生产成本控制

企业为什么导入成本管理的思想?企业实现利润、永续经营管理竞争的必然结果扫清意识障碍满足客户要求创新与改善精益生产减少浪费低附加值制造的困境顾客导向的竞争压力经验主义与创新思想的对决找到正确做事的方法，降低成本第一页，共105页。

针对中国民营企业的工作效率这一课题，联合国内四所大学经过对二百多家私企、国企、外企进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10％的人正在等待着什么=

不想做。20％的人正在为增加库存而工作=

“蛮做”、“盲做”、“胡做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=

在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=

想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=

做不好，做事不到位。第二页，共105页。利润点可以获取利润的产品或服务各个环节

产品或服务使用群体

产品或服务过程中的一系列管理活动

具有极强的敏感和预见性的精准作业人员利润源利润杠杆利润家我们对利润杠杠的认识第三页，共105页。成熟阶段企业文化品牌感召模式化管理系统管理形成无系统管理认知市场赢利企业实力成长阶段初级阶段发展阶段我们对管理模式的认识第四页，共105页。管理人员的行动轨迹现场运用管理资源整合角色认知与定位方法技能目标实现管理人员执行力的认知轨迹第五页，共105页。经验，有可能让企业失去前进的方向第六页，共105页。制造型企业问题界定第2模块第七页，共105页。1：成本管理概念的认知第一节第八页，共105页。我们每天都在被无穷的问题所困扰而成本问题是问题之首第九页，共105页。第一是成本控制第二是销售技巧重要提示：企业经营者生命中的两件事第十页，共105页。

认识成本管理的概念

◎成本降低，不是指削减成本，而是指成本管理。◎成本管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上。◎一个误区（用削减和解雇员工、剥削供应商等来削减成本、会造成管理的恶化。

第十一页，共105页。

成本与利益的关系图售

价

利益总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用行销成本财务费用资金成本第十二页，共105页。只有5%的过程具有高附加价值

检验样件成品检验成品仓库出货产品设计（样件）寻找合格厂商厂商监定比价制模送样品至工程部核定样件采购下订单厂商生产之前置时间进料生产装配送到生产线准备上生产线备料进库房第十三页，共105页。2：突破成本控制的五大关键第二节第十四页，共105页。一般制造型企业生产运营成本参照

(数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅泛指一般民营工业企业)序号项目比例类别比例序号项目比例类别比例1材料成本45%直接成本75%1材料成本43%直接成本70%2直接劳工8%2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4销售成本12%间接成本19%4销售成本11%直接成本17%5管理费用7%5管理费用6%6税前利润6%6税前利润13%第十五页，共105页。材料成本第1关键第十六页，共105页。1：材料成本控制的目标第一节第十七页，共105页。明知道材料成本的比例最大,却不知道改善着眼点在哪里？你知道材料成本在一般企业产品实现中所占的比例有多大吗？2个关键问题第十八页，共105页。现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别材料成本45％直接成本43％2％直接成本第十九页，共105页。70%的成本问题是被平庸的管理方法长期忽略的第二十页，共105页。解决方案针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购流程设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对物料ABC分类与安全存量控制问题针对投料、耗材与生计划执行控制问题第二十一页，共105页。2：供应商选择与审核第二节第二十二页，共105页。概述

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础；选择、开发、控制是手段；使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。第二十三页，共105页。供应商的资质管理供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。第二十四页，共105页。明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发成功供应商的开发第二十五页，共105页。供应商考核信用度配合度进货费用水平价格工作质量交货量交货期产品质量

考核指标第二十六页，共105页。供应商主要审核流程

供应商自我评价跨部门的内审小组评价审核提出评审报告确定供应商第二十七页，共105页。供应商的关系管理传统的供应商关系管理是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关系。现代供应商关系管理是长期合作、伙伴关系两者之间是双赢关系.第二十八页，共105页。供应商关系管理

