运营管理方案

五、提高经营指标的管理保障体系

二、销售指标的分析与应用

一、经营指标体系的建立与分析

三、售后指标的分析与应用

四、管理指标的分析与应用第一页，共108页。一、经营指标体系的建立与分析1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值传统销售管理与指标体系管理的异同粗放式管理-估算决策/精细式管理-精益决策主要依靠经验/依据统计数字分析出现问题再解决/可以预见问题的发生可以处理简单问题/可以处理复杂问题管理是阶段性的/管理是持续性的管理是总经理的事/管理是营销团队的事第二页，共108页。1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值KPI的功能公司战略目标分解后，使管理者清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作状况有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行对关键、重点经营行为的敏感反应，便于管理者集中精力予以关注由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观标准。第三页，共108页。1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值KPI的作用根据4S店的发展规划和目标计划来确定部门和员工的业绩指标监测与KPI指标有关的运作过程及时发现潜在的问题，并反馈给相应部门和个人KPI是绩效评价的基础和依据；定量和定性地对直接和间接创造利润的贡献作出准确评估第四页，共108页。一、经营指标体系的建立与分析1、销售KPI指标体系在4S店的应用价值量化管理分析法同比法环比法趋势图控制区域法目视化管理第五页，共108页。一、经营指标体系的建立与分析过程化销售指标的管理模型案例个性化的客户管理和关怀严谨的销售表格管理熟练4大场景（展厅、电话、试驾、拜访）话术与客户有效的沟通了解客户需求熟悉产品买点和卖点客户留档率试驾率成交率第六页，共108页。一、经营指标体系的建立与分析2、销售KPI指标体系的相互关系及分析销售KPI指标关系模型市场需求量（M)=本地市场所有潜在客户量客户流量（N）=到店客户总量P=PO+PA+PB+PC=1

各类客户信息留存比例客户信息留存率（K）=有效信息量/总体客户量客户跟进率（F）=跟进客户量/有效信息量客户成交率（C）=成交量/跟进客户量第七页，共108页。3、销售KPI指标体系的相互关系及分析第八页，共108页。3、销售KPI指标体系的相互关系及分析第九页，共108页。3、销售KPI指标体系的相互关系及分析3800第十页，共108页。3、销售KPI指标体系的相互关系及分析31000第十一页，共108页。3、销售KPI指标体系的相互关系及分析31000第十二页，共108页。KPI指标体系销售KPI体系五大核心指标综合管理KPI体系三大核心指标服务KPI体系四大核心指标销量目标完成率竞品市场占有率销售毛利率整车销售周转率销售综合指标区域排名经营指标业务指标服务产值收入服务毛利率服务综合指标区域排名备件销售周转率业务指标经营指标管理指标销售过程客户抱怨率（量）潜在客户开发达成率来店（电）客户留档率试乘试驾率展厅成交率展厅销售比率整车库存呆滞率新车保险达成率月展厅来店（电）批次月人均接待批次月展厅人均销售台数客单价料工比人均产值客户流失率准时交车率返修率备件满足率服务过程客户抱怨率（投诉率）服务吸收率保修拒赔率备件库存呆滞率月进厂台次管理指标人均潜客单价存销比人员流失率费用支出税前利润率KPI指标体系树三大模块12项核心指标25项监控指标第十三页，共108页。二、销售指标的分析与应用1、销量目标完成率定义/公式：完成量/目标量×100%数据来源：厂家下达任务参考值：≥100%100％完成销量目标的意义？二级KPI指标：提车目标完成率实销目标完成率专项政策目标完成率考核周期：月第十四页，共108页。二、销售指标的分析与应用2、竞品市场占有率（核心指标）定义/公式：各品牌上牌量/竞品组上牌量×100%数据来源：主机厂公布参考值：区域平均值二级KPI指标：市占率增幅竞品排名位置区域经销商位置考核周期：月、季第十五页，共108页。二、销售指标的分析与应用3、销售毛利率（核心指标）定义/公式：销售毛利/销售收入×100%(不含月度、季度返利)数据来源：财务报表参考值：各主机厂提供二级KPI指标：整车毛利率精品毛利率保险毛利率二手车毛利率考核周期：月第十六页，共108页。二、销售指标的分析与应用4、整车销售周转率（核心指标）定义/公式：整车销售成本/平均库存成本×100%数据来源：财务报表参考值：≥75%（一年周转8次）二级KPI指标：周转周期考核周期：月第十七页，共108页。怎样估算合理库存？公式：A型车销售数量=同比X预测增长率A型车颜色数量=环比X各颜色数量XA型车销售总数A型车配置数量=环比X各配置数量XA型车销售总数销售库存总数=A+B+C+D……合理的存销比意义：1、对销量及满意度的促进作用（购买购买现代品牌的用户一般不愿等，要购买现车）二、销售指标的分析与应用第十八页，共108页。月度订单考虑因素 月底库存

