信息化与管理第03章

学习目标描述组织的典型性质解释信息系统在组织中地位的变化比较在组织中系统起源的描述模型描述关于组织和信息系统关系的主要理论讨论信息系统对组织结构、组织文化、政治活动和管理的影响描述组织对设计和实施系统的暗示（压力）1第一页，共33页。管理挑战管理变革步履艰难通过信息技术和信息系统发展而产生的变化极大地被组织的惯性所拖累。技术如何适应组织（或者相反）一方面，让信息技术与经营计划一致，与高级管理层的战略经营计划一致，与企业的标准工作程序一致是重要的。另一方面，这些经营计划、高级经理和SOP可能是非常落后的或者与先进的技术极不相容，这种情况下，经理需改变组织以适应技术，或对组织和技术进行调整以达到最佳的配合。理解信息系统的局限性我们经常指望技术来解决那些实质上是人类问题的组织问题。其实技术是有局限性的。2第二页，共33页。组织和信息系统的关系

一方面，信息系统与组织必须密切结合以提供组织内部重要群体所需的信息，同时，组织也必须意识到信息系统对其的影响，并对之持开放态度，从而使自身收益于新技术。信息系统影响组织，组织也一定影响着信息系统的设计。管理者决定建什么系统？系统做什么？它们将如何实现？以及更多的内容。3第三页，共33页。组织的定义组织是一个稳定、正式的社会结构，它从环境中利用资源并将其加工成产品和服务。从寿命和习惯来看，组织比非正式群体更稳定。说组织是正式的，是因为它们是法人且必须遵守法律。组织具有内部的规章和办事程序。说组织是一个社会结构是因为它们是社会元素的集合。4第四页，共33页。微观经济学的组织观5第五页，共33页。微观经济学的企业模型资本劳动力QK1K2L1L2Q=A*（K，L）产量是劳动力和资本的函数6第六页，共33页。行为科学的组织观组织的行为科学定义：一个权利、特权、义务、责任的集合，诸方面在一定的时间通过冲突和冲突的解决达到微妙的平衡。按照这一观点，工作在组织中的人们会形成习惯性的工作方式；他们会同现存的各种关系进行接触并建立联系，他们会就如何工作，做多少，在什么条件下做等与上、下级一起做出安排，而这些安排都不会出现在正式的章程或手册中。建立新的信息系统或改造老的信息系统，所涉及的不单是机器或人的技术性的重新安排，还涉及到谁拥有信息，谁有权利接触信息等。7第七页，共33页。为什么组织是如此的相似8第八页，共33页。组织的共同特征明确的工作分工等级制度公开的制度与程序公正的判断岗位的技术资格最高的组织效率9第九页，共33页。为什么组织是如此的不同因为它们具有不同的类型（Mintzberg的分类方法，按组织的结构划分）小业主类型(Eutrenpreneurialbureaucracy)机械官僚(Machinebureaucracy)专业官僚(Professionalbureaucracy)部门官僚(Divisionalizedbureaucracy)以任务为中心构成的机构(Adhocracy)10第十页，共33页。小业主类型(Eutrenpreneurialbureaucracy)具有简单结构的组织，往往是创立不久的小型公司，处于快速变化的环境，由一个老板（业主）主宰和一个经理管理。信息系统是未经规划、落后于高速的业务拓展。所有者（夫妻）秘书存货权衡者11第十一页，共33页。机械官僚(Machinebureaucracy)在缓慢变化的环境中，生产标准化产品，大型企业，由资深的战略管理层控制组织，并集中信息流和决策权利。该结构一般由若干职能部门组成，如：制造部、财务部、市场部、人力资源部等。信息系统通常是基于大型计算机的。信息系统经过周密规划，但通常只用于会计、财务、简单的计划和行政管理。12第十二页，共33页。专业官僚(Professionalbureaucracy)依赖于知识和专业人员的技能，如律师事务所、学校、医院等基于知识的组织。适合于相对缓慢变化的环境和技能。这种结构受部门领导左右，集权程度较弱。组织中的成员拥有足够的信息和权利来创造产品和服务。具有最基本的集中式信息系统，用于专业服务的收费和会计等工作，而且常常为专业人员设立复杂的知识工作支持系统。13第十三页，共33页。部门官僚(Divisionalizedbureaucracy)这类结构在幸福杂志的500强企业中最为常见，是多个机械官僚型结构的组合，每个分部生产不同的产品或服务，最高层是中央总部。这种结构适合于相对缓慢的变化环境和标准化产品，但由于组织是按某种原则划分成多个事业部，所以组织一般是在多个不同的环境中运作。这类组织的信息系统常常是全面又复杂的，一方面要能够支持总部的财务计划和报告要求，另一方面，要支持事业部的运作要求。在总部信息系统部门和事业部的信息系统部门之间有许多摩擦和冲突是不足为怪的，目前的发展趋势是事业部信息系统部门的作用更为显著，而总部的信息系统部门开始萎缩。14第十四页，共33页。以任务为中心构成的机构(Adhocracy)任务小组型组织（又称为项目型组织），如研究机构、航天公司、医药、生物制药、电子或其它高技术公司。这类组织或者必须对环境和市场做出快速反应，或者从政府得到收入。这类组织比机械官僚型结构更具创新能力，比专业官僚型结构更为灵活，比小业主型的组织更具持久型。