生产管理方式方法提升新版

一、生产管理的四大核心二、生产主管的基本素质（班组长的职责和作用）三、现场管理的五大原则四、现场主管的六大任务和方法：（包括QC七大手法）、品管圈管理理念篇管理实战篇第一页，共105页。管理理念篇一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问："兔子啊，你在干什么？"答曰："写文章。"问："什么题目？"答曰："《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。"狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。狼再也没有出洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问："兔子你在写什么？"答："文章。"问："题目是什么？"答："《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。"野猪不信，于是野猪也再也没有出洞。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目："《能力大小关键要看你的老板是谁》。能力大小关键要看你的老板是谁第二页，共105页。何为生产管理？？？管：监管（监督管理）一切的生产过程理：理顺不合理的流程生产管理：监管生产过程的每一个环节，理顺优化生产流程管理理念篇第三页，共105页。对管理的误解将管理当成理论性，抽象性，精神性。将管理当成管制，限制，钳制将管理当成高层阶层或某些阶层的事情，并非全员参加欠缺全员教育没有重视管理目的或目标之明确将管理局限于爱拼才会赢不重视方法完全用KKD不重视QC手法将管理着重于人治，本位主义强第四页，共105页。管理不是等于比赛看看谁的爱最多韩非子：只会压制自己---怕事-----应该压制部署纠正自己--乱了天下----应该纠正手下节省自己----犯贱----应该节省组织第五页，共105页。一个主管鞠躬尽瘁没有意义要让部下鞠躬尽瘁不要纵容能力不足的人？不要眼中只有超级巨星我们的队伍没有英雄，每一个人都是英雄，没有偶像，每一个人都是偶像第六页，共105页。不要说我很有效率要看有没有效果没有效果的广告不要做，没有效果的计划不要做麦当劳一句名言：我们没有店长IQ没有什么特别聪明的人第七页，共105页。戴明博士的PDCA管理循环检查要因教育、训练再发防止PDCA工作实施定期以结果来检讨应急措施决定达成目标的方法决定目的目标计划实施调查处置第八页，共105页。PDCAPDCAPDCA维持维持维持改善改善第九页，共105页。PDCA循环的工作步骤和内容第十页，共105页。生产管理的四大核心生产成本安全生产生产产量生产质量第十一页，共105页。故事：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？"长颈鹿问。"很难说。"袋鼠说∶"如果他们再继续忘记关门的话！"启示：其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。第十二页，共105页。主管的四大责任：为企业谋求利润为员工谋求福利为社会谋求就业为消费者谋求品质第十三页，共105页。生产主管的基本素质鹰的眼睛--几张人脸--洞察，发现问题点狼的耳朵---良药苦口利于病，忠言逆耳利于行善于倾听，要学会分辨，取其精华。。。。豹的速度--做事要雷电风行，不要拖拉，今天能完成的事情不要等到明天，DO,DO,DO!!!QUICK!DO!第十四页，共105页。生产主管的基本素质熊的力量---POWER!不要泥鳅，不要傻大个，做事有方法，四两拨千斤第十五页，共105页。生产主管的基本素质工作管理崇尚报表实效管理制度，放可以做到百密不疏。不重要不紧急重要不紧急紧急不重要重要又紧急第十六页，共105页。很重要很紧急很重要不紧急不重要不紧急不重要很紧急34重要=影响深远紧急=须要立刻处理IQ12第十七页，共105页。有效果有效率没效果有效率有效果没效率没效果没效率效果=达到预期目的34任何广告打下去一般没有效果12效率=产出/投入的比率第十八页，共105页。看看你属于那一个等级，你每天有在做什么作业员组长主管阶层高级管理者经理阶层第十九页，共105页。

企业组织的纵向管理层次经营层管理层执行层企业组织的最高层，如董事长、总经理等，负责企业战略的制定及重大决策。企业组织的中高层，如经理、课长、主任等，负责贯彻实施最高层方针与指示。企业组织的基层，如工段长、领班，更多的是班组长，负责日常具体事务工作的具体实施。第二十页，共105页。班组长的地位：班组长的职位虽然不高，但决策不少，可谓“麻雀虽小”，但责任却不小！第二十一页，共105页。◎班组长的地位：●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策势必难以落实第二十二页，共105页。◎班组长的地位：●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策势必难以落实第二十三页，共105页。◎班组长三重立场：●面对员工：站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者：站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司：站在下属和上司辅助人员的立场说话第二十四页，共105页。班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生第二十五页，共105页。◆提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。◆提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。第二十六页，共105页。◆降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。◆防止工伤和重大事故(“安全”就是效益)