上月末库存＋本月提车－本月实销数实际存销比（1.2～2.0）＝ 本月实销数

上月末库存＋本月提车－本月实销公司目标存销比（1.2～2.0）＝ 本月提车目标

1.5的实际存销比为例，推导本月提车量公式：

本月提车量＝2.5倍本月实销－上月末库存数1.5的目标存销比为例，推导本月订单计算公式：

本月提车量＝1.5本月提车目标＋本月实销－上月末库存数在制定下月订单计划时既要考虑现有的库存车辆的车型数量、型号及颜色，同时还要考虑分车型月末库存达标要求第十九页，共108页。影响订单的逻辑关系图前3个月实际销售数量及结构的平均值去年本月销售数量及结构上月末库存数本月销售目标X1.5倍订单数量/月第二十页，共108页。二、销售指标的分析与应用5、销售综合指标区域排名（核心指标）定义/公式：各主机厂公布区域排名数据来源：各主机厂公布参考值：区域平均值二级指标：SSI得分核心销售流程得分督导得分第二十一页，共108页。二、销售指标的分析与应用6、展厅来店（电）批次（业务指标）定义/公式：销售来电数和展厅来店顾客批次数据来源：《展厅来店/电客流量统计表》参考值：过去6个月平均值二级KPI指标：展厅来店批次：来展厅的客户批次展厅来电批次：来电话的批次考核周期：月第二十二页，共108页。来店组数建立客户档案数订单数扩大集客量提高成交率成交数漏斗原理集客量与成交率均衡提高第二十三页，共108页。开拓集客渠道提高进店量集客渠道的分析与拓展集客渠道介绍：店头活动户外展示会媒体广告或促销网络行销、寄发DM(直邮)或E-Mail老客户介绍亲友介绍服务人员介绍陌生开拓拜访老客户换购来电/店客户与会所、俱乐部交换客户信息购买客户信息第二十四页，共108页。二、销售指标的分析与应用7、人均接待批次（业务指标）定义/公式：展厅来店顾客批次/销售人员数量×100%数据来源：《客户来电来店登记表》参考值：80－100（根据成交率与留档率推算）二级KPI指标：1）、来店人均接待批次2）、来电人均接待批次考核周期：月第二十五页，共108页。二、销售指标的分析与应用8、展厅人均销售台数（业务指标）定义/公式：展厅销售台数/销售顾问数数据来源：当月任务参考值：每人销售台数12-15台/月二级KPI指标：各车型人均销售台数：各车型销售台数/销售顾问数考核周期：月第二十六页，共108页。二、销售指标的分析与应用9、人均潜客单价（经营指标）定义/公式：当月投入的广告促销活动费用＋每月硬件（销售摊销部分）折旧/来店、电（潜在客户）批次数据来源：销售报表参考值：800元－2000元二级KPI指标：报纸广告人均潜客单价：报纸广告当月投入的宣传费用/来店、电批次电台广告人均潜客单价：电台广告当月投入的宣传费用/来店、电批次电视广告人均潜客单价：电视广告当月投入的宣传费用/来店、电批次车展人均潜客单价：车展当月投入的宣传费用/来店、电批次考核周期：月第二十七页，共108页。二、销售指标的分析与应用10、销售过程客户抱怨率（量）（管理指标）定义/公式：关于销售的客户投诉数量数据来源：厂家统计数据公布\销售商自身统计数据（客服回访\现场报怨）二级KPI指标：厂家统计抱怨率（参考值：0次）经销店统计抱怨率（参考值：≤1%）考核周期：月第二十八页，共108页。二、销售指标的分析与应用11、来店客户留档率（管理指标）定义/公式：客户留档数量/接待来店(电)客户数量×100%数据来源：《展厅来店/电客户登记表》参考值：≥60％二级KPI指标：来电留档率（参考值：100%）来店留档率（参考值：50-60%）考核周期：月第二十九页，共108页。管理好“来电来店客户”提高留档率《来电来店客户登记表》管理价值分析表格信息分析的管理价值业务指标管理价值订单管理参照系客户级别管理广告投放参照系竞品价值评估依据边缘潜在客户管理第三十页，共108页。管理好“来电来店客户”提高留档率潜在客户的有效回访与管理销售经理监控重点客户及回访辅导及时检查潜在客户管理情况电子化管理及保密定期抽查客户回访情况阶段性、循环式辅导销售顾问有效回访第三十一页，共108页。二、销售指标的分析与应用12、展厅成交率（管理指标）定义/公式：展厅成交客户数量/接待来店客户留档数量×100%数据来源：销量表和客户登记表参考值：10-30%考核周期：月第三十二页，共108页。专业展示+高效沟通=高成交率展厅氛围的营造展车的魅力摆放销售顾问的职业展示客户需求分析产品优势与卖点向客户需求的转化潜在客户有效沟通技巧成交前的“临门一脚”第三十三页，共108页。二、销售指标的分析与应用13、潜在客户开发达成率（管理指标）定义/公式：实际潜在客户开发数/计划开发数×100%数据来源：销售报表参考值：≥80%考核周期：月第三十四页，共108页。二、销售指标的分析与应用潜在客户开发数量如何推算？公式：计划1200台/年；100台/月去年月平均成交率20%有效客户留档数=100台/20%=500个档案去年月平均留档率为80%潜在客户（意向客户）数=500/80%=625结论：本月需要聚集潜在客户625批次，才能保证实际销售出100台第三十五页，共108页。二、销售指标的分析与应用14、展厅销售比率（管理指标）定义/公式：展厅销售台数/总销售台数数据来源：销量表参考值：60-70%考核周期：月第三十六页，共108页。二、销售指标的分析与应用15、整车库存呆滞率（管理指标）定义/公式：超过三个月的库存车数量/月末总库存数数据来源：销售报表参考值：

