新奥集团平衡计分卡战略回顾会

ABC集团战略回顾会议——2007年一季度BSC运行回顾目录

集团BSC一季度整体运行概况

目前BSC运行中的问题及改进建议

集团战略目标一季度回顾分析213战略回顾会议讨论的重要提示需要关注:讨论是为了学习，而不是惩罚或指责。“红色并非世界末日”

—要允许汇报差的绩效表现，而且领导层要作为一个团队来修正这些错误。一旦没有达到目标，不要简单的自动降低标准：实现提升绩效的目标需要发现并克服障碍，而不是屈服于它们。当出现问题的时候，不要以改变战略和目标值作为解决方法：平衡计分卡是“战略执行”的管理工具，需要时间来证明这些衡量指标的价值。确保记录下每次BSC回顾会议的发现、决策和后续管理跟进：这对战略沟通和执行非常重要。集团BSC一季度整体运行概况财务层面体现整体收入目标基本达成；新产业收入完成不够理想，新产业客户增长目标没有完成是主要原因之一集团整体的资产周转能力有待加强现金流一季度出现较大偏差，但有季节性的生产期存货原因也有策略性的采购因素，需要关注并在二季度及时调整客户层面在客户数量规模上，一季度客户增长速度较计划偏差较大，主要原因是燃控一季度管道燃气用户和LPG用户增长完成状况都不太理想；在品牌与企业形象上，品牌建设项目是为“打造ABC集团清洁能源品牌的战略目标”打基础的项目，一季度基本按照计划推进。集团BSC一季度整体运行概况内部流程层面1、培育能源分销核心竞争力的完成状况有待改进，其中巩固和增强管道燃气市场竞争力是一个方面，更重要的是需要培育非管道燃气的能力，从一季度完成情况看，LPG等非管道燃气的实际情况不理想，需要深入分析目前长三角分销项目的进程和情况，并建议项目的侧重点关注能源分销客户网络的构建。2、新能化工的市场拓展和产品链的分析和管理需重视和加强以实现甲醇DME的大规模生产和销售。3、支撑产业需进一步明确提升核心能力的途径。一季度风险事故频发，虽然金额不大，但暴露出风险防范的意识和制度仍需加强。学习与成长随着企业纲领宣贯的推进，对推进ABC集团文化传播和融合的战略目标的支撑和达成效果良好，制度梳理项目需要加快进程和进一步聚焦，将企业纲领和文化宣贯的内容切实落地；能力提升和公司治理的研究还需加快进度，优化公司管控模式主要依托“集团组织变革与优化项目”的推进，建议可以与公司治理项目进行部分对接；价值共享项目本月尚未启动财务生产力战略增长战略实现公司价值最大化强化运营成本竞争力F2F1客户促进资产的高效利用F3提供稳定/安全/经济/创新的产品和卓越的服务C1加强上游战略性资源掌控培育能源分销的核心竞争力内部流程I3I4全力壮大主业推动技术创新培育支撑产业加强风险管控I13促进企业与社会和谐I12构建HSE体系I14确保经营安全5年目标：成为拥有完整产业链的，国内领先，国际知晓的清洁能源企业推动外部合作、并购和联盟I5形成面向未来的与产业链配套的技术链实现气化采煤产业化关键技术的突破I8I7建立技术创新体系I9加强集团内部组织/业务的协同，提高资源配置效率I15

信息资本学习与成长组织资本人力资本加快员工战略性能力提升（领导力/创新/市场/HR/财务）优化公司治理和管控模式全面推进集团信息化建设与运维推进ABC集团文化传播和融合L1L5L3L4加强集团战略性人才储备L2培育集团国际化能力L6树立新能化工的市场领先地位I2增强核心竞争力促进产业升级I10加强投融资项目管理I6基于核心技术推动气化采煤产业化运作I1完整高效产业链应用技术掌控上游资源打造社会尊重、行业领先、客户信赖的清洁能源品牌C3持续扩大经营规模F5迅速扩大现有产业收入新产业迅速形成规模化收入F6F7迅速扩大目标客户群C2逐步推进价值共享L7保持健康现金流F4多选择的产品系列

高价值、差异化的服务可信赖的品牌持续进行新业务探索I11创造客户满意，赢得客户忠诚和信赖姚裕德梁志伟刘志昂柳纪申陈加成甘中学潘树春杨宇于建潮胡晓明于建潮杨宇甘中学甘中学杨宇翟晓勤胡晓明姚裕德梁志伟胡晓明王玉锁蔡洪秋蔡洪秋姚裕德胡晓明杨宇于建潮梁志伟胡晓明姚裕德蔡洪秋姚裕德翟晓勤

