生产运营管理01-第1章导论

生产运营管理财务管理市场营销

管理学科课程体系观念性课程概念性技能管理学战略管理核心职能课程职能课程分解技术性技能关系处理技能流程管理生产计划与控制生产战略设备管理产品与服务设计质量管理项目管理供应链管理物流管理第一页，共59页。教材：《生产运营管理（第2版）》陈心德/吴忠清华大学出版社参考书：《运营管理》理查德B·蔡斯（RichardB.Chase）等著任建标等译《运作管理原理》杰伊·海泽（JayHeizer）等著寿涌毅译《运营管理》罗伯塔·

S·拉塞尔（RobertaS.Russell）等著邵晓峰译《目标》（第3版），E.Gooldratt,J.Cox著，齐若兰译，电子工业出版社.英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说课程有关说明——教材与参考资料第二页，共59页。第三页，共59页。答疑时间

每周二晚16:30-19:30，行政楼706考试方式：

课堂及实验：15%

作业：5%

考勤：10%期末考试：70%课程有关说明——答疑时间与考试方式第四页，共59页。第1章生产运营管理导论序言——实例生产运营管理概念及研究内容生产运营管理的研究方法生产运营管理的作用生产运营管理的发展历史本章重点第五页，共59页。从一个实例看生产运营管理——面包制作2条并行烘烤生产线，每条生产线配有1台搅拌机、1台发面机和1个烤箱1条包装生产线，为2条面包生产线共用。面包按批生产，每批100个工序时间（小时/批）搅拌0.75小时发酵0.75小时烘烤1包装0.75小时搅拌发酵烘烤烘烤发酵搅拌包装原料成品半成品1.33批/小时1批/小时1.33批/小时1.33批/小时2.66批/小时2.66批/小时2批/小时两条烘烤生产线整体产能第六页，共59页。制作面包的实例：瓶颈与生产能力哪一道工序是瓶颈？对烘烤生产线来说,烘烤是瓶颈,因为它的产能最低，2批/小时。对于整个生产过程来说，包装是瓶颈，产出为1.33批/小时。整条生产线每小时最高的产量是多少？133个面包第七页，共59页。制作面包的实例：设备利用率假定该过程连续运行，求出以下设备的利用率包装机=

1.33

/1.33

=100%搅拌机=

1.33/2.66

=50%发酵=

1.33

/2.66

=50%烤箱=

1.33/2=66.5%第八页，共59页。假定面包是按每炉100个传运，假定没有等候时间，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？面包的生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，0.75+0.75+1+0.75

=3.25小时。由于运输时间以及其他原因，实际生产流程时间要长的多。制作面包的实例：加工时间第九页，共59页。制作面包的实例：瓶颈与生产能力的提高该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每0.75小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在0.5小时之内即可包装100个面包。（2批/小时）哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？增加烘烤能力不会增加总体产出能力。2批/小时，与烘烤生产线产出速率相同，整个生产过程的节奏也是每小时2批面包，总体产出能力提高为2批/小时面包。第十页，共59页。

该面包房打算使各工序实现同步化生产（即，各工序的资源的利用率均达到100%），工序和设备应该如何安排？制作面包的实例：流水线生产的同步化假定该过程连续运行，求出以下工站的利用率包装机=1.33

/1.33=100%搅拌机=1.33/2.66

=50%发酵=1.33

/2.66

=50%烤箱=1.33/2=66.5%第十一页，共59页。搅拌发酵烘烤烘烤发酵搅拌包装原料成品半成品之前：1.33批/小时4批/小时1.33批/小时1批/小时现在：4批/小时4批/小时4批/小时搅拌发酵烘烤包装包装烘烤1.33批/小时制作面包的实例：流水生产线同步化布局第十二页，共59页。是一个生产系统，从选址、了解需求、规划产能、购买设备、组织生产流程，时间，库存，成本，质量等等方面入手。对生产面包的系统进行设计和改进，能够提高系统运行效率面包房实例第十三页，共59页。ABCD第十四页，共59页。第十五页，共59页。三个基本职能之间的关系营销财务生产与运作组织财务营销生产运作企业组织的三个基本职能.营销——赢得顾客.生产运作——创造产品或服务.财务——获得资金、跟踪现金流第十六页，共59页。1.1.1生产运营管理概念17制造产品，例如衣、食、住、行、用…提供服务，例如医疗、教育、娱乐、银行、通信、货运、采购、