≤5％二级KPI指标：各车型库存呆滞率：各车型超过三个月的库存车数量/月度总成台数考核周期：月第三十七页，共108页。二、销售指标的分析与应用怎样减少呆滞车辆库存率？针对特定客户群广告促销参加房展、大型商品展销订货会现场展示、销售抽奖活动奖品改装个性化销售分期优惠销售展厅显著位置摆放送装饰、保险促销以展车名义展出销售先进先出第三十八页，共108页。二、销售指标的分析与应用16、新车保险达成率（管理指标）定义/公式：新车上保险台次/在展厅销售总台次×100%数据来源：销售报表参考值：≥90%二级KPI指标：各销售顾问的新车保险率：各销售顾问新车上保险台次/在展厅销售总台次×100%考核周期：月第三十九页，共108页。二、销售指标的分析与应用

新建店由于在开业初期集客能力相对比较薄弱：附近生活圈内的定展、巡展。与合作媒体定期举办鉴赏会、试驾会等。店面辐射区内定期发放宣传单页与邮寄DM等。

进行各种广宣推广活动时最为重要任务为，收集潜在客户信息的留存工作，为以日后回访有效客户做为基础！！！

第四十页，共108页。三、售后指标的分析与应用售后服务KPI指标关系图收入盈利成本进站台次产值收入接修台次目标达成率预约率预约成功率工单合格率收入类型料工比工单报废率呆滞库存比例备件周转率备件满足率准时交车率工位周转率设备工具完好率当天交车率工位效益技师效率技师效益备件时间设施人力返修率正常订货率备件毛利率均客单价＝进站台次产值收入接修台次目标达成率预约率预约成功率维修收入目标达成工单合格率收入类型料工比工单报废率正常订货率备件毛利率均客单价=第四十一页，共108页。三、售后指标的分析与应用1、服务产值总收入（核心指标）服务站在一定时期内所有的进项收入，包括：车辆维修收入（工时收入）备件销售收入（备件站内、站外）保修索赔收入非主营业务收入（保险、装饰、售后精品销售等）厂家返利服务产值总收入≠营业收入营业收入是指实际结算的金额除结算外，有一部分服务完成，但没有实际结算，称为应收帐款第四十二页，共108页。三、售后指标的分析与应用服务产值收入指标分析责任人：服务站长统计取样方法：月服务站经营报表考核关键项：维修服务获利能力应得厂家返利工作的执行效果应收帐款的管理力度和催款效果第四十三页，共108页。三、售后指标的分析与应用增加服务产值收入经销商案例分享车辆维修收入（工时收入）备件销售收入（备件站内、站外）保修索赔收入非主营业务收入养护服务、保险、装饰、售后精品销售、二手车租赁、客户俱乐部、会员卡厂家维修返利厂家广告促销活动支持第四十四页，共108页。三、售后指标的分析与应用2、服务毛利率（核心指标）服务毛利率=（维修服务收入—备品成本）/总收入参考值：40%-50%二级指标：备件毛利率工时毛利率统计取样方法：月服务站经营报表考核关键项：备件营业毛利：备件收入—备件成本工时费其他：其他服务收入—其他服务成本第四十五页，共108页。三、售后指标的分析与应用提升服务毛利率的有效方法提高理赔车辆维修台次和收入延伸增值服务：改装、精品装饰第四十六页，共108页。三、售后指标的分析与应用3、服务综合指标区域排名（核心指标）定义/公式：主机厂公布的排名数据来源：主机厂公布二级指标CSI得分关键指标督导得分飞行检查参考值：所在区域平均值考核周期：季第四十七页，共108页。三、售后指标的分析与应用服务综合指标图表分析服务综合指标弱项分析与改进优秀经销商案例分析与分享第四十八页，共108页。三、售后指标的分析与应用4、备件销售周转率（核心指标）备件销售周转率=备件消耗额（成本）/备件库存额×100%备件平均在库天数=库存成本总量/日均销售成本责任人：总经理统计取样方法：备件经营报表考核关键项：第四十九页，共108页。三、售后指标的分析与应用备件销售周转率指标分析统计取样方法：备件经营报表考核关键项：平均在库天数参考值：≤60天周转率参考值：50%（6次／年）此指标是重要的备件运营成本指标周转率指标值越低，表明库存积压越严重，资金利用率越低周转率指标值越高，表明资金利用率越好，但指标过高，表明库存成本少，会影响备件的满足率，最终影响CSI第五十页，共108页。三、售后指标的分析与应用备件销售周转率指标案例分析标准库存量=月平均需求数量×(订货周期＋到货周期＋安全库存周期)

标准库存量是仓库允许存放的最大库存量，避免仅凭人为经验估计订货数量月平均需求数量=第（N-2）月销售量×20%+第（N-1）月销售量×30%+第N月销售量×50%。例：月平均需求数量=7×20%+4×30%+7×50%≈6满足用户