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持第二十九页，共105页。3：供应链与现代采购管理第三节第三十页，共105页。

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustIn

Time适品·适量·适时第三十一页，共105页。JIT采购的原理1.它的采购送货是直接送到需求点上；2.用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；3.用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；4.用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；5.用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。6.用户在什么地点需要，就送到什么地点。第三十二页，共105页。零转产物料浪费零物料灾害零物料库存零不良物料率零物料停滞使加工工序的品种切换与装配线转产物料间浪费为零

变市场预估生产为接单同步生产，库存为零在物料不良产生的源头上消除品质不良现象最大限度压缩物料前置时间消除中间停滞，实现快速反应实行物料安全巡查制度，进行全面物料安全检查JIT采购的目标第三十三页，共105页。JIT采购的作用大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格第三十四页，共105页。供应链采购管理的原理和特点第三十五页，共105页。

如果系统管理的意识不能提升，系统标准流程不能建立，关键岗位工作不能有效考核，一切努力都是在作无用功。尚若如此－－不谈降低成本！——

启示录第三十六页，共105页。直接人工第2关键第三十七页，共105页。为什么人工成本被管理层认为是不可控制的成本?为什么要控制制人工成本？2个关键问题第三十八页，共105页。现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别直接劳工8％直接成本7％1％直接成本第三十九页，共105页。调研信息反馈调研项目70年代员工80年代员工员工认同企业建全制度占60%占40%员工认为制度缺乏激励性占39%占61%员工认为制度应有针对性占41%占59%员工认为制度应有本企业特色及适用性占40%占60%员工认为制度应符合企业发展需求及适应社会问题相匹配占37%占63%第四十页，共105页。综合分析70年代员工对企业认同感强、稳定性好、较有守规则意识;80年代后员工则比较差80年代后员工开始观注制度激励的内容80年代后员对制度针对性的要求暴露出他们个性化的特点80年代后员工对制度特色性、适用性的诉求代表他们已经有强烈的参与企业管理的想法以及他们潜在的创新和责任意识80年代后员工迫切被重视给予展示能力的舞台80年后员工自我情绪控制能力极差，却又强烈依赖外界因素对其情绪的影响第四十一页，共105页。问题同事相处之道

豪猪：世人皆醉，我独醒；天下人皆负我：

倾听他诉苦，抱怨：并深表同情降低他的敌意；阿斗：无能，败事有余；不可期待：

请求上司将工作分配给他人，否则你就亲自动手；蜗牛：拖拖拉拉；你急他不急，等待、哀求、责骂、哄骗均无济于事：

事先给他一个完成任务的时限，方便的话，让你的上司了解这种人的个性；第四十二页，共105页。摧花辣手：凡事均有风险，创新皆无可能——请教：“您看怎么办才好”？让他有成就感，而他的批评总有可取之处，使你的方案会更无懈可击。公牛鲨鱼：横冲直撞，好斗易怒，缺乏耐性——别做“斗牛士”，与其沟通时事先充分准备，加快节奏，集中议题，就事论事，千万不可节外生枝。宠臣红人：上司心腹，心思细，心机重——欣赏其优点，体谅其困境，与之沟通时少谈细节，少涉及具体人和事，言行慎重、低调，避免招忌。

第四十三页，共105页。解决方案针对招聘方法设计控制不当针对岗前系统培训内容设计控制不当针对人员能力识别控制不当针对上岗分配及岗位合理设置不当一惯使用的绩效评价体系缺乏创新与时代感第四十四页，共105页。