维修、人力、培训…生产社会组织（企业）的最基本活动生产运营管理（OperationManagement），对制造产品的系统或提供服务的过程的管理过程，包括设计、运行、维护与改进。[书P2]实现价值增值投入要素（资本、劳动、信息）产出（产品、服务）投入成本与产出价值/价格之差异降低投入成本增加产出第十七页，共59页。运营管理系统举例系统类型输入系统资源转换功能输出医院饭店储运中心汽车厂机场商场病人医生\护士药品\器械健康治疗治愈的病人饥饿的顾客食物\厨师服务员\店员提供饭菜用餐完毕的顾客入库的货物仓库\保管员储存与运输运输的货物钢板\发动机\零部件工具\设备工人加工与装配汽车旅客航站楼、场区、设施设备、信息系统连接陆侧和航空乘机旅客购买者营业员\货柜\橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客第十八页，共59页。生产运营管理的基本内容，市场竞争角度P2-P3QDC价值条件管理质量(Quality)管理，生存之本进度(Delivery)管理，生产周期成本(Cost)管理，赢利程度资源要素管理设备管理物料管理人力资源管理……191.1.2生产运营管理的研究内容M=（w1x质量+w2x进度+w3x柔性）成本第十九页，共59页。20生产运营管理（OperationManagement），对制造产品的系统或提供服务的过程的管理过程，包括设计、运行、维护与改进。[书P2]实现价值增值投入要素（资本、劳动、信息）产出（产品、服务）投入成本与产出价值/价格之差异降低投入成本增加产出1.1.2生产运营管理的研究内容生产运营管理的基本内容，运营过程角度P3第二十页，共59页。产出产品服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345资源要素能够售出的产品QDC价值增值过程运营过程角度P3第二十一页，共59页。产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345

→Max？产出投入1.1.2生产运营管理的研究内容第二十二页，共59页。如何才能使得→Max？产出投入产出产品服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345合理配置企业资源高效管理业务流程产品和服务最大限度满足顾客要求第二十三页，共59页。如何才能做到这三点？合理配置企业资源产品和服务最大限度满足顾客要求高效管理业务流程

保证资源有效利用权衡不同的竞争策略进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效返回第二十四页，共59页。1.1.2生产运营管理的研究内容运营活动过程的角度，对生产运营系统的设计、运行（生产计划、组织、控制）、维护与改进过程的管理。25系统设计

产品和服务设计—改进和提高产品质量及服务水平的途径工艺流程选择—应采取的生产/运营工艺流程能力需求

—最佳满足能力要求的方案系统设施布置—部门、设备、生产流程及仓储的最佳配置工作设计

—调动员工积极性的最佳方法，提高生产率的措施厂址选择

—工厂或仓库选点第二十五页，共59页。1.1.2生产运营管理的研究内容运营活动过程的角度，对生产运营系统的设计、运行（生产计划、组织、控制）、维护与改进过程的管理。26系统运行总体规划 —中、长期生产任务，对生产能力的长期需求库存管理

—订货批量的大小，订货时机，重点管理的物料物料需求计划

—何时、何部门需要何种原材料、零件、产品作业计划

—最优作业顺序及时间安排，负荷测定，设备配置日常控制 —统计、核算，现场调度项目管理 —影响项目工程周期关键因素，目标制定资源管理

质量保证

—建立质量保证体系，质量管理标准的建立与实施第二十六页，共59页。1.1.2生产运营管理的研究内容运营活动过程的角度，对生产运营系统的设计、运行（生产计划、组织、控制）、维护与改进过程的管理。27系统维护与改进设施的维修和管理、整个生产运作系统的不断改进，精益生产方式与持续改进。第二十七页，共59页。1.1.2生产运营管理的研究内容28航空公司的主要运营管理工作：预测天气和着陆条件、座位需求、空中旅行发展势头等飞行能力计划机场设施选址，哪些城市设置机场、哪里设置维修设施、主要中心和次要中心等决策雇员激励和培训贯穿于每一个环节飞行和日常维修、驾驶员、机上服务人员、地勤人员、柜台人员、行李管理人员等的调度安排食品饮料、急救设备、旅行读物、靠垫、地毯、救生工具等物品的库存管理质量保证：飞行和维修安全至上；售票、登记和预订受理点的工作效率以及服务质量……第二十八页，共59页。本课程主要内容安排生产过程设计选择和设计生产工具\设备和工艺过程第3章产品开发设计和工艺管理产品研制、产品开发、工艺选择、工艺管理第4章生产能力和生产计划生产能力计算、产能的合理利用、长期生产计划编制第5章运营系统选址和布局厂址选择、工厂布局、设备布局，设计、建造和维护基础设施第6章生产流程分析作业、工艺、物流设计分析与改进，业务流程重组第7章生产组织和控制如何以较少的资源达到平衡平稳的工作流第8、9章项目管理和优化完成项目的关键活动、目标、资源第10章现场管理作业排序改进作业程序与方式,提高作业效率第11章库存管理实施库存管理与控制第12章设备维护注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性第13章质量管理与控制审查设计\产品和生产过程,保证满足质量要求第14章供应链管理如何取得整条供应链上的信息流和产品流第15章第二十九页，共59页。1.1.3生产运营管理的研究方法30模型定性与定量结合系统分析第三十页，共59页。1.1.3生产运营管理的研究方法31模型实物模型、图表模型、数学模型忽略细节，简化问题模型的掌握：目的、如何使用、如何解释和利用，模型存在的假设和限制条件第三十一页，共59页。模型类型解决的典型办法线性规划在线性目标和约束条件间取得最优化结果整数规划在线性目标和约束条件间寻求整数决策最优目标规划在相对立的目标间寻得多目标妥协的满意解动态规划寻求多阶段动态系统的整体决策优化问题网络分析寻求网络路径、流量分布、网络瓶颈及其改进网络计划用各种作业和结点的网络排列来说明项目实施计划管理决策依据决策准则权衡比较备选方案的决策结果方案排序综合各方案的优势与不足寻求多指标排名次序库存模型寻求订货、存储和缺货等库存成本降至最低的经济批量统计方法从一个抽样得到普遍结果的推论和曲线拟合排队理论分析正在等待的队列特点及其运行指标仿真模拟动态观察复杂的管理问题的行为，模拟管理系统的结构关系1.1.3生产运营管理的研究方法第三十二页，共59页。1.1.3生产运营管理的研究方法定性、定量结合的方法定量方法：排队技术、库存模型、项目模型、预测方法、统计模型…结合定性方法33组织中存在的问题定量分析定性分析评价与评估决策量化管理是第一步,它导致控制,并最终实现改进如果不能量化某些事情，那么就不能理解它如果不能理解它，那么就不能控制它如果不能控制它，那么就不能改进它