最少资金

最大供给部门营运扩大销售库存金额仓储空间标准库存量公式图解第五十一页，共108页。三、售后指标的分析与应用5、月进厂台次（业务指标）维修服务客户付费台次服务站以外单位或人员付费维修，包括保险车辆维修服务保修台次服务站先垫付，厂家再与服务站结算新车整备（PDI）批量返修或产品召回维修服务免费台次免费服务活动服务站常列免费服务项目（洗车、检查、救援等）第五十二页，共108页。三、售后指标的分析与应用月维修服务台次指标分析数据来源：月服务前台经营报表考核关键项：所有进站车辆均要记录统计进站台次越多，代表服务站获利能力越强；即使是客户进站享受免费服务，也表明服务站客户保有能力强维修服务台次应呈现逐期增长的趋势，因为新车的销售使新客户随时在增加，反之或在一个较长的时期（一年）维修服务台次没有增加，则表明老客户在流失。第五十三页，共108页。三、售后指标的分析与应用月维修服务台次提升保有客户进厂台次提升主动邀约活动、促销流失客户回厂分析流失原因根据流失原因作管理改善第五十四页，共108页。三、售后指标的分析与应用6、客单价（经营指标）平均每服务台次消费的金额平均单车收入=服务站的收入/进厂台次第五十五页，共108页。三、售后指标的分析与应用客单价指标分析统计取样方法：月服务前台经营报表考核关键项：平均单车收入受地域因素影响：当地的消费习惯、收入水平、竞争对手数量、行业管制（工时定额标准）等考核此项指标，应关注：当地同品牌服务站差距、当地同级别品牌差距因车辆逐步老化，此指标应在一定时期内（一年）呈现上升趋势，反之或未增长，说明老客户流失、引导或开发客户消费工作措施不力服务站盈利关键参考指标第五十六页，共108页。三、售后指标的分析与应用7、客户流失率（管理指标）定义/公式=6个月不进厂的客户/保有客户（有维修档案的客户）×100%数据来源：前台报表参考值：≤23%考核周期：月第五十七页，共108页。三、售后指标的分析与应用客户流失率指标分析责任人：服务站长、客服经理数据来源：客服统计报表考核关键项：当前服务站竞争是客户资源的竞争，谁拥有的客户多，谁的盈利能力就越强客户流失原因：技术原因：故障排除率低，返修率高费用原因：价格不合理、不透明服务原因：客户满意度低此指标为关键项第五十八页，共108页。三、售后指标的分析与应用8、准时交车率（管理指标）定义/公式：当日约定交车时间前交车台次/当日交车总台次×100%数据来源：车间维修报表参考值：＞95%（不含钣喷和大修）考核周期：月第五十九页，共108页。三、售后指标的分析与应用