集团BSC一季度整体运行概况

目前集团BSC运行中的问题及改进建议

集团战略目标一季度回顾分析213(F4）确保健康的现金流资产负债率M5-19104盈余现金保障倍数-143M4盈余现金保障倍数资产负债率返回战略地图跟进行动计划(1)从净利润实现情况来看，燃气集团、安瑞科、威远生化、ABC集团科技（工程公司）均实现正的净利润，分别完成预算目标的122%、93.25%、24.50%和136.50%；其余产业集团均为亏损，因此需要提高持续提高获利能力。（2）从经营性现金流量来看，各产业集团均不理想，其中ABC集团科技经营性现金流为正；燃气集团经营现金流为正，若考虑其他与经营活动相关的现金收支净额则经营性现金流为负；其余产业集团经营性现金流均为负数。由于现金流是企业的血液，因此所有产业集团必须高度重视经营性现金流管理，保障实现健康的经营性现金流。(F4）确保健康的现金流-19盈余现金保障倍数-143M4分子项偏差分析１季度燃气集团的经营性净现金流的主要影响因素包括存货增加1.30亿元，经营性应收项目增加2.72亿元，经营性应付项目减少1.62亿元。１季度安瑞科集团的经营性净现金流的主要影响因素包括存货净增加4350万元，预付账款及其他应收款净增加7598万元，应付账款减少1603万元，预收账款及其他应付款净减少1804万元。对存货增加影响较大的安瑞科气体机械和安瑞科集成的产成品较年初分别增加了4189万元和280万元，据企业解释，是因为第一季度通常为销售淡季，客户处在资源的调整期，因而使得交货和订单滞后，而且公司应在此期间做好生产储备，一方面避开生产高峰，另一方面应对销售高峰，所以该等变化为公司经营策略导致的正常变化。安瑞科气体机械预付帐款达到6300万元，预付账款增长迅速，供应商信用苛刻，同时钢管国产化也增加了预付款。说明对于CNG钢管这个关键性材料，安瑞科对其生产商或代理商均具有依赖性，对供应商信用难能为力。１季度威远生化经营性净现金流的主要影响因素包括存货减少1516万元，经营性应收项目增加2991万元，经营性应付项目减少3205万元。1季度置业集团经营性现金流入5230万元，比预算减少989万元，主要是工业园项目计划回款2491万元，实际回款为零，造成整个集团资金计划没有完成；经营性现金流出10144万元，比1季度预算增加1400万元。经营性资金超支的原因主要是春节前劳动监察部门严格管理，为缓解民工问题，为各施工单位集中付款所致。1季度ABC集团博为实现销售回款累计399.7万元，而预算回款是3287.15万元，相差2887.45万元，其中主要是MRI的回款比预算数少2203万元。核磁价值高，占用成本大，1季度核磁销售签单有4台，预算是销售5台，在1季度没有收到预付款是影响预算回款差异的主要原因。(F4）确保健康的现金流-19盈余现金保障倍数-143M4(I3)培育能源分销的核心竞争力(I3)培育能源分销的核心竞争力82接驳率M1480温州LNG接收站建设项目K490K5长三角能源分销战略实施项目战略目标达成状况分析对衡量指标的综合分析1.江苏区域、沪皖区域和山东区域接驳率均超过1.2%；浙闽区域和两广区域接驳率不足0.5%。2.民用户接驳：沪皖区域和京冀辽区域季度目标完成比超过110%；浙闽区域、湖南区域和两广区域完成较低。3.广东省建设费风波对两广区域民用户接驳造成一定影响。4.老户接驳比去年同期增长28.91%，完成季度目标的66.02%。主要有以下几个方面的原因影响到目标的实现：1.人员能力距离竞争市场要求有差距。2.营销体系建设与落实上不完善。3.营销工具与适应不同企业的开发策略欠缺。84返回战略地图(I3)培育能源分销的核心竞争力(I3)培育能源分销的核心竞争力82接驳率80温州LNG接收站建设项目90长三角能源分销战略实施项目战略目标达成状况分析对行动方案的综合分析温州LNG项目：1.项目组部已成立并正式开始办公，人员基本就位。2.已分别与温州政府、西班牙燃气签订备忘录，3月29日陪同西班牙燃气向温州市政府递交气源报告。3.各项前期工作全面启动，可研协议都已签订，截止4月14日输气管线予可研已完成，正准备组织审查，码头水下测量和水下钻探等勘察工作已经进场作业；港口码头选址政府已委托专家进行了评审；市场调研虽已开始，但在调研方法、进度和要求上深度不够，目前已进行整改、强化。长三角能源分销战略实施项目：1.长三角在确定重点并购项目的同时，签订MDE掺混意向书；2.积极寻找甲醇、DME在工业领域的应用，增加交易品种，创新商业模式。84M14K4K5返回战略地图战略目标达成状况分析战略目标执行状况的综合分析跟进行动跟进行动计划：接驳率的跟进行动：