——H.JamesHarrington第三十三页，共59页。1.1.3生产运营管理的研究方法系统分析考虑对系统所有部分的影响，例如为设计中的汽车模型添加反锁闸，设计人员必须考虑：顾客将怎样看待这一变化闸的使用说明、误用的可能性生产新闸的成本、安装程序废旧闸的再利用和修理程序培训工人，才能制造安装这些闸生产进度安排需要调整库存程序可能要改变质量标准要重新制订新的性能有待广告宣传必须对零部件进行选择34第三十四页，共59页。1.1.4生产运营管理的作用35企业系统经营思维与决策模式：目标、分析策略、预算…运营管理（技术手段）：专业技术与管理技术生产力水桶上的两个提耳（——国立清华大学工业工程系陈茂生教授）第三十五页，共59页。1.1.4生产运营管理的作用36企业组织的三个主要职能部门，三大基石运营管理

财务营销如评估预算执行情况、工厂选址、设备购买备选方案资金供应，产品和服务的销售收入产品需求信息，工艺设计、进度安排第三十六页，共59页。1.1.4生产运营管理的作用运营法律公共关系人力资源管理信息会计运营与其他职能相互作用和联系第三十七页，共59页。为什么要学习运营管理？源源不断的收入来源于每项业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要素决定的——产品和服务的质量、价格、交付期、柔性收入-成本=利润

这些关键要素是由企业运营管理决定的

成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品加工、服务提供）以及及时交付（配送）

这些关键流程的绩效也是由企业运营管理决定的第三十八页，共59页。上节课内容运营管理概念、作用运营职能是企业的三大基本职能之一，其本质作用是实现价值增值，决定着企业将投入转换为产出的效率efficiency和效果effective，是企业竞争力的重要决定因素运营管理存在于制造产品的组织中，也存在于提供服务的组织中运营管理的研究内容。第三十九页，共59页。1776年1790年1911年1911年1912年1913年1915年1930年1935年1940年1947年1951年50年代60年代70年代80年代90年代21世纪应用方法创始（提倡）人劳动分工零件互换性（标准化）工作标准化动作研究：工业心理学的应用活动进度图流水装配线库存优化模型工作动机研究（霍桑试验）统计质量控制网络计划技术线性规划商务计算机JIT生产全面质量管理制造战略基于质量、时间、柔性的竞争TQM普及，信息化技术新一代互联网技术综合集成协同亚当•斯密埃尔•惠特尼泰勒吉尔布雷思夫妇等甘特福特F•W•哈尼斯梅奥道奇、休哈特等运作研究小组乔治•丹尼克斯佩尼•尤尼瓦克大野耐一费根鲍姆W•斯金纳日本制造商很多人共识1.2生产运营管理的发展历程时间生产运营方法应用简史第四十页，共59页。亚当•斯密英国经济学家1776年《国富论》

劳动分工的三个基本经济优点：☆重复单项作业可使技能或熟练程度得到提高☆减少由于工作变换而损失的劳动时间☆作业专门化会促使人们发明机器和工具扣针的制造分为十八种操作。一般由十八个专门工人担任。一个小工厂，只雇用十八个工人，一人四千八百枚/日。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，不论是谁，一日制造二十枚针也做不了。1.2生产运营管理的发展历程1、19世纪末，由于实行了劳动分工，并按劳动技巧和效率的差别支付工人的劳动报酬，使工资制度逐步合理化。这是生产管理的初级阶段。第四十一页，共59页。2、20世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法引入到生产与作业管理中（标准时间研究和工作研究），使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。1.2生产运营管理的发展历程第四十二页，共59页。哲学家：