企业及部门“小团体”存在的形态、种类种类：

1、两人及三人型

2、对

立

型

3、孤

立

型

4、星

型

5、网

状

型

方法：1、管理者的态度

2、共同目标

3、参

与

4、对个人的关心和了解5、沟

通

第四十五页，共105页。低能的管理者,只会带出更加懒惰的下属第四十六页，共105页。制造费用第3关键第四十七页，共105页。为什么人为因素是制造成本构成的关键因素？为什么要控制制造费用？2个关键问题第四十八页，共105页。现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别制造费用22％直接成本20％2％直接成本第四十九页，共105页。解决方案制造费用平均分滩的财务做法是误区制造过程改善提案的推行是发现改善着眼点的关键针对动作经济原则等改善法运用针对人机效能作业方式分析针对特殊工序、关键工序改善第五十页，共105页。改

善

提

案提案人姓名部门职务提案类别□技术□管理提案日期年月日提案名称现行状况

（可附说明）建议改善描述（可附说明）经济效果精神效果预期效果评语：结论采用□保留□不采用□其它：核准：审核：第五十一页，共105页。销售成本第4关键第五十二页，共105页。为什么建立销售业绩标准却成为企业的难路虎？为什么一般企业投入的销售成本与产出差异较大？2个关键问题第五十三页，共105页。现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别销售成本12％间接成本11％1％间接成本第五十四页，共105页。解决方案

针对销售团队的管理系统设计不当针对销售活动管理运营指导控制不当针对销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够第五十五页，共105页。管理费用第5关键第五十六页，共105页。为什么明知重要却无解决之道？为什么一般企业的管理费用支出没有标准？2个关键问题第五十七页，共105页。现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别管理费用7％间接成本6％1％间接成本第五十八页，共105页。解决方案针对管理费用支出建立标准是当务之急合理使用管理费用纳入项目成本考虑导入成本倒推算法则规划管理费用第五十九页，共105页。成本问题已经成为企业越来越大的包袱第六十页，共105页。3：认识浪费及改善着眼点第三节第六十一页，共105页。No种类主要内容1生产过剩与需要相比，过早、过多的生产2停工等待等待零件到来、质量设备异常、设备运转中等待等3不必要的搬运搬运本质上就是MUDA，它不创造附加价值。这里指为了进行精益生产生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运等4不必要的在库生产必需的最少在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必要的在库5不必要的动作指作业者作业中所有不必要的（不创造价值的）动作6翻修品、残次品生产了只有经过再修理才能合格的翻修品或残次品7不必要的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的加工制程中常见的浪费类型第六十二页，共105页。各种浪费之间及与制造成本之间关系1、生产过剩——最坏的浪费

生产过程掩盖的问题人员浪费设备布局不合理生产不均衡换产时间长设备故障生产批量不合理追求表面效率搬运浪费质量不稳定存货原材料交给客户在库增加第六十三页，共105页。“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策

No原因内容对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修对作业者进行多能工化培训2为了适应后工序领取的不均衡后工序根据需要均衡领取3按销售速度生产的意识淡薄按标准作业只生产后工序领走的产品及数量4错误地提高运转率和表面生产效率把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率5认为停止生产线运转是一种罪恶允许停线按需生产。停线时，可以进行5S、维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间6作业者过多，设备过多调走多余人员，生产线能且只能生产需要量7设备布局造成成批生产、转运排成“一个流”生产线8换产时间长不得不成批生产缩短换产时间，推行小批量生产第六十四页，共105页。停工等待不必要的等待生产停工损失造成引发人件费设备折旧能源消耗厂房折旧市场损失第六十五页，共105页。不必要的搬运

不必要的搬运生产物流费损失造成引发物流人员人件物流设备折旧、修理搬运燃料动力生产指示信息第六十六页，共105页。不必要的在库

不必要的在库生产物流费用损失造成引发存储管理存储设备折旧仓库折旧仓储区域能源资金利息第六十七页，共105页。不必要的动作

不必要的动作直接作业人员人件浪费引发第六十八页，共105页。生产了翻修品或残次品造成原材料损失引起制造加工损失引起购入价格损失供应物流直接人员人件设备折旧不良品损失厂房折旧修理机物辅料消耗生产了翻修品或残次品第六十九页，共105页。不必要的加工