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。第二十七页，共105页。班组长的重要作用三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者，也是基层业务骨干，又是作业多面手第二十八页，共105页。班组长的职责●劳务管理●生产现场管理●辅助上级第二十九页，共105页。◆劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、团队建设等都属于劳务管理。◆生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。◆辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。第三十页，共105页。在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:后工序是客户必达生产计划彻底排除浪费作业的标准化有附加值的工作积极对应变化第三十一页，共105页。在作业过程中应把握的内容:生产作业计划是否明确合理;生产计划(工作计划)与实际困难;计划调整对人员,设备及其他方面的影响;人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;员工的工作技能(能力,速度,程度);------是否培养多能工缺料,设备故障等引起的停产时间;不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;生产是否正常,能否完成生产计划;工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.第三十二页，共105页。班组长的基本方法:经常深入生产第一线;（听、看、想）确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况,情绪,工作表现;利用秒表等工具进行时间研究.班组长的注意事项:如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化);权利分成三种，完全自主，有限自主，不能自主对执行过程中的问题或枝节你可以处理的权利和范围，你向上司汇报状况的有效方法和途径第三十三页，共105页。班组长的基本方法:经常深入生产第一线;（听、看、想）确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况,情绪,工作表现;利用秒表等工具进行时间研究.班组长的注意事项:如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化);通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.---查检表E:\管理资料\培训内容\制造部培训\5S检查表.xls---------检查是否反馈，见914记录权利分成三种，完全自主，有限自主，不能自主第三十四页，共105页。

第三十五页，共105页。

第三十六页，共105页。

第三十七页，共105页。通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;如何教育：？？？第三十八页，共105页。行动教育与学习IhearandIforget听过的我会忘记IseeandIremember见过的我会记得IdoandIungerstand做过的我便明白Whatwehavetolearntodo,welearnbydoing.我们所要学习的工作，我们要在工作中学习。第三十九页，共105页。教育训练效果听=20%看=30%听+看=50%听+看+讨论=70%听+看+讨论+做=90%第四十页，共105页。教育训练示范四大步骤做给他看说给他听让他做做看夸奖他第四十一页，共105页。作为顾客，你是否有同感？产品上有别人的毛发－有恶心的感觉。血迹污染－马上联想到血液传染病（爱滋、乙肝）虫子－天哪，毛茸茸的翅膀和腿。包装内经常有异物、污染－生产车间是不是很脏啊？输液导管内漂浮的纤维、异物－会不会进入我的血管啊？？？使用时部件脱落－危险！半夜输液时脱落，早上可能就醒不过来了。这样的产品能让人满意吗？用过一次还值得信赖吗？医疗产品必要性说明第四十二页，共105页。现场管理的五大原则第四十三页，共105页。现场管理的五大原则不管你从事什么，做什么，你的目标是什么？主管?组长?第四十四页，共105页。马斯洛人类需求层次说生理需求安全感成就感荣誉感归属感人生历程自我实现需求被尊重的需求被认同的需求安全和安定的需求生理需求第四十五页，共105页。现场管理的五大原则脑筋激荡，借题发挥，说出自己想说的，不管对错第四十六页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MProduction,生产量，效率Quality,品质Cost,成本Delivery,交货期Ssfety,安全性Morale,士气第四十七页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MProduction,生产量，效率订立标准指标分配绩效考核单台机线别在这设定的产能情况下西药什么配套的资源和设施第四十八页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，M品质：满足客户要求，员工满意，BOSS满意第四十九页，共105页。现场主管的六大任务PDCA循环的细化P：确定目标现状分析确定计划结果评定标准D：实施计划实施准备实施组织异常处理C:比较积累信息D：分析反馈确定下一循环起点第五十页，共105页。51‹#›