科学的方法能够而且也应当应用于解决各种管理中的难题，工作方法应当通过科学的调查研究由企业管理部门来决定。

实验家：

为每一项工作都制定出完善而又公正的标准。“实验是寻找答案的最好方法！”1.2生产运营管理的发展历程第四十三页，共59页。实验前：400-600人干不同的活拿同样的锹矿石、煤、焦炭、沙子、石灰石、炉渣、铁屑、煤灰不同的东西每锹重量不一样每个工人的平均负荷是21磅铁锹实验工具房：10-15种不同的铲子将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，这一项变革可为工厂每年节约8万美元。第四十四页，共59页。搬运生铁实验宾夕法尼亚州伯利恒钢铁厂（BethlehemSteelCompany）8万吨生铁块/条，92磅/件场地—斜跳板—火车车厢75人1.15美元/人天每人每天搬运量:12.5T第四十五页，共59页。100107114116132140144搬运方式的体力消耗比较第四十六页，共59页。结论：“一个经过科学训练的新工人与10~12年的优秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”

“科学管理之父”

“是创造时代的人，对人类的影响不亚于马克思和弗罗伊德”搬铁块试验

原来实验后提高百分比每人每天搬运量12.5T47.5T280每人每天工资$1.15$1.8561WHY?第四十七页，共59页。联合包裹公司的工作测定

约瑟夫.鲍里斯是UPS的一位司机。他手臂上夹着一个包，从他的棕色传送车中走了出来，向办公大楼这边走了过来。在他身后几步远的地方，MarjorieCusack，一位UPS的工业工程师，手中拿着一个数字计时器。她的眼睛紧盯鲍里斯先生，她对鲍里斯先生走了多少步计数，并测定他同顾客打交道的时间。她还在书写板上记录交通红绿灯、交通阻塞、弯路、门铃、走道、楼梯、喝咖啡等所消耗的时间。

UPS雇佣8000名司机，每年行驶12亿英里，每天递送超过1300万件包裹。这样平均下来，UPS司机每天上下卡车200次。任何一个不必要的步骤或是非直接的行驶线路都会降低司机的工作效率以及影响他们对顾客的服务。每天每个司机节约一分钟，就能够为公司每年节约500万美元。基于这个原因，UPS每年要花费数百万美元来培训他的司机，以保持适当、有效率和安全的工作方法。第四十八页，共59页。

UPS大约有1118名工业工程师，他们通过对司机的行车路线的时间研究来制定工作方法并给予指导，以保证高效、可靠的客户服务。他们已经测出司机工作的每个细节，甚至包括司机应该经常用哪个手指来拿钥匙以免钥匙掉在地上。除了开发特定的工作方法外，UPS为司机提供的客户包裹传送车还具有以下特点：1、圆顶形车座。这可以使司机在每一站时很轻易地离开或坐上车座。2、位于后车车厢的倾斜车板。这可减少车的后部同地面的距离，从而使司机可以很方便地进入。3、舱壁型隔开的车门。这可以使司机能够很轻易地进入包裹分隔间，并且节省了司机选择所要传送包裹的距离。第四十九页，共59页。3、1913年，福特发明了流水线生产方式——大批量、经济规模的生产方式（大量生产方式）。拉开了现代大工业生产的序幕。1913年，流水线生产，20世纪工业文明的标志

Dollors!

850

290

60%美国市场1.2生产运营管理的发展历程第五十页，共59页。4、二次世界大战后，生产过程的机械化、自动化发展迅速，开创了生产管理的新时代。另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划到制造资源计划等一些新的生产管理方式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。1.2生产运营管理的发展历程第五十一页，共59页。5、进入50年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本。日本企业经过20年的实践，创造出全面质量控制（TQC）。6、日本丰田汽车公司从50年代起，化了30年时间创造出来独具一格的生产方式——准时化生产方式（JIT）。在此基础上，美国用了5年时间，花费了500万美元的巨资，概括出目前广泛采用的“精益生产方式（LP）”。1.2生产运营管理的发展历程第五十二页，共59页。7、进入70年代，计算机技术的发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理领域，生产管理进入新的发展阶段。出现了敏捷制造（AM）、企业资源计划（ERP）、约束理论（TOC）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）等。8、进入90年代，业务流程重组（BPR）、供应链管理（SCM）、大规模定制，动态质量管理、6西格玛管理。返回1.2生产运营管理的发展历程第五十三页，共59页。I、从制造业（Manufa