返修率返修率=月返修台次/月接修台次×100%第六十页，共108页。三、售后指标的分析与应用9、返修率指标分析数据来源：车间经营报表考核关键项：参考值：≤0.3%此指标是客户满意度的一个重要参考指标，也是体现服务能力的重要参考指标返修率高，会严重增加服务运营成本指标值高原因：服务顾问问诊能力差技术人员技术水平低检验不严格第六十一页，共108页。三、售后指标的分析与应用10、备件满足率（管理指标）定义/公式：月满足正常维修的台次/月维修的总台×100%数据来源：备件经营报表参考值：≥95％考核周期：月第六十二页，共108页。三、售后指标的分析与应用11、服务过程客户抱怨率（投诉率）（管理指标）客户抱怨率所有抱怨数量/进站总台次x100%（＜3‰）服务过程抱怨率当月实际发生“服务过程”抱怨数量/当月进站总台次x100%（＜1‰）二级指标对产品抱怨对服务抱怨对备件抱怨第六十三页，共108页。三、售后指标的分析与应用12、料工比（经营指标）料：产值收入中所含备件的销售收入工：产值收入中所含工时费的收入料工比＝备件销售收入∶工时费收入第六十四页，共108页。三、售后指标的分析与应用料工比指标分析统计取样方法：月服务前台经营报表考核关键项：参考值6∶4～7∶3受备件管理、储存、损耗、贬值以及占用资金利率等成本影响，通常在产值收入中，工时收入所产生的利润高于备件，因此此指标过高，不利于服务站盈利此指标过低，产值收入会下降，同时表明备件周转慢，资金占用严重，管理成本高，也不利于服务站盈利第六十五页，共108页。三、售后指标的分析与应用13、人均产值（经营指标）人员：服务站管理内人员，包括：一线维修人员二线辅助人员服务站人员效益（人均产值）＝月维修产值收入/服务站人员数生产性工人人均销售额＝月维修产值收入/技工人员数第六十六页，共108页。三、售后指标的分析与应用人均产值指标分析统计取样方法：服务站经营报表、车间经营报表考核关键项：参考值：≥14000元／月技工参考值：≥10000元／月员工人员成本对服务站来说，是一块很大的支出，因此要关注人员贡献状况，减少人员空闲此参考值是人员效益的下限，除中高档以上车辆外，其它车辆的维修服务企业，此项指标过高，往往会造成服务人员工作压力大，CSI难以保证第六十七页，共108页。三、售后指标的分析与应用14、拒赔率（管理指标）定义/公式：不核准索赔金额/提交索赔金额×100%数据来源：前台总结报表参考值：≤0.3%考核周期：月第六十八页，共108页。三、售后指标的分析与应用15、备件库存呆滞率（管理指标）定义/公式：超过六个月的库存备件数量/月末总库存数数据来源：备件经营报表参考值：≤25％考核周期：月第六十九页，共108页。三、售后指标的分析与应用15、备件呆滞库存处理区域调换降价市场活动、促销备件呆滞库存处理原则：早处理、快处理！第七十页，共108页。三、售后指标的分析与应用16、服务吸收率（管理指标）评价服务站服务利润是否可以支撑整个4S店的运营，使得销售利润即为4S店的纯利润费用吸收率＝指标结果≥1，表明服务站运营情况良好、服务利润已可以维持整个4S店的运营。指标结果＜1，表明服务站运营情况不佳、服务利润还不可以维持整个4S店的运营。经营超过五年的服务站应大于100％×100％服务部毛利4S店运营费用第七十一页，共108页。三、售后指标的分析与应用新建服务站在进场台次方面相对比较薄弱因此：建立车主俱乐部定期组织车主讲堂。办理工时折扣卡。定期举办爱车免费检测等活动。与保险公司合作带动钣喷车间利润产值。第七十二页，共108页。四、管理指标的分析与应用人员流失率定义/公式：人员流失量/员工总数数据来源：人力资源统计参考值：10-15%二级KPI指标：主动流失被动流失第七十三页，共108页。四、管理指标的分析与应用为防止离职率过高，有效招聘应该按照以下骤进行：