不必要的加工制造加工费用损失造成引发直接人员人件设备折旧修理机物辅料消耗厂房折旧修理第七十页，共105页。我们一起来认识一下现场管理的

现状第七十一页，共105页。强调强调现场管理现状之四：工作方法缺失问题问题问题强调管理方法与管理工具简单没有产能负荷分析战斗力无法确保第七十二页，共105页。不是我的责任生产管理现状之五：不良品层出不穷第七十三页，共105页。现场管理现状之六：设备维护欠缺第七十四页，共105页。这些职工越来越难管！现场管理现状之七：凭经验管理突出是难管？还是没管？还是不会管？为什么没管？是心态问题！为什么管不了？是能力问题！领导能力沟通能力协调能力责任感第七十五页，共105页。4：生产七“零”目标第四节第七十六页，共105页。生产管理追求的目标

零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故7个“零”目标1247365第七十七页，共105页。7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图第七十八页，共105页。7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化第七十九页，共105页。7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。第八十页，共105页。生产管理8个支柱撑起现代生产组织系统别让它成为空中楼阁

！柔性生产系统TQM精益质量保证生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统现代IE运用均衡化同步化现场标准化运用12345678精益工厂挑战七零极限目标第八十一页，共105页。制造型企业成本控制第3模块第八十二页，共105页。1：正视现状，改变做法第一节第八十三页，共105页。据统计分析：随着原材料、能源、人力资本价格的上涨，造成企业成本上升，利润明显减少。据对广东65家制造业调查，结果显示，有100%的企业去年实现主营营业收入比上年增长35％－45%，净利润比上年下降20％—30%。企业利润越来越少紧急订单越来越多质量要求越来越高员工管理越来越难困扰制造型企业的四大危机第八十四页，共105页。有的主管将危机看成机会

有的主管把危机看成危险问题出在哪里？第八十五页，共105页。失败的管理者输在哪里？

知道而做不到有权力无魅力有经验无远见输在思维输在用人输在机会第八十六页，共105页。管理者怎样由输变赢？

系统的管理方法和管理技能研修培育、训练、识别、监督专业角色与快速复制赢在思维赢在用人赢在机会输在思维输在用人输在机会第八十七页，共105页。2：从这几方面开始做第二节第八十八页，共105页。我们应该做什么?控制成本！控制成本！！控制成本！！！第八十九页，共105页。我们现在应该怎么做?第九十页，共105页。可量化的目标回报生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：工厂空间利用率------------------提升20％仓库库存------------------------减少为原来的1/4库存周转率----------------------提高为原来的2～5倍生产现场设备利用率--------------提升20％生产效率------------------------提高为原来的1～

3倍人力资源有效利用率--------------提升10％产生的浪费----------------------减少为原来的1/5～

1/10制造成本------------------------减少为原来的1/5～

1/6同时为企业储备和培养了大批人才，使企业真正拥有了自己的生产管理专家。第九十一页，共105页。3

：管理者的忠告

第三节

第九十二页，共105页。生产成本管理实施理念1、指导核心：为达到降低成本之目的，最重要的手段是制止“过量生产”，杜绝各种浪费，并对市场需求的变化作出迅速而有效的反应。

2、实施途径：凭借“准时化生产方式”而实现，即在必要的时刻生产必要数量的必要产品。

3、实施方式：采用“拉动式”生产组织控制方式，即把传统的“送料制”改为“取料制”，从而有效地制止过量生产，实现生产的准时定量化。

4、实施工具：看板管理是“拉动式”生产组织控制方式的重要工具。生产需要有关的产品数量、种类、生产时间等信息，均由看板传递。

第九十三页，共105页。成本控制执行不力的原因分析

员工技能员工态度员工配合制度环境因素规则的有效性任务的明确性动作的唯一性评价的合理性上司的约束性领导能力因素习惯还是创新?信任还是怀疑?支持还是打击?