教练式管理080329(学员)

教练式管理职业发展中心二〇〇八年五月教练式管理概述教练式管理的核心教练式会谈练习教练式会谈反思总结一、教练式管理概述什么是教练式管理“教练”与“教学”的不同教练式管理的三个环节教练的四种角色练习

下属小王前来向你抱怨,他所管辖的”田”和老张相比品质差多了,所以尽管自己很辛苦,但业绩却不尽人意.1、作为小王的经理，该如何回答他？2、请写下你的即时回答？（前三句）教练的起源1971年美国添.高威《网球的内在竞赛》1．什么是教练式管理通过教练技巧:

引导员工或团队思考;

促使员工发现自身不足，进而协助找出解决问题的方法;

帮助员工建立正确的思维，在提高能力的基础上提高业绩。1．什么是教练式管理“是使人们释放出他们的潜能,以使其获得最大的成就.是帮助他们学习和成长,而不是教他们如何去做.”教练技术的目的就是：“教练是一种被大大低估的管理技能……教练的主要目的是：通过充分发挥每一个人的能力与潜力，增长知识与经验，使整个组织取得突出的成就。”

——AngelaM．Thomas《人尽其才》1．什么是教练式管理他有一个问题，无法解决....能够解决能够做到<教练><教学>释放他的潜能帮助他学习ASK(提问)传授信息、知识告诉答案Tell(告诉)提高意识并使其产生责任感对人员的培养给经理更多时间

让他自己解决2."教练"和"教学"不同传统管理者教练式管理焦点方式作用角色功能方式效果手段身份出发点结果传统式管理与教练式管理的不同3.教练三个环节思考教练沟通激励教练4.企业教练的四种角色镜子反映被教练者之心态、行为和现状，让他看到新的方向与更多可能性指南针明确指示被教练者所处的位置及要努力的方向，使之更有效且快速达到目标催化剂激发对方潜能，提升个人表现，并加速团队成长钥匙协助对方打开内心的束缚与自我设限教练式管理概述教练式管理的核心教练式会谈练习教练式会谈反思总结提高意识承担责任开放式提问积极倾听GROW模式

教练目标教练技能教练流程二、教练式管理的核心要素什么是“提高认识”？提高认识是帮助接受教练的人收集信息并确定相关事实。有利于提高认识的几个问题：现在出现了什么问题？迄今为止你做了些什么？其他人反应如何？你能否举出一些例子？对此再多说一些？你对此感觉如何？你认为障碍是什么?你还需要了解哪些情况？教练式管理的目标--意识与责任承担责任当我们真正地接受,

选择或承担对我们行动的责任.Mary:如果你想做一件事情，你会找到一个方法，如果你不想做一件事情，你会找到一个借口。能力（高）积极进取型意愿（高）需要激励型不该录用型有勇无谋型能力（低）意愿（低）教练是创造绩效的源头教练学习改变认知改变行为提高绩效提高能力教练式管理是提升执行力的成功关键什么是承担责任？责任是既具备履行一项职责的能力，又有承担责任的意愿。告诉他人要有责任感并不能使他们感觉到承担了责任。责任感与选择是分不开的，所以这就要求教练以发问来代替直接告诉。鼓励接受教练者承担责任的各种问题：你能做什么？你如何处理这些情况？谁擅长做这些事情？如何是你的工作，你将采取什么措施？你尝试过什么措施？你会选择哪个方案？做什么事情能达到了你的目标？你能否做到？2、有效的提问和聆听听很容易.......理解难害怕有选择地听封闭思想偏见说得过多急于得出结论傲慢走神人人都和我想的一样多重含义有效聆听的障碍这里最容易犯的障碍是哪一个?每个组举一个倾听的错误经历什么?非常利于信息的收集哪里? 何时?提供具体信息,关于时间,地点,人 何人? 多少?为什么?尽可能避免这样提问，因为这会使人们产生防卫心理如何?尽可能避免这样提问，因为这也会使人们进行分析性思考取而代之以:"......的原因是什么?""......有哪几步?"

开放式提问如何提问才会让对方好回答？消除对方自我防卫(心理抗拒)

表明来意，说明目的让对方有重要感给予对方肯定(尊重)

换位思考(从对方立场思考)

将问题简单化(是非或选题)