1.在一开始的时候就做好招聘计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表和评估日期。

2.准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门的基本情况，以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。

3.在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。

4.列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。

5.与候选人就公司的运营状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。

6.按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：必要的资质和任职条件；与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；希望有的资质和任职条件。

第七十四页，共108页。员工流失率管理“承诺大于天”数字到位、时间到位“为人之道失败，经商之道必败”“低承诺高承兑”，既讲出来必须做出来，否则别讲，“君子一言，驷马难追”。公司制定的文件和规定不可以“朝定夕改”差异对待员工流失：“企业好与坏，不只看盈利多少，还要看它是否有盈利能力”培训：岗位与职务是由经验和业绩而决定；刚参加工作的，“这山望着那山高”，自己成为“试验田”对待优秀员工的流失：不要造成“以点带面”、提前了解动向、不慌+重视+防范支持自主创业：公司发展空间有限，留下来反而是人才伤害和浪费离心离德、混事、撞钟、“无德有才的人是毒品”、“长痛不如短痛”企业需要一些“仰望星空的人”、有才有德法人的人格魅力：“德胜终生”第七十五页，共108页。四、管理指标的分析与应用费用支出定义/公式：管理费用+经营费用+财务费用数据来源：财务报表参考值：过去六个月平均值（持续改善）二级KPI指标：固定费用可变费用第七十六页，共108页。四、管理指标的分析与应用4S店费用管理及案例分析经营费用控制管理费用控制费用预算与执行中的偏差调整宣传费用销售费用其他费用固定费用变动费用其他存款利息承兑利息（预提）手续费营业费用管理费用财务费用第七十七页，共108页。四、管理指标的分析与应用税前利润率定义/公式：（总收入-总成本-总费用）/总收入×100%数据来源：财务报表参考值：2-3%（行业参考值）二级KPI指标：毛利额毛利率利润额利润率第七十八页，共108页。分类序号一级KPI指标定义/公式二级KPI指标数据来源参考值综合管理1人员流失率人员流失量/员工总数×100%1）、主动流失2）、被动流失人力资源统计10-15%2费用支出管理费用+经营费用+财务费用1）、固定费用2）、可变费用财务报表过去6个月平均值3税前利润率（总收入-总成本-总费用）/总收入×100%1）、毛利额2）、毛利率3）、利润额4）、利润率财务报表过去6个月平均值综合管理KPI体系第七十九页，共108页。五、提高经营指标的管理保障体系1、高效营销团队的建设与管理2、《CS客户满意度管理与提升》3、绩效考核标准与薪酬管理设计第八十页，共108页。1、高效营销团队的建设与管理4S店销售团队建设特点及问题分析客户喜欢哪种销售人员不给自己在现场制造压力注重销售礼仪能正确了解自己的需求能按客户的喜好介绍最合适的车型帮助客户做好近似车型的客观比较介绍售后服务内容介绍新车的使用注意事项为客户上牌等一条龙服务销售服务过程没有隐瞒和欺骗

