零售战略管理

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项目二零售战略管理第一页，共49页。2零售战略管理的含义零售企业战略管理的过程影响零售战略制定的内外部因素波特的竞争战略理论零售企业战略的不同层次与内涵12345内容提要第二页，共49页。视频:财经郎闲评·中国零售业：“义和团”再战“八国联军”第三页，共49页。案例:玛莎百货不想当试衣间绝地重生挑战网购

第四页，共49页。玛莎百货是一家拥有130年悠久历史的老店，和其他很多老牌传统零售商一样，如火如荼的网购令其面临发展窘境。根据英国零售研究中心发布的最新报告，由于网络购物的挤压，英国实体商店面临严峻的生存危机，预计到2018年，实体店数量将从目前的28万多家减少至22万家，减幅高达22%，30多万人将因此丢掉饭碗。与此同时，英国网购额占国内零售总额的比例将从2012年的12.7%上升至2018年的21.5%。第五页，共49页。英国的高街曾是店铺林立的高端商业街，逛街的人摩肩接踵，繁华热闹的生意场面令人难忘。不过，在网店日益强大的“火力”攻击下，高街的许多实体店纷纷“中弹”：要么关张，要么另起炉灶。眼下的高街，成了健身房、彩票经销店、酒吧和餐厅的天下。英国实体商店的遭遇，其实不过是许多国家传统零售业的一个缩影。如何实现绝地重生，可能是包括玛莎百货在内的实体店所面临的一个共同挑战。第六页，共49页。玛莎百货此次推出网购平台，是意在通过拓展营销渠道、与网购融合的有益尝试。未来3年内，玛莎百货将转型为国际化、多渠道零售商，并通过旗下商店、互联网和移动设备终端与顾客联接在一起。近来，英国已经有不少商店开始效仿玛莎百货的做法，甚至有些实体商店之间开始横向联合，以期突破困境、浴火重生。在美国，这种线上线下融合的商业案例也不鲜见。第七页，共49页。转型实际上也是实体店“再塑自身”的一个机会。打破既有传统模式，从供应链整体角度思考，甚至拉制造商入局，与网购实现互补性的融合发展，或许是走出困境、避免继续沦为网店顾客免费“试衣间”的明智选择。英国一家名叫阿尔戈斯的百货连锁店就是成功范例。它实质上是一个介于实体商店和网络商店之间的特殊购物平台，顾客可以到其门店购物，也可以访问它的网站，还可以发送手机信息……多种购物渠道充分满足了不同消费方式需求，给顾客提供了最大化的便利和舒适。第八页，共49页。零售业该何去何从?第九页，共49页。战略是一个将组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序紧密结合而成的计划。制定完善的战略，有助于一个组织根据自己的优势与劣势、环境中的预期变化和竞争对手可能采取的行动，而合理地配置自己的资源，从而在竞争中取得优势。10战略第十页，共49页。企业战略管理是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题。它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案的制定，还要设计战略方案的选择、实施和控制，因此战略管理是一个系统过程，同时战略管理也是一个科学的逻辑过程。11企业战略管理第十一页，共49页。明确和制定企业的愿景和使命（企业的目的、理念和最终目标）分析企业内部条件，了解企业优劣势评估企业的外部环境，发现企业的机会与威胁将企业的内部条件和外部环境相匹配，分析企业可能的行动方案根据企业的愿景和使命对每一个可供选择的方案进行评估，确定最佳方案确定企业长期目标、总体发展战略，各业务经营单位的竞争战略通过预算将人、财、物进行合理配置，执行企业所选择的发展战略和竞争战略对企业战略管理的成功与否进行评价，将评价结果作为企业未来战略决策与管理的参考12企业战略管理九项任务第十二页，共49页。麦当劳公司：战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。奥的斯电梯公司的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。

13第十三页，共49页。零售战略管理战略管理在零售行业的运用，包括：

零售企业的公司战略零售企业的竞争战略零售企业的市场战略

第十四页，共49页。影响零售战略制定的因素零售企业宏观环境因素、行业环境因素

——外部环境，提供机会，带来威胁零售企业内部条件——企业自身实力，能否应对外部环境第十五页，共49页。16外部环境分析：*人口环境*经济环境*竞争环境*社会、文化环境*政策法律环境内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系第十六页，共49页。竞争环境分析迈克尔·波特的五种力量模型试用该模型分析当前中国零售业的外部环境。第十七页，共49页。18

