安瑞科运用平衡计分卡成功执行企业战略

百略达（Palladium）公司中国唯一分支机构

博意门咨询有限公司王黎明资深管理顾问高级项目经理2007年5月10日上海市虹桥路1号港汇广场1座2205室

邮政编码2000308621-6448-4080

波士顿伦敦悉尼汉城圣保罗米兰巴塞罗那上海北京

运用平衡计分卡KaplanNorton由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有75个行业经验全球1000强高层领导的顾问具有上千家以上企业BSC执行经验平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者已在25个国家提供平衡计分卡咨询

平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果博意门是平衡计分卡协会(百略达)中国唯一分支机构已被翻译为21国文字新!使命:

结合我们无与伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，帮助组织推动战略执行并获得突破性业绩。2006年平衡计分卡协会和百略达公司[全球网络]百略达的实力在全球拥有30多家分支机构以下三方的合并创造了战略执行和企业绩效管理[CPM]独一无二的行业领导者:Palladium,Inc.

BalancedScorecardCollaborative(平衡计分卡协会)

ThinkfastConsulting(Thinkfast

咨询)PaintedWordPlus,GlobalAffiliates全球最大的专注于战略执行的公司目录1战略执行与平衡计分卡2战略图/计分卡开发3平衡计分卡纵向分解和横向协同4平衡计分卡的管理流程和平衡计分卡报告目录1战略执行与平衡计分卡战略与战略执行什么是平衡计分卡平衡计分卡理论介绍Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的途径一系列目标涉及到人员，资源与流程的一种方法迈克.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关战略明确有所为，有所不为迈克.波特:“战略”是“创造一种独特、有利的定位”，是“在竞争中做出取舍”------2004年1月哈佛商业评论<<什么是战略>>主要问题在于战略执行战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％FortuneMagazine,199872%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002大多数案例—我们估计有70%—真正的问题不是战略不好,而是执行不到位“ProminentCEOFailure”,FortuneMagazine,1999

当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的只有5％的员工能理解战略60％的组织都没有将预算与战略相链接只有25％的经理人的激励和战略链接人员障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍博意门调研结果:中国企业面临的最大挑战该题要求参与本次中国企业战略执行情况调查的管理人员对下列10个众多焦点管理领域的重要程度进行打分，5=非常重要；4=重要；3=一般重要；2=不太重要；1=不重要。各企业管理人员打分的结果显示，战略执行以平均4.57分列第一而被认为是各企业最应关注的领域和面临的最大挑战。

问题8.1市场趋势判断战略执行客服管理风险管理预算准确性IT运用HR管理供应链管理投资者关系管理产品服务创新平均得分4.424.573.993.913.713.694.033.673.474.08图8.1众多焦点管理领域的重要程度打分数据来源：博意门eGate

中国企业战略执行情况调查，20064.574.423.993.913.713.694.033.673.474.08市场趋势判断战略执行客服管理风险管理预算准确性IT运用HR管理供应链管理投资者关系管理产品服务创新部分调研结果展示：贵公司的战略管理现状属于哪种情况？我们的调研结果显示，仅有17%的被调查企业拥有完善的、固化的持续性战略管理流程，并且运作良好。