这种结构是由很多专家组成短期、多学科的任务小组，致力于新产品的开发；该结构具有中央管理层，尽管管理层对其员工的技术性工作不太了解，但能管理来自环境的资金流动和对环境供应的产品。该种结构的信息系统极为先进，小组中的专家们建立了他们自己的专业性系统，相比之下，中央层的信息系统较为逊色。15第十五页，共33页。组织的其它分类方法作者划分原则主要类型组织举例Etzioni(1975年）按组织的目标划分强制目标型、功利目标型、典范目标型军队、企业、教会Blau,Scott(1962年）按组织的收益群体划分会员们、客户们、业主们童子军、福利机构、企业Parsons(1960年）按组织的功能划分经济型、典型维护型、综合型、政治型企业、大学、医院、法院、政府Gouldner(1954年）按组织的领导风格划分民主型、权威型、联络型、技术至尊型、行政至尊型不同的领导风格能存在于任何组织中March,Simon按组织的决策方式及执行的任务划分程序化型、半程序化型、非程序化型Blauner(1967年）Woodward(1965年）按组织使用的技能和技术划分手工型、批量操作型、连续工艺型木器工人、装配生产线、炼油厂Thompson(1967年）按组织的环境划分动荡型、复杂型快速的技术变化、多个竞争者16第十六页，共33页。组织和环境企业信息系统环境资源和约束力政府竞争者顾客财务机构文化知识技术信息系统在帮助组织接受环境时起着关键性的作用17第十七页，共33页。环境对组织的影响组织处于不同的环境，环境对组织施以强大的影响。组织失败的主要原因是不能适应快速的环境变迁。是组织中标准操作流程的惯性，是潜在的变化引起的政治冲突，是对崇尚的文化价值的威胁，抑制了组织为适应环境变化而应做出的显著改变。因此通常需要外部力量（兼并、收购或控股）挽救失败的组织或对它进行重新构造。18第十八页，共33页。组织的水平和支持系统19第十九页，共33页。组织怎样影响信息系统组织通过经理和雇员的决策作用于信息系统。组织对系统的影响可以从四个方面来研究：组织如何实际使用信息系统信息系统在组织中的作用发生了什么变化谁在设计、建立和操作信息系统最初组织为什么要采用信息系统20第二十页，共33页。信息系统的角色图3.5表示了信息系统在组织中的地位的变化。可以看出，每隔10年，组织中信息系统的结构就发生显著的变化。21第二十一页，共33页。谁来设计、建设和操作信息系统22第二十二页，共33页。组织为什么要采用信息系统？组织采用信息系统是为了提高效率、节省资金、减少劳力。更为重要的为了生存。系统开发的原因比较复杂，除上述原因以外，还由有其外部因素和内部因素。23第二十三页，共33页。信息系统如何影响组织经济学理论微观经济学理论交易成本理论代理理论行为学理论决策和控制理论社会学理论后工业理论文化理论政治理论24第二十四页，共33页。微观经济学理论QQ资本劳动力信息系统的技术被看成是一个生产要素，它可以自由地与资本和劳动力相互替换。通过技术使以往的人工活动改进或自动化，或者重新设计工作方式，因而使生产函数向内平移。微观经济学认为信息技术代替了中层经理和职员的劳动，最终会导致他们的人数减少。25第二十五页，共33页。交易成本理论T1T2交易费用当公司在市场上购买其自身不生产的东西时，成本就发生了，这类成本称为交易成本。传统的公司通过规模扩张以减少交易成本（很多原材料自己生产）。信息技术可能会帮助公司降低市场参与成本，使公司值得去与外部供应商签定合同，而不是内部供货。信息技术的引入将可能减少中层经理和文员的数量。组织规模（雇员数）26第二十六页，共33页。代理理论A1A2代理费用组织规模（雇员数）代理理论把公司当作是谋求私利的人的一些“合同关系”，而不是当作一个谋求利润最大化的实体。主人雇佣代理人作为其利益的代表，并将一些决策的权利赋予代理人，但代理人需要监督和管理，以使其不谋求自身的利益，因而就发生了代理费用。通过减少获取信息和分析信息的成本，使组织在增加收入的同时减少中层经理和办公人员。27第二十七页，共33页。行为学理论行为研究发现并无证据证实信息系统自动地能转变组织，尽管当高层经理想改变组织时，信息系统可以用作达到此目的工具。往往看似信息技术的作用，实为组织和系统设计者有意（或无意）为之的反映。在关于组织的行为学模型中，信息系统的影响没有经济模型那样简单和直接。28第二十八页，共33页。WEB如何影响组织29第二十九页，共33页。组织对改变的抗拒Leavitt模型组织通常并不革新，必须要当环境发生了实质性的变化时，组织才会改良（改革、创新）。对于改革的抗拒力量来源于组织的结构、价值观和利益集团。组织革新是非常难进行的。它不仅仅是购买技术。为了能收益与技术，组织必须适当地运用和管理创新，组织相应地要对价值观、行为准则和利益群体的实现做出改变。领导者的功能是借助外部力量来巩固他们自己的权力。领导必须借助于外部机会对内部冲突因势利导以实现自己的计划。30第三十页，共33页。Leavitt模型任务组织结构技术人技术的变化被组织的任务构成、组织结构和人们所吸收、折射和反射（拒绝）。在这个模型中唯一能导致变化的方法是让技术、任务、结构和人同时变化。31第三十一页，共33页。信息系统设计和理解上的关连因素发挥系统作用的环境组织结构：阶层、专业化、SOP组织文化和组织的政策组织的类型广泛的支持和