企业战略管理第八章战略推进方式

第八章

战略推进方式企业战略管理一旦企业选定了增长战略，无论是选择集中于一个行业发展，还是选择在多个行业或者多个市场发展，企业战略管理者都必须选择合适的增长方式。在其他条件相同的情况下，战略方向的不同决定了战略实现方式的不同，增长方式的选择将决定增长战略实施的效果。在增长方式的选择上，企业战略管理者首先需要决定是自己单干还是与其他企业合作去实施增长，不管这种增长是提高某个经营活动的竞争力，还是进入一个新的行业或者市场。8.1战略联盟企业A企业B合作战略(cooperativestrategy)可以定义为：通过企业间长期和稳定的合作以实现共同目标的一种战略；有些合作安排发生于相对次要的领域、出于策略性或者是短期性的考虑；还有一些安排则发生在相对重要的领域、出于战略性的考虑或者是长期性的。战略联盟(StrategicAlliance)是企业间战略性合作的基本形式；8.1.1战略联盟的产生战略联盟的概念：两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一部分资源、能力和核心专长进行某种形式的整合，以实现各自的战略目的。这种合作可以发生在销售、研发、制造、采购等若干职能领域，也可以发生在某个具体的业务、区域上，还可以是两个企业的整体层次上。战略联盟的三种形式：合资企业(jointventure)：两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，同担风险相互持股(equitystrategicalliance)：两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业，或者相互持股现有企业而形成的战略联盟非产权战略联盟(non-equitystrategicalliance)：两个或两个以上的企业通过签订协议或合同，以实现双方共享资源或能力为目的，从而提升双方的竞争优势。一般情况下，有三种形式：

（1）战略性外购

（2）特许经营

（3）合作开发战略联盟的层次：公司级战略联盟(Corporate-levelCooperativeStrategy)：多元化企业总部为了实施多元化战略而与其他企业建立的战略联盟。

（1）多元化战略联盟；

（2）协同效应战略联盟；

（3）特许经营；经营级战略联盟(Business-levelCooperativeStrategy)：两个单一行业的企业或者事业部为了提高企业在特定产品市场中的竞争优势而建立的战略联盟。

（1）互补型战略联盟；

（2）竞争反应战略：

（3）降低风险战略；

（4）减少竞争战略。8.1.2战略联盟的原因8.1.3战略联盟的风险合作目的的冲突（1）一些企业建立战略联盟的目的并不是为了获取联盟所产生的共同利益，而是为了利用合作方的核心技术或其他独特的竞争优势为己所用；（2）一些企业建立联盟的目的并不是战略性的，而是战术性的，它们并没有长远和明确的战略意图，也没有准备为了实现长远和明确的战略意图而进行足够的投入，甚至承受可能的亏损。合作合同不完善（1）合作双方不可能在合作没有开始之前就能够预测到将来所有可能发生的事情，因此合同不可能非常的详细；（2）没有办法在合同中将所有可能的事宜都用准确的语言描述出来，并且加以严格地界定。合作双方的传统和文化冲突（1）由于合资和合作企业的股权过于集中，企业的运作直接受合作双方总部的影响很大；（2）如果合作双方原来的管理传统和企业文化很强，那么就很容易在合资或合作企业的运作过程中产生矛盾；（3）如果合作双方不能在合作中表现出应有的宽容和尊重，不具备必要的适应和学习能力，那么这种传统和文化上的冲突就会最终导致联盟的解体。双方的投入不对等（1）如果合作的企业有一方进行了专用资产（SpecificAssets）的投资，而另一方没有进行专用资产投资，那么进行专用资产投资的一方就处于劣势，其获得的收益也会受到负面影响；（2）专用性资产是指只有当某种资产和某项特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的。8.2.1并购的概念合并指两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个经济实体的交易；两个以上的企业在股权或资产发生交易后形成了新的企业，原来的企业都消失了；收购是指一个公司购买了另一公司从而获取其控制权的交易，被收购企业有可能独立存在，也有可能被整合进入收购企业之中。两个以上的企业在交易后只有一家存留下来成为新企业的主体，其他企业不复存在。8.2.2并购的类型横向并购：在同一产业链中，处于价值链相同环节上企业间的并购；横向并购好处：