5W1H检讨1、明确理由与主体的质询（1）做什么？（What）（2）为何要那样做？？（Why）（3）理由是什么？（4）应该做什么

2、明确时期或顺序的质询（1）何时做？（When）（2）为何在那时做？（3）可否在其他的时候做？3、明确场所的质询（1）在何处做？（Where）（2）为何在该处做？（3）可否在他处做？（4）应该在何处做4、明确作业员的质询（1）何人做？（Who）（2）为何由他做？（3）可否别人做（4）由何人来做？HOW怎么做：如何提高效率，如何实施，方法怎样HOWMAUCH多少，做到什么程度，数量如果，质量水平如何，费用产出如何第五十一页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，M品质：小组讨论1，提升某个料号的良效率2，工艺异常第五十二页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MQC使用方法及活动开展第五十三页，共105页。QC7大手法简介第五十四页，共105页。第五十五页，共105页。改善之历程（QCStory）改善主题选定事实了解日常管理标准修订重要要因掌握要因分析改善对策研拟对策检讨发表成果成果比较资料整理对策效果确认对策试行（资料建檔）（新主题）（对策提案）活動十步驟.第五十六页，共105页。品管圈品管圈是在同一工作地点,以自主的力量,推行质量管理活动的小团体.这个团体将不断的为全公司质量管理活动的一环实行自我启发和相互启发,活用品管技巧,推行工作场所的管理改善.第五十七页，共105页。品管圈活动的基本理念1,改善企业的体质,帮助企业发展2,尊重人性,创造一个有意义,明朗的工作场所.3,发挥人的能力,引发出无限的潜能第五十八页，共105页。品管圈活动的要领1,自动启发2,自我启发3,全员参与4,全员发言5,相互启发

-----以改善自己的工作现场为着眼点----第五十九页，共105页。品管圈活动的目的效果1,提高现场质量意识,问题意识和改善意识2,提高现场士气,培养团队精神3,建立良好的人际关系4,从工作中发掘乐趣,意义5,达成符合人性需要的自主管理6,发挥智慧,启发脑力资源7,透过科学性的活动以开阔视野8,质量保证彻底执行第六十页，共105页。品管圈主题选定何谓问题点日常工作的处理过程中，应有的现象与实际的现象间所产生的偏差或者失衡列出问题点日常工作中经常发生的问题下工序或者顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题第六十一页，共105页。活动主题:如何压力传感器主件的不良率主题选定日常工作问题一览表

第六十二页，共105页。流程简介报废瓣片超声焊接组装NONOYESYES检测本期活动范围领料半成品入库芯片焊接点胶UV过炉检测检测第六十三页，共105页。现状把握传感器主件不良查检表第六十四页，共105页。查检表履历1.查检人：2.查检期间：9.1–9.63.查检周期：每天一次4.查检时间：8:00-11:3012:30---4:305.查检方式：全检6.查检数：30007.记录方式：(正)数字8.判定方式：

第六十五页，共105页。柏拉图分析传感器不良率统计表总查检数:3000第六十六页，共105页。传感器不良率柏拉图100%累计影响度%结论：1.根据柏拉图分析累计影响度82.95％之前二项A.芯片焊接不良B.超声焊接不良2.因此要对

A.芯片焊接不良B.超声焊接不良做特性要因分析，再下对策压力传感器不良率（%）82.95%ABCDE其它3.27%0.3%0.23%0.2%1.6%0.27%芯片焊接超声焊接瓣片点胶UV过炉第六十七页，共105页。目标设定目标项目：降低压力传感器主件不良率目标值：不良率由5.87%降至2.9%第六十八页，共105页。培训不到位特性要因分析(A)

人设备方法材料焊接方法不标准没有作业指导书未按标准培训夹条太松助焊剂不合理A夹模治具不良上模套松动芯片固定夹具不合理培训枯燥员工没有学习热情杂质多焊丝不合理熔点高电里不稳温度偏低焊接熟练度不够拌片方法不合理有杂质有腐蚀性焊接角度不合理

重要要因:

A1焊接培训不到位A2焊丝杂质多A3焊接角度不合理

底座过长第六十九页，共105页。特性要因分析（B）B人员设备方法材料焊接方法不正确培训不充分未充分接受培训接口松动没有执行操作方法焊接精密不够测试系统不稳定回料加入比例大夹具螺丝松动焊接夹具不稳定培训老师不重视原料纯度不高员工没配比力度过大没有作业指导书焊接精密不正确没有做工艺的确认底座没有放平整作业流程不合理角度不正确盖子有毛边底座和盖子不配套盖子太大

重要要因:

