、随意标度法。第9章绩效考核管理1.绩效考核系统的六要素（ P168)、考核目标；、考核对象；、考核指标；E、考核标准；F、考核技术。2.绩效考核系统设计原则（P169-170),共8个、战略一致性原则；、反映组织特征原则；C、客观性原则；、准确性原则；E、可接受性原则；F、可控性原则；G、及时性原则；、应变性原则3.绩效考核系统实施方式（P170-171)，共4个、书面评语法；、民意测验法；C、评级量表法；D、360°考核法（又称为“全方位考核法” ）4.绩效考核目标的设置原则—— SMART原则（P181-182),共5个、Specific—具体性；、Measurable—可衡量性；C、Aligned—一致性；D、Realistic—现实性；E、Time-bound—时间有限性5.绩效考核目标的选择方式（P182），共3个、财务绩效目标与非财务绩效目标；、单一的绩效目标与多重的绩效目标；C、绝对绩效目标与相对绩效目标6.确定绩效考核目标应该着重考虑的因素（P183)，共3个、绩效考核目标与企业战略是否具有一致性；、绩效考核目标是否便于绩效考核；C、员工对绩效考核目标是否认可7.绩效考核目标的平衡（P183-184)，共4个、管理绩效与经营绩效；、财务绩效与非财务绩效；、结果绩效与过程绩效。8.关键绩效指标—— KPI（P175）、企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标平衡计分卡——BSC（P177）平衡计分卡包括财务、客户、学习与成长四个维度。各个维度的内容和指标。10.关键绩效领域—— KRA（P173）第10章 经营者年薪制设计1.经营者年薪包括基本年薪和效益年薪2.经营者年薪分为（ P196），3种方式A、基本年薪+货币化的效益年薪；B、基本年薪+效益年薪，其中效益年薪的部分必须用于购买本企业股份；C、基本年薪+效益年薪，其中效益年薪表现为本企业的认股权3.基本年薪的水平确认（P197-199),共6个、分类定级综合指标模式；、单一企业规模类型绝对水平模式；C、单一企业规模类型系数模式；、单一净资产指标岗位系数模式；E、单一企业规模倍数模式；F、单一企业净利润指标模式4.效益年薪的执行方式（P199-202)，共5个A、模式一：效益年薪=风险年薪B、模式二：效益年薪=增值年薪+奖励年薪C、模式三：效益年薪=目标责任年薪+奖励年薪D、模式四：效益年薪=风险年薪+年功年薪+奖励年薪E、模式五：效益年薪=风险年薪+其他责任年薪第11章 股权激励制度设计1.高管人员持股计划（ P207）、股权来源计划、股权支配计划C、股权管理计划2.股票期权计划的经济特征（P211-212)，共5个、股票期权是一种权利而非义务；、股票期权的权利是公司无偿“赠送”的；C、股票期权收益的获得必须支付“行权价” ；、股票期权计划将企业股价的升降演化为员工的一种收益形式；E、股票期权计划有助于留住优秀人才。3.股票期权计划的决策内容与实施要点、授予范围；、行权价格；、赠与时机与授予数量；E、股票来源；F、行权方式；G、期权管理4.期股和股票期权存在差别（P214),共5个、权利和义务不同；、授予内容不同；C、收益时间不同；、承担风险不同；E、激励效果不同5.期股计划的决策内容实施要点（P215-216)，共8个、设计原则；、适用对象；C、实施主体；、期股来源；E、获取方式；F、预约价格；G、红利兑现；、期股变现或终止服务第13章员工福利薪酬规划1.法定福利计划：社会保障、法定休假、住房公积金2.社会保障（P236-238)，共5个、养老保险；、失业保险；、生育保险；F、工伤保险3.法定节假（P238-239),共3个、公休假日；、法定节假日；C、带薪年休假4.补充福利计划、企业补充养老保险；、企业健康医疗保险；、住房或购房支持计划；E、员工服务计划；F、其他补充福利。5.弹性福利计划的实施要点（了解什么事弹性福利计划？P244-245)，共4个、控制管理成本；、完善绩效考核；C、引导福利选择；D、避免“逆向选择”第15章特殊薪酬策略1.高层管理人员的特殊性主要体现在（P266-267),共3个、特殊的角色定位；、特殊的心理特征；C、特殊的工作属性2.高层管理人员的薪酬要素组合（P267-269),共3个、即付薪酬1）基础薪酬；2）短期激励薪酬；3）长期激励薪酬、递延薪酬1）激励股权计划；2）非法定股权计划；3）限定股票计划；4）虚拟股票计划；5）折扣股权计划;6）股票增值权计划C、辅助薪酬1）专有的补充福利；2）特定的职务消费；3）特殊的保障权利3.销售人员的特殊激励要求（P273-274),共5个、销售人员的工作时间和工作方式灵活性高，难以监督；、销售人员的工作绩效有非常明确的考核指标；C、销售人员的工作绩效受外部因素影响显著，具有风险性；、销售人员的工作内容并非单纯的销售活动，复杂性较高；E、销售人员的工作特征决定了乐于从事这类工作的员工也特点鲜明。4.销售人员的薪酬要素组合（P274-276),共4个、纯佣金；、基础薪酬+佣金；1）基础薪酬+直接佣金；2）基础薪酬+间接佣金C、基础薪酬+奖金D、基础薪酬+佣金+奖金5.外派员工的薪酬确定方式（P278），共6种、母国定价法；、东道国定价法；C、谈判法；、平衡定价法；E、一次性支付法；F、自助餐法6.外派员工的薪酬要素组合（P280)，共5种、基础薪酬；、津贴补助；1）商品与劳务津贴；2）住房津贴；3）个人所得税津贴；4）教育津贴；5）困难补助。C、激励薪酬；、员工福利；F、其他薪酬方式第16章 薪酬运行管理1.薪酬运行诊断的方式（P292)，共4个、正规诊断；、非正规诊断；C、内部人员诊断；、外部专家诊断2.薪酬问题解决途径（ P293),共3个、薪酬制度变革；、薪酬局部调整；C、薪酬应急处置第17章 薪酬预算控制1.薪酬预算因素（ P301)，共5个、市场薪酬水平；、物价水平波动；、薪酬体系现状E、企业技术变革2.薪酬预算方法（1、分配法2、汇总法；3、综合法3.人均基础薪酬 =员工基础薪酬总额 /员工人数4.薪酬平均率=平均薪酬/薪酬中位值5.薪酬费用率=（薪酬成本总额 /销售收入总额））*100%6.薪酬成本控制的途径（ 309-311)，共3个、通过控