利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的机会内部环境分析第十八页，共49页。19竞争优势分析竞争优势（Competitiveadvantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。第十九页，共49页。20零售竞争优势的来源第二十页，共49页。价值链分析21第二十一页，共49页。零售战略的选择

公司战略企业特定职能管理领域的战略计划企业战略的层次事业部战略职能部门战略经营管理某个特定的战略经营单位的战略计划企业整体战略总纲第二十二页，共49页。（一）零售企业发展战略

多元化经营的零售企业在公司层面制定的战略,主要考虑:

企业的发展方向是什么？是否需要进入其他行业？是否需要进行连锁经营？是否需要进行多业态经营？产品的品类组合是什么？

……

第二十三页，共49页。123零售企业发展战略的内容公司发展目标公司业务组合公司使命企业行为的指南，企业目的的独特描述，与其他同类型企业区别开，提示经营范围。企业在长期和短期希望达到的经营目的。公司长期成长的结果，决定了公司未来的发展方向。第二十四页，共49页。1、零售企业的使命：企业从事零售业务的类型企业的市场地位企业的市场范围第二十五页，共49页。26使命陈述

对零售商的活动目标和计划开展的活动范围的一般性描述，它界定了该零售商要考虑的目标市场和零售方式。商店顾客顾客需要产品导向市场导向化妆品店女性出售化妆品出售美的希望自行车店男性出售自行车出售交通工具沃尔玛（Wal-Mart）中产阶级我们经营折扣商店我们以低价方式向美国的中产阶级提供价值第二十六页，共49页。2、零售企业发展目标（八个关键领域）

市场方面的目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标物质与金融资源方面的目标利润方面的目标人力资源方面的目标员工积极性发挥方面的目标社会责任方面的目标第二十七页，共49页。3、零售企业业务组合

零售经营区域、商品大类或业态的组合

通常，用波士顿矩阵来分析企业业务组合战略第二十八页，共49页。BCG矩阵的象限特性明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%市场增长率-10%100.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃第二十九页，共49页。集中增长产品开发多元化市场开发企业战略发展方向企业战略发展方向第三十页，共49页。集中增长战略案例分析集中增长略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少3/4；二是产品集中，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中，2004年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

通过将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。第三十一页，共49页。市场开发战略案例：米勒啤酒公司

米勒公司原本是一个业绩平平的企业，60年代末期，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为4%。到1983年，米勒公司的市场占有率达到21%，仅次于排名第一的布什公司（市场占有率为34%），但已将排名第三、第四的公司远远抛在了后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。那么米勒公司是如何创造这一奇迹的呢？第三十二页，共49页。

首先，米勒公司在做出营销决策前，经过调查发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费者分为两类：一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其引用量是轻度饮用者的八倍。结果一出来，米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群米勒公司果断的决定将“海雷夫”啤酒定位于多数为蓝领阶层的重度饮用者身上，并将定位体现于米勒公司的新广告上。广告画面中出现的都是激动人心的场面：年轻人骑着摩托车冲下陡坡，船员们在狂风巨浪中驾驶轮船，甚至还请来了篮球明星助阵。新产品上市后，市场反应热烈，很快赢得了蓝领阶层的喜爱。第三十三页，共49页。米勒公司并没有就此罢手，他们决定乘胜追击。根据啤酒热量的高低，划分出高热度啤酒市场和低热度啤酒市场，并进入低热度啤酒市场，推出了“莱特”牌啤酒。开始，许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策，认为他们进入了一个“根本不存在市场的市场”。但米勒公司并没有放弃，他们从广告宣传上入手，反复强调莱特啤酒的优点，还对其进行了重新的包装。产品投入市场后，当年在美国销售量就达200万箱，并在以后几年迅速上升。米勒公司的啤酒销售取得了巨大的成功，被人们称为“世纪口味的啤酒公司”。第三十四页，共49页。35（二）零售企业竞争战略

三种基本竞争战略第三十五页，共49页。36第三十六页，共49页。37

成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。转轮理论生成机理：成本优势

转轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。第三十七页，共49页。38案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典

范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。*进货成本控制*物流成本控制*其它费用控制第三十八页，共49页。39成本领先战略的盲区◆成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。◆成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。第三十九页，共49页。40

差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。第四十页，共49页。41案例：美国诺顿百货公司

美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”第四十一页，共49页。42诺顿公司的组织图第四十二页，共49页。43差异化服务战略的误区◆任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。◆任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。

第四十三页，共49页。44

专一化战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它