方太研发薪酬设计方案

宁波方太厨具有限公司研发薪酬体系设计方案（初稿）2003年7月深圳市思捷达企业管理咨询有限公司薪酬设计方案纲要1、存在的主要问题2、薪酬模型3、薪酬体系设计的原则及思路4、研发薪酬战略5、薪酬结构及模式岗位等级工资奖金设计年薪设计方太研发薪酬体系存在的主要问题1、定薪依据不明确，缺乏考评信息主要参考职务和经验确定工资等级凭印象和讨论确定工资增长2、薪酬结构中固定工资偏低，且外部竞争力不足目前研发人员中固定工资的比例约为67％薪酬的外部竞争力与部分家电企业比偏低（见后比较表）3、薪酬缺乏一致性，如有些是年薪制，有些不是年薪制4、开发项目奖的评定和发放方面存在问题项目奖的评定上不够合理（采用各部门打分）项目奖的发放上有些拖得太长5、浮动薪酬未与公司效益挂钩6、薪酬管理方面的问题缺乏明确的机构、责任和流程薪酬的评定和调整缺乏规范事实上的不保密康佳研发人员基本工资定级方太与康佳、科龙研发人员薪酬比较

薪酬岗位康佳科龙方太工资奖金工资奖金工资奖金技术员1200－3000项目奖，占研发人员年薪的30%左右项目组人数3人及以下，项目经理占60％以上；4人及以上项目经理占30％－55％见习设计员/设计员1400-1700助理设计师3000－50002500－30002月工资＋研发奖（不定期）助理设计员2390项目奖＋2月工资设计师4000－60003000－55002月工资＋研发奖（不定期）设计师2600－3050项目奖＋2月工资高级设计师5500－75004500－60002月工资＋研发奖（不定期）主设计师3500－4160年薪6－10万（含工资）资深高级设计师6500－10000专家8500－资深专家委员会定部门经理4500－60002月工资＋研发奖（不定期）部长：12－15万总工/副总工：22万－25万事业部研发部长15万－25万集团技术总监40万－45万大学毕业生1600硕士毕业生2300薪酬设计方案纲要1、存在的主要问题2、薪酬模型3、薪酬体系设计的原则及思路4、研发薪酬战略5、薪酬结构及模式

岗位等级工资奖金设计年薪设计方太研发人力资源管理设计模型任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerformance在此模型基础上建立方太研发的薪酬模型方太研发薪酬模型公司的使命和愿景研发的愿景研发的薪酬战略战略性薪酬政策薪酬方法内部一致性工作分析岗位说明书岗位评估内部薪酬结构竞争力市场界定市场调查政策线薪酬结构员工贡献年功定酬绩效定酬激励指导激励方案管理规划预算沟通评价薪酬目标效率公平合法薪酬设计方案纲要1、存在的主要问题2、薪酬模型3、薪酬体系设计的原则及思路4、研发薪酬战略5、薪酬结构及模式岗位等级工资奖金设计年薪设计薪酬设计的原则和思路（建议）1、定薪依据

根据职位和绩效（含能力，即潜在绩效）确定工资，根据实绩确定奖金，体现以业绩论英雄2、薪酬结构

较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，在现在的基础上适当增加固定部分，越高层浮动比例越大3、薪酬水平外部市场：保持关键岗位的市场竞争力，尤其是固定薪酬部分内部财务：确定研发投入比例，与研发预算相结合与其他部门的关系：体现向研发和营销倾斜薪酬设计的原则和思路（建议）4、奖金形式

可选择的奖金形式：

项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配

季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖

年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效＋能力），发放年终奖5、年薪制

针对少数高层采用年薪制，实行目标分段考核6、长期激励

针对核心人员实行长期激励7、薪酬管理政策透明，沟通充分，职责明确，管理规范薪酬设计方案纲要1、存在的主要问题2、薪酬模型3、薪酬体系设计的原则及思路4、研发薪酬战略5、薪酬结构及模式岗位等级工资奖金设计年薪设计研发薪酬战略薪酬政策反映关键结果领域（KRA)体现岗位价值体现绩效及任职资格能力内部一致性外部竞争力总收入保持行业领先地位能吸引优秀的技术人员员工贡献体现个人对产品开发结果的贡献对资源平台的建设激励高绩效行为通过对研发薪酬体系的不断优化，达到支持研发长期愿景的实现：即通过建立一流的研发体系，提升方太的产品力。长期目标通过实施研发薪酬战略，达到支撑产品线和能力中心的矩阵型组织结构的运作模式，从而能够推动研发产品开发准确快速，使其研发资源能力得到持续提升通过运用客观的价值评价体系，在分配薪酬的基础上，保持良好的团队运作方式，从而提升研发团队的凝聚力；通过贯彻具有竞争力的薪酬政策，达到并能持续吸引和保留关键及核心岗位人才的目的；中短期目标政策透明沟通充分职责明确管理规范薪酬管理薪酬设计方案纲要1、存在的主要问题2、薪酬模型3、薪酬体系设计的原则及思路4、研发薪酬战略5、薪酬结构及模式岗位等级工资奖金设计年薪设计总体薪酬结构框架研发薪酬结构设计范围总体报酬非物质报酬物质报酬间接报酬职业发展生活改善直接报酬福利保险……..工资奖金长期激励……..晋升空间培训机会……..学习环境……..管理改善良好氛围舒适环境薪酬模式选择薪酬模式付薪要素目标体现贡献的绩效奖金体系基于岗位的固定工资及福利体系岗位的责任及贡献岗位所需的任职资格市场可比性任职者的绩效关注发展的长期激励计划个人绩效公司、部门/团队绩效价值观及行为周边评估部门绩效个人发展潜力价值观认同形成体现责任及贡献的价值分配依据推动个人能力的提升鼓励绩效的提升和人才保留关注公司及部门/团队绩效的实现推动个人绩效的提升鼓励部门间的相互合作有利于文化的形成推动共同事业理念关注长期发展推动形成企业家团队研发人员报酬结构及比例（待讨论）岗位族年度基本工资季度奖/项目奖年度奖金年度总收入高层管理者100%60%*J160%*JPDT经理100%12.50%*J22.5%*J135%*J设计师100%