1.控股公司要进一步完善促进接驳尤其是老户开发的政策和绩效的牵引，包括激励、工程安装、考核等；2.二季度迅速完善支持企业的开发工具的开发与推广；3.制定详细的强化市场人员的能力提升的计划，并严格落实；4.各区域牵头建立适应企业老户开发流程；5.企业总经理必须深入一线，提供全面的政策和方法支持与指导。温州LNG的跟进行动：加快项目组人员的招聘和机构设置的审批流程，强化市场调研的力量和领导。责任人：时间要求：(I3)培育能源分销的核心竞争力82接驳率80温州LNG接收站建设项目90长三角能源分销战略实施项目84低成本安全运营与满意服务能力（基础）公共关系与市场营销能力（保障）资源整合与价值链构建能力（提升）核心能力从接驳率的完成上看，在构建市场营销能力和满意服务能力上，能源分销虽然给予了重点的关注，但从体系建设上仍然不系统，并在落实上缺乏执行力，距离战略目标的实现，仍然存在很大的差距，下一步在完善体系和强化执行是保证此项核心能力培养的关键。温州LNG接收站建设和长三角能源分销项目，是推进资源整合与价值链构建及低成本运营能力提升的关键行动和保障，从目前行动方案的进展上存在不足，但整体上是按照保证此核心能力的构建推进。M14K4K5返回战略地图2007年一季度在广东省建设费风波和浙闽区域市场开发滞后的影响下，控股公司的接驳率仍取得较大增长，接驳量比去年同期增长64.8%；从区域接驳率来看，江苏区域、沪皖区域和山东区域完成较好；浙闽区域和两广区域完成较差。从接驳目标完成来看，沪皖区域和京冀辽区域完成较好；浙闽区域、湖南区域和两广区域距离目标要求差距较大。接驳率完成问题分析浙闽区域的接驳业务依然没有起色，主要原因在于区域市场没有启动；湖南区域民用户接驳目标没完成主要是由于老户接驳没有完成目标造成的；由于广东省建设费风波的影响，给两广区域民用户接驳带来了相当大的阻碍。接驳率未完成季度目标，主要是老户开发差距大，仅完成季度目标的66.79%，而且京冀辽区域和湖南区域还出现了不同程度的降低。接驳率分析推动盈利模式转型的关键是，加速民用户接驳特别是老户接驳，在有气源条件的地方积极发展工商业用户，快速提高气量销售规模。各协调中心、各燃气公司采取切实有效的措施，逐步优化用户结构，提升气源价值，保障均衡用气，防范气源风险。控股公司将在营销策略、激励政策方面予以全力支持，并积极推动能源效率融资项目(CHUEE项目)实施，加快重点燃气项目的工商户接驳。稳定接驳费政策，积极配合政府进行价格机制改革，是顺利实现盈利模式平稳过渡的关键。各协调中心、各燃气公司要按照统一部署积极主动地开展工作，争取新旧政策有机衔接、改革措施平稳展开，在维护用户利益的同时，保障企业的正当权益和可持续发展能力。加速接驳快速提高气量规模稳定接驳费政策随着改革的深入，国内能源价格形成机制将逐步与国际接轨，上游周期性调价已成为现实，各协调中心、各燃气公司要积极工作，在年内建立与上游联动的价格调整机制。建立调价联动机制全力保障经营业绩，顺利实现盈利模式的转型95158信息平台建立与银证合作，建设95158信息平台；与兰洋、信合合作，开发智能充装、钢瓶条码、地衡、液位计等三级站管理系统。终端市场整合整合高乐登，大幅度提升终端市场地位；重新划分经营单元，实行更有激励性的绩效考核制度。气源采购与运输工具实现与华北炼厂（大港）战略合作,优化气源采购；实现汽槽+火槽运输组合，降低采购成本。积极推进主动配送模式在蚌埠落地12、LPG业务与长三角能源分销——执行情况回顾整理、论证前期调查项目，确定重点购并对象：加速推进湖州、苏州、杭州LPG项目；继续跟踪苏创项目。实现LPG业务协调中心与长三角项目组的组织与业务的对接；成立联合工作组，资源整合、统一思路。LPG业务协调中心及控股公司相关部门与湖南、两广、河南大区协同，进行长沙、珠海、洛阳项目的调研与论证工作；与能源物流、能源贸易协同。对接长三角，加速LPG布局2促进各区域LPG业务协同32、LPG业务与长三角能源分销——执行情况回顾建设95158信息平台，实现95158信息技术对各项管控设备的统合；以95158项目总领所有工作，承载的商业模式：客户服务、派单、配送线路、检查等内容。三级站管理系统（设备）到位；完成配送中心建设及相关工作:建成两个配送中心，逐步取消门店，由分散呼叫过渡到集中呼叫；配送工具到位。财务、组织与薪酬激励上，完成独立核算、独立考核、独立激励准备工作；品牌推广、营销策略的实施工作；三级站管理提升。湖州汇翔项目跟进调查，争取完成购并；苏州、杭州相关项目的深入调研；苏创项目的跟踪。95158项目蚌埠模式落地长三角网络布局建立配套机制下步计划2、LPG业务与长三角能源分销——执行情况回顾1国际寻源方面,与西班牙燃气签订了MOU，对方提供了气源报告；MOU主要内容：进行LNG接收站和气化站的建设和运营；燃气下游市场分销合作；建立战略合作伙伴关系。2成立了LNG项目指挥部,完成了工程整体工作时间节点和计划进度表；正在推进码头工程、接收站工程以及输气管线的