（1）有利于突破区域市场的进入障碍；

（2）有利于迅速提高市场占有率；

（3）有利于在改善行业结构的同时提高自己的盈利水平。纵向并购：产业价值链不同环节的企业之间所发生的购并；纵向并购好处：

（1）有利于突破行业进入的政策障碍；

（2）可以有效地降低行业进入的成本和风险。混合并购：处于不同产业企业之间的并购，包括相关和不相关的并购。混合并购好处：

（1）企业可以突破行业进入的政策障碍；

（2）减少跨行业经营的学习成本；

（3）加快行业进入的速度。混合并购风险也是明显的，如学习成本非常高、管理模式差异大等，这些风险往往会导致混合并购后企业整合的失败。8.2.3并购的动因突破行业和市场进入的障碍：企业需要进入一些受行业政策限制、地方政策限制的行业或者市场的时候，并购有可能成为唯一的选择；某些地区政府对进入本地区建立新的企业有特定的限制或者不鼓励，希望挽救当地企业或者稳定工人就业等，在这种情况下以并购现有企业的方式进入就成为进入企业必须或者能够取悦地方政府的最优选择。加快行业和市场进入的速度：企业需要进入一个新的行业或者新的地区市场的时候，通过自己建设的方式可能需要更多的时间。在市场变化比较快的情况下，时间就是机会，此时并购的好处就更明显。增加市场份额和影响力：在一个供求关系基本平衡的行业中，采用自己建设的方式，将使得整个行业的供给增加，行业结构恶化，全行业有可能在相当长的时期里出现供过于求的状态和价格战；如果通过并购则不需要增加供给和打破现有的供需平衡，只是改变现有企业的所有权。行业结构会得到优化，主并企业的市场分额和企业影响力都会更快扩大。加快新产品和新技术开发速度：大企业在新产品或者新技术的开发方面会面临着特殊的困难；小企业，尤其是科技创新的小企业则在新产品和新技术开发方面具有特殊的优势，投入小，产出大；国外大型企业就专门采取收购小企业的方法来加快新产品和新技术的开发。克服多元化的难处：当企业通过多元化而进入自己不熟悉行业时，采用自己建设的方式通常会在获得人才、渠道、技术以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困难或者需要支付大量的学费；虽然采取并购方式购买到的资产不一定完全符合要求，但是可以让企业迅速整合和利用现有的人才、渠道和各种关系，大大提高进入的速度和减少过程中的风险。8.2.4成功实施并购希特曾经针对并购中存在的问题，提出了成功并购的七个要素：业务互补、善意并购、严格筛选、重视创新、低负债、保持灵活性和适应性。考虑到中国企业面临的实际情况，有效的并购应该注意以下问题：

（1）精心选择和合理评价目标企业；

（2）全力争取友好并购；

（3）并购和整合要留有余地；

（4）“己所不欲，勿施于人”；

（5）不要并购成瘾。精心选择和合理评价目标企业：明确战略目的，清楚战略需要；主动、全面和精心地寻找目标企业；认真评价两个企业资源和能力的互补性；客观评价并购所带来的范围经济和规模经济，同时关注可能产生的不经济性。全力争取友好并购：选择正确的方式去接触正确的人；给对方正确的并购理由；不要对目标企业的缺点横加指责；不要在谈判的细节上纠缠过多。并购和整合要留有余地：不需要把收购的进程安排得太紧；主并和目标公司的负债率不能够太高；不需要立即改变品牌；不要对外宣布整合工作的时间表；不需要把原来的管理团队换掉；不要想一天就改变所有的事情；注意信息披露。“己所不欲，勿施于人”：理解对方的心情；替被收购企业员工想出路；选派合适的人去接受被收购方；不要高形式主义或者文化运动侮辱对方；避免歧视和误解；耐心进行整合。不要并购成瘾：避免过分多元化；避免多分关注收购；避免规模扩大太快。8.3企业重组

1996年的一天,清晨5点,我电话邀请美国前管理协会主席纽曼教授到广东与十家最大企业集团的高层座谈.他问我谈什么,我说他们想知道下面的子公司太多了怎么管?纽曼教授还没有完全清醒过来就说:“杀了它们”。我再问：“杀多少呢？”。他说：“杀到这些老板认为合适为止”。这就是我对重组概念的第一次接触。重组（Restructure）是一种收缩；那些增长太快、多元化程度过高和过分依靠并购的企业通常需要重组，需要通过重组来减少业务范围、减少管理层次和减少企业人员；常见的重组方式有三种：精简、收缩、杠杆收购。风险高负债成本高杠杆收购提高绩效减少负债成本强调战略控制缩小范围减少劳动成本削减规模重组的效果活动短期效果长期效果失去人力资本降低绩效人员精简（Downsize）：在不对企业经营范围进行重大调整的前提下，减少企业的雇员人数；具体的裁减方法有三种：

（1）“先进先出”：会严重伤害企业员工的忠诚度；

（2）“后进先出”：会影响企业的长期发展和创新；

（3）“按照绩效”：会给企业中低层管理者带来机会，最终让一部分可能对他们构成威胁或者具有创新能力的人离开了企业以人员精简为核心的重组方式在短期内可以迅速地降低劳动力成本；但从长远来看存在两个副作用：

（1）失去人力资本，尤其是优秀人才会流失，因为裁减员工会被认为是因为企业经营状况不佳或者前途存在问题；

（2）长期绩效会受到负面影响，因为裁员总是会伤害企业员工的忠诚度。业务收缩（Downscope）：针对企业持续发展中存在的多元化程度和债务负担过高的问题，业务收缩的主要任务是以业务范围的调整和压缩为主要内容，同时可能相应地减少人员和企业的债务。业务收缩的正面影响：

（1）通过收缩，企业可以提高对留存业务的战略控制，将有限的资源和精力优先用于核心业务的培育，建立或增强独特的竞争优势