12.5%*J12.5%*J125%*J举例：主设计师（中级）

5500×12＝66000元A：40%*J26400元B：30%*J19800元C：25%*J16500元D：10%*J6600元92400元85800元82500元72600元产品经理100%12.50%*J22.50%*J135%*J部门主管100%12.5%*J12.5%*J125%*J职能部门工作人员100%12.5%*J12.5%*J125%*J

全年基本工资（J）+季度奖金/项目奖

+年终奖=年度总收入（I）

固定收入浮动部分总体研发固定工资的设计工资框架职能等级工资制度建立的步骤对新的组织架构的岗位进行评估对现有的岗位等级进行优化根据外部报酬情况适当调整岗位等级分析薪酬管理的要点工资调整建立工资管理的制度

依据岗位价值，并结合任职者的绩效水平（含任职资格/能力）确定工资水平；建议方太技术中心采用公司已有的职能等级工资制，并在对岗位进行评估后进行优化。ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线三）工资中线（二）工资中线（一）岗位等级工资标准职位与任职资格要求一致工作绩效职能等级工资的确定根据岗位评估结果，确定岗位等级；根据员工的绩效（含能力，即潜在绩效）。岗位等级*工作绩效个人工资*不同的技术资格等级对应不同的岗位等级，所以岗位等级中已包括任职资格因素。研发系统的职位族系列（举例）职位等级管理类技术类专业类行政文秘类设计工艺测试标准化PDM文档秘书109总工，产品线总监首席设计师首席工艺师8部长7高级设计师高级工艺师6设计师工艺师工程师工程师5助理设计师4设计员321在对研发职位进行分析和评估后，将进一步确定研发的岗位族岗位评估后的变化以职务等级为主，职等表做参考现在未来岗位等级对相似岗位进行归类，形成岗位族系列：管理族、技术族、专业族、行政文秘族没有对相似岗位进行归类10个岗位等级，20个岗职级10个岗位等级不变，每等级划分15个薪级工资调整正常年度调整：公司根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整；晋升调整：因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。特别调整：员工做出特别贡献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。小步快跑：针对新员工，考虑一定的步调。奖金体系方太研发目前有开发项目奖，年终有考核奖；按照新的组织结构，应对现有的奖金模式或发放形式进行调整；无论选择哪种形式进行奖金的发放，我们建议都是以绩效为评价依据的奖金发放形式；除了例行性奖金外，可以设立一些专项奖（如创新奖、团队合作奖等），物质奖励与精神奖励相结合。奖金分配的两个主要特点：激励性强，是强化员工行为的有效方法；可使员工的报酬与公司的经营业绩和员工的工作成果产出相结合奖金组合方案比较方案一：项目奖＋年终双薪方案二：季度奖＋年终奖优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争对员工的激励作用短期内明显配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与公司效益/研发贡献挂钩牵引个人的综合和长期表现缺点过于关注利益，淡化了其他动力因素评价较困难，容易导致不公平长期影响团队合作容易诱发短期行为与效益不挂钩对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的考核权会容易削弱与其他部门不好平衡方案三：项目奖＋年终奖方案四：年终奖（可分两次发）优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争与公司效益/研发贡献挂钩可起到半年期的激励作用配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与公司效益/研发贡献挂钩牵引个人的综合和长期表现有利于公司奖金形式的统一缺点过于关注利益，淡化了其他动力因素评价较困难，容易导致不公平长期影响团队合作对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的考核权会容易削弱奖金组合方案比较（续）年终奖的评定方案一：

岗位工资×年终奖岗位系数×个人综合评价系数×公司效益系数注：年终奖岗位系数根据岗位，取1.5-10倍，等级越高的岗位系数越大公司效益系数主要与销售增长和利润挂钩方案二：

奖金总额＝（老产品毛利增长×提奖系数＋新产品毛利×提奖系数）个人奖金计算：个人奖金额*＝×岗位等级工资×个人评价系数奖金总额∑岗位等级工资×个人评价系数*个人奖金额也可考虑排队评分，打包分配年薪