提问者自己先简答（抛砖引玉）为谈话提供一个系统的框架向期望的结果逐步迈进有助于将注意力集中在承诺上可以实现清晰、直接的沟通3.为什么使用教练流程?GROWGROW-目标(Goal)目标在本次会议中,你希望实现什么具体目标?你头脑中长期目标是什么?“GOAL（目标）阶段——长期与短期目标问题示例：你的长期目标是什么？为什么该问题对你很重要？你能否描述一下当目标实现时你想象的情形是怎样的？你个人对自己的目标有多大的控制力或影响度？在该过程中阶段性成果是什么？你希望在什么时间前实现？目标是否是积极的，是否既有挑战性，又是可以实现的？你如何衡量它？这次谈话的目的是什么？我们本次会议的”SMART“目标是什么？在本次会议中，你希望我扮演什么样的角色？提示被描述的表面问题通常与真正的问题不同开始时发问可以较宽——随后根据接受教练人的兴起点使问题逐步具体化强调你将通过提问帮助他们想通想透，而非给出“答案”要关注他们的价值观和身体语言要确保你认为定出的目标是可靠的，并接受你扮演的角色。GROW-现实(Reality)目标在本次会议中,你希望实现什么具体目标?你头脑中长期目标是什么?现实现在出现了什么情形?到目前为止你已经做了什么?涉及哪些人和事?学习之窗无意识的无知(不知道自己不知道)I有意识的无知(知道自己不知道)II无意识的能力(不知道自己知道)IV有意识的能力(知道自己知道)III有意识无意识无知无能已知已能启发心态“REALITY（现实）阶段——环境问题示例：现在出现了什么情况？何事？何时？何地？多少？发生频率如何？真正的问题是什么？从直觉上讲，这里真正在发生着什么？问5个为什么还直接或间接地涉及哪些人？如果事情进展得不好，对他人有何影响？对你有何影响？迄今为止你做了些什么？成效如何？你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？还有什么我需要了解？我们的目标是否还有效？提示：目的是为了提高他们的认识，而不是为了让你成为了解他们状况的专家不要假设努力避免你自己去干预和引起注意力分散注意接受教练者的感觉很重要，比如我注意到你说了X次。我想知道你是否想深入讨论该事情？鼓励自我评估，可以分为”1-10“个等级。目标在本次会议中,你希望实现什么具体目标?你头脑中长期目标是什么?选择方案你应该做什么?有哪些新的可能性?如果能重新开始,你会怎么做？如果你是他们,什么会使你有所改变?如果你有更多时间,你将尝试做什么?现实现在出现了什么情况?到目前为止你已经做了什么?涉及哪些人和事?GROW-选择方案(Options)如果部属选择的方案没有你的好/和你想的不同,怎么办?“OPTION(选择方案)”阶段——你能做什么？问题示例：你已尝试过什么？你还可以尝试什么？“再和我讲得更详细一些”，“我想知道…….”,“这对我来说听上去象…….”在类似情况下，有什么做法起过作用？能够很好地处理这类事情的人可能会做些什么？你会建议别人做些什么？如何你是“他们”，什么会使你有所改变？如果你有更多时间，你将尝试去做什么？如果有人说：“钱不是问题。”你会作何反应？如果你有更大的权力/影响力，你将尝试去做什么？如果你找出的制约条件被消除了，那么你能做什么？一切都很完美，那会是怎样的一种情形？如果你能重新开始，什么地方会做的和以前不一样？你还需要我给出哪些建议建议所带来的后果，成本和收益，或优缺点是什么？目标在本次会议中,你希望实现什么具体目标?你头脑中长期目标是什么?现实现在出现了什么情况?到目前为止你已经做了什么?涉及哪些人和事?选择方案你应该做什么?有哪些选择方案?有哪些新的可能性?意愿行动承诺你将做什么?什么时候做?你需要什么帮助?必要时该模式可前后往复GROW-意愿(Will)学习与应用你具体的行动会是什么？我怎么知道你已经做到了？如果做到了，你会怎么奖励自己？如果做不到，你愿意接受什么样的惩罚？好，我相信你能够做到，等你的好消息。在今天的培训课程中你学到什么？还有呢？可以怎么应用于你的工作或生活中？还有呢？行动与承诺示例“WILL（意愿）”阶段——你将做什么？问题示例：这些备选方案中，你首选其中的哪个方案？它可行吗？它是否能达到你的目标？你采取的前三个步骤是什么？什么时候进行？你可能会面临什么障碍？你如何克服它们？你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和支持？你还需要通知谁？你对此承诺如何，若分1-10个等级为了实现等级10，你需要做些什么？本次会议有用吗？下次如何才能做得更有效？GRGRGRGRGRGRGROW

GROW模式在运用中可能会......Coaching教练教练Coach接受教练者Coachee意识责任GROW开放式提问积极地倾听让我们作一名教练吧!练习练习再练习教练式管理概述教练式管理的核心教练式会谈练习教练式会谈反思总结辅导分组练习建议的选题：您在自己的实际工作中所遇到的具体问题，该问题是本小组的另外两个人通常也会遇到的比较熟悉的问题。轮换进行练习，每轮5分钟背景介绍,20分钟会谈，5分钟观察员反馈及组内讨论心得例如：我的团队成员意识不到自己能力的不足我的团队成员自认为服务已经做得很好了,但事实上你认为他还有很多需要提升的空间我的销售人员找我的时候总是要求更多地资源,例如:给折扣送东西我的骨干觉得自己没有足够的发展机会第一轮结束后集中反馈教练式管理概述教练是管理的核心教练式会谈练习教练式会谈反思总结四、教练式会谈反思1、如何进行一个成功的辅导谈话2、辅导与教练最困难的是什么?3、什么时候可以辅导与教练？什么时候不能辅导与教练?4、谁可以被辅导、被教练？谁很难被辅导、被教练？

如何进行一个成功的辅导谈话？相互的接受教练的人谈话多于你说的（60/40）用问题不断的控制对方的谈话内容互尊的控制自己的情绪你要给予高度的注意力并信任对方的建议及见解以解决方案及可能的选择为目标你应不断的带回到目标上你关心的是解决问题，而不是责备最终共同设定行动计划有计划的、有结构的以终为始 1、如何进行一个成功的辅导谈话？辅导与教练最困难的是什么?

学会把自己放在第二位当接受教练者在个人发展方面获得成功时，教练会感到一种成就的感觉当团队获得胜利时，教练把自己的团队放在第一位，让他们站在主席台的最中央当事情做错了的时候，教练要主动承担责任并庇护自己的团队。最重要的是，重新调整教导步伐去确保下次不再发生

2、辅导与教练最困难的是什么?

3、什么时候可以辅导与教练？什么时候不能辅导与教练?

教练式管理不像定期的业绩审核，教练式管理是随时可以应用的，”当人们需要你的帮助，你的建议，你的回答”等任何时候。教练式管理也可应用在你对某个员工的观察或得到别人对他的反馈后进行。教练式管理是一个流程，需要持续的进行什么时候可以辅导与教练？在紧急状况或关键状况下，这时友善的指出方向会更有效

什么时候不能辅导与教练?什么是辅导与教练最好的时间、最好的地点？