团队管理过程发展的五个阶段

团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成第一页，共20页。团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整12345第二页，共20页。第一阶段成立期

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

第三页，共20页。挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。如何帮助团队度过第一阶段第四页，共20页。如何帮助团队度过第一阶段

宣布你对团队的期望

与成员分享成功的远景

提供团队明确的方向和目标（展现信心）

提供团队所需的资讯

帮助团队成员彼此认识

第五页，共20页。领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁对团队多指导，少支持领导者告诉团队明确的工作目标和步骤第六页，共20页。第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）团队事务比预知的更难以完成，对目标不满，人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊第七页，共20页。新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。第八页，共20页。如何帮助团队度过动荡期？

最重要的是安抚人心

——认识并处理冲突

——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献

——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策

这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。第九页，共20页。领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法第十页，共20页。这一阶段注意培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报第十一页，共20页。水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长第十二页，共20页。第三阶段稳定期

人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除

——沟通之门打开，相互信任加强

——团队发展了一些合作方式的规则

——注意力转移

工作技能提升

建立工作规范和流程，特色逐渐形成憎恶开始解除，团队走出敌对状态

团队发展了一些合作方式的规则

成员意识到相互合作的重要性

沟通之门打开，相互信任加强

生产力有所起色

标准开始建立，特色逐渐形成第十三页，共20页。如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论

鼓励团队成员给予反馈

分配任务，以求达成共识的决策

尽可能多地支持团队成员的工作

鼓励成员卷起衣袖，协力工作第十四页，共20页。领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件第十五页，共20页。第四阶段高产期

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。第十六页，共20页。如何带领高产期的团队

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导行如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就随时准备为团队注入新活力以正面的态度来对待和处理危机定期回馈第十七页，共20页。领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革第十八页，共20页。第五阶段调整期团队解散团队休整团队整顿团队何去何从？伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临解散，成员反应差异很大，悲伤/乐观，士气降低或者提高。团队经过短暂休整之后（总结/休年假），又要进入下一个工作周期，成员加入或流出对于表现差强人意的团队，将会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。第十九页，共20页。我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维