26%的企业没有清晰的固化的战略管理流程，27%的企业有战略制定的流程，但却缺乏系统的执行和有效的评估和跟踪。27%28#210%11#320%21#417%26%比例1827数量#5#1表4.1战略管理现状图4.1参与调研企业的战略管理现状#1没有清晰的固化的战略管理流程#2有战略制定的流程，但缺乏系统llllll的执行和有效的评估/跟踪#3有战略制定的流程和明确的执行11框架，但缺乏对战略执行情况的11评估#4有战略制定的流程、明确的执11行框架和评价，但缺乏定期持续11性的评估#5有完善的、固化的持续性战略管111理流程，并且运作良好26%27%10%20%17%数据来源：博意门eGate中国企业战略执行情况调查，2006产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念2003199221translations17translations20001996“Themostinfluentialmanagementtooltosurfacewithinthepast75years”.Morethan55%ofFortune1000companiesandmanygovernmentorganizationsworldwidehaveimplementedtheBalancedScorecard.Morethan300companiesintheAsianregionarebenefitingfromtheBalancedScorecard.平衡计分卡是战略执行和绩效管理最有效的工具诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有提升公司整体创新和学习、发展的能力，通过完善内部运作，满足客户和市场，才能到达预期的财务结果。方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。平衡计分卡作为绩效管理的重要工具在行业中被认为是最佳模式，到2001年为止，财富500强企业100％引进了平衡计分卡；财富前1000家公司中75%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。战略执行的明星组织榜华润微电子—入选全球“战略执行明星组织榜”的首家中国企业非财务成果（跨三年）：客户满意度从72%提升到81%成品率从72%提升到97%库存周转率从2001年的1.62提升到2005年的3.69,年复合提升率达到23％实现了客户战略的调整，重新将公司的目标客户调整为国际的大客户在微电子公司内部形成了利润中心间的协同获得国内多项有关质量和领导力方面的奖项华润微电子是华润（集团）下属的高科技企业，销售收入在国内同行业企业中名列第一。在过去的3－5年间，华润微电子通过实施平衡计分卡取得重大的财务和非财务成果。财务成果：总资产5年翻了10倍营业额翻了7倍，年复合增长率达到72％员工人均生产总值提高了97％，复合增长率达到18％从2003年开始，利润总额年复合增长率达到70%入选哈佛案例华润集团和华润微电子所取得的成绩，通过全球”战略执行明星组织榜”得到了世界的瞩目，已经被编写为案例，入选哈佛MBA教材华润微电子—入选全球“战略执行明星组织榜”的首家中国企业非财务成果（跨三年）：客户满意度从72%提升到81%成品率从72%提升到97%库存周转率从2001年的1.62提升到2005年的3.69,年复合提升率达到23％实现了客户战略的调整，重新将公司的目标客户调整为国际的大客户在微电子公司内部形成了利润中心间的协同获得国内多项有关质量和领导力方面的奖项华润微电子是华润（集团）下属的高科技企业，销售收入在国内同行业企业中名列第一。在过去的3－5年间，华润微电子通过实施平衡计分卡取得重大的财务和非财务成果。财务成果：总资产5年翻了10倍营业额翻了7倍，年复合增长率达到72％员工人均生产总值提高了97％，复合增长率达到18％从2003年开始，利润总额年复合增长率达到70%入选哈佛案例华润集团和华润微电子所取得的成绩，通过全球”战略执行明星组织榜”得到了世界的瞩目，已经被编写为案例，入选哈佛MBA教材

1.1高层领导的决心

1.2清楚描述变革目的

1.3领导团队参与

1.4明晰愿景和战略

1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理5.使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标

3.1确定总部角色

3.2公司与战略业务单位整合

3.3战略业务单位与支持部门协同

3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同5.1建立BSC报告体系

5.2组织战略回顾会议

5.3整合战略和计划/预算

5.4与战略链接的HR和

IT计划

5.5与战略链接的管理流程

5.6与战略链接的知识共享

5.7建立战略管理办公室

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革战略中心型组织(SFO):战略执行管理体系的5项原则运用BSC成为SFO组织：构建企业战略执行管理体系战略中心型组织[SFO]-成功执行企业战略的原则与标准描述战略评价战略管理战略BSC要素BSC工具战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程平衡计分卡[BSC]-成功执行企业战略的要素与方法++SFO原则从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效平衡计分卡是什么?平衡计分卡不仅仅是绩效考核工具一个框架－用四个维度来描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）一个沟通平台－为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层员工二者之间的形成有效的沟通渠道一个绩效衡量机制－总结运营结果和对将来业绩的驱动情况一个战略管理的流程－从而对战略进行定期调整，落实并分解组织战略，对战略执行情况进行评估，维护整个战略执行体系的运作。平衡计分将愿景和战略转化为可操作的行为财务财务维度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目