B1焊接深度不合理B2测试线不灵敏焊接深度不合理油压不稳测试线不灵敏第七十页，共105页。压力传感器主件不良改善对策实施计划第七十一页，共105页。对策实施状况说明“省略”第七十二页，共105页。传感器主件不良改善后查检表第七十三页，共105页。传感器主件不良改善前后柏拉图芯片焊接超声焊接瓣片点胶UV过炉100%累计影响度%压力传感器不良率（%）82.95%ABCDE其它3.27%0.3%0.23%0.2%1.6%0.27%芯片焊接超声焊接瓣片点胶UV过炉100%累计影响度%压力传感器不良率（%）82.95%ABCDE其它0.53%0.27%0.23%0.2%0.37%0.27%改善成果第七十四页，共105页。传感器主件不良改善前后推移图比较P=21.44P=15.33P=11.78期间第七十五页，共105页。一有形成果：

进步率=

×100%=45.1%目标达成率=

×100%=90.1%成果检讨改善前--改善后改善前改善前--改善后改善前–目标第七十六页，共105页。成果检讨

二有形成果：经济效益计算1.品质每日减少不良数=600kg×（21.44%-11.78%）=57.6kg每日节省金额=50元/kg×57.6kg=2880元每月节省金额=2880元×4天=11520元2.效率每日节省工时=600×（）=300×0.02=0.6小时每日节省金额=0.6小时×8.75元=5.25元本月节省金额=5.25元×4=21.00元3.改善费用检修费用6000元修改制做夹具费用520元人工费用1200元4.本期总成果=11520+21-6000-520-1200=3821.5元第七十七页，共105页。

二无形成果：雷达图全体圈员参与管理解决问题能力增加质量意识提高统计方法学习提案改善提数增加第七十八页，共105页。标准化第七十九页，共105页。心得及今后做法经过QCC活动，让我们掌握了在工作中如何运特性要因图，柏拉图等QC手法进行问题分析，同时也让我们整体协作能力有了明显提高。当然，在实际推行活动中，过程充满了坎坷，特别对于数据的整理收集方面存在诸多问题，值得高兴的是，我们走过来了。今后，我们要把每次的QCC活动做好，增强企业凝聚力，集中力量攻克每个难关，为企业增效。第八十页，共105页。下期主题：

如何的不良率第八十一页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUTCOST良效率提升过程控制过程节约选择最性价比材料第八十二页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUTCOST如何树立一线员工的成本观念1，售价=成本+利润（成本中心论）2，利润=售价-成本（售价中心论）3，成本=售价-利润（利润中心论）第八十三页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUTCOST哪些因素对生产成本影响？产品责任事故责任心不强；技术不熟练：设备故障；工艺不成熟浪费原材料非正常损耗；停工待料；工序瓶颈，人员过剩；销售不足生产任务不足，生产能力不平衡--资源浪费；工艺路线不合理第八十四页，共105页。浪费的种类1.制造过多/过早的浪费

2.等待的浪费

3.搬运的浪费

4.加工的浪费

5.库存的浪费

6.动作的浪费

7.制作不良的浪费八大浪费2.浪费的种类8、管理的浪费第八十五页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUTCOST生产线呆料，废料，余料的处理呆料废料余料处理原则及时性原则；合理利用性原则；5S管理原则，专人负责原则。处理方法1，出现呆料废料余料及时报告2，专人及时了解分析并提出处理意见报车间主管3，经车间主管批准执行后处理意见第八十六页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUTCOST生产线备品，备件管制方法制定备品备件清单，掌管备品备件数量制定备品备件购买保管领用申购流程制定备品备件管制方法的原则：满足生产需要合理库存经济性第八十七页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MD交货期满足客户要求，满足下个组的要求，每一个工序是供应商也是客户第八十八页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MS安全生命无价，建立合理的监控，标准化生产第八十九页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MS安全安全三原则：整理整顿工作地点，有一个整洁有序的作业环境经常维护保养设备按照标准进行操作标准安全正确方便迅速第九十页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MS安全安全三不伤害不伤害自己不伤害他人不被他人伤害两人以上共同作业时注意协作和相互联系立体交叉作业时要注意安全第九十一页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MS安全安全四有四必有台必有栏有洞必有盖有轴必有套有轮必有罩第九十二页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MM士气麻绳的故事，加油鼓励，说教，刺激E:\管理资料\培训内容\制造部培训\车间2012年绩效汇总2-8月份.xls第九十三页，共105页。现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，M问题一、我们绩效考核的目的是什么？？？问题二、我们达到我们的目的了吗？？？问题三、我们还需要哪些改善？？？脑筋激荡第九十四页，共105页。激励的概念领导的最高境界，在与让被领导者了解目标，并且激发他们的工作热情，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务大多数的领导人终其一生，只运用了约

10%的激励才华

『要先激励別人前