第八十一页，共108页。4S店销售团队建设特点及问题分析据调查公司调查统计：2011年北美市场客户品牌选择忠诚度86%；中国是12%结论：中国市场客户品牌忠诚度较弱；销售顾问的销售能力决定多数客户的品牌购买倾向。第八十二页，共108页。1、高效营销团队的建设与管理打造优秀的销售团队基本要素找到适合做销售的员工，为组建高质量销售团队打好基础关心员工身心健康，丰富销售团队文化生活针对销售人员特点组织销售技能培训4S店年度销售人员培训计划案例参考有效的奖励机制打造学习型的销售团队企业文化是最强有力的销售竞争力优秀4S店企业文化案例选培养得力的销售中层管理人员中层管理人员务实管理5大经典案例分享小组团队式销售模式制度考核激励培训第八十三页，共108页。1、高效营销团队的建设与管理4S店优秀销售团队案例分享北京某福特店2010年销售福特汽车4500辆“全国销售冠军店”-销售团队有效组织案例北京某马六店2010年销售马自达汽车2800辆“全国销售冠军店”-销售团队的多渠道、多方法案例北京某起亚店2010年销售起亚汽车4700辆“全国销售冠军店”、囊括品牌全部八项销售大奖-销售团队销售技能的有效管控案例第八十四页，共108页。2、《CS客户满意度管理与提升》客户期望工作表现客户满意度客户期望得到很好满足客户期望没有得到满足工作表现客户期望客户满意度错误地理解客户期望工作表现客户期望客户满意度表现超出客户期望工作表现客户期望客户满意度第八十五页，共108页。2、《CS客户满意度管理与提升》汽车行业客户满意度的主要构成客户满意度

CustomerSatisfaction服务体验/Service销售体验/Sales4S店体验/Dealers产品体验/Product4S店满意度DAS(资金投入、产品提供、物流管理、订货周期、库存流量、员工激励、培训、设备供应、特许经营的品牌价值等）销售满意度SSI（4S店设施、交易条件、销售人员、书面文件、交车时间、交车过程等）售后服务满意度CSI(服务启动、服务顾问、在场经历、服务交车、服务质量、用户便利的服务、问题经历等）质量可靠性产品设计性能第八十六页，共108页。2、《CS客户满意度管理与提升》SSI7大因子及权重SSI交付时间交付过程4S店设施交易条件销售启动销售人员书面文件第八十七页，共108页。2、《CS客户满意度管理与提升》CSI因子构成及分析：服务启动易于安排预约灵活安排以适应您的时间接待时间交车交车时间收费合理服务顾问协助交车服务质量维修保养所花时间彻底完成维修保养工作交车时的车况/干净程度服务顾问服务顾问礼貌/友好服务顾问反应迅速解释祥尽、透彻服务设施易于进出专营店专营店位置便利专营店环境干净休息区舒适第八十八页，共108页。2、《CS客户满意度管理与提升》CSI服务流程的46项创新和欣喜点利用WebMD，用户在网上输入个人信息后，便可了解自身健康状况和可能需要的医疗服务在Ritz酒店，门卫与客人间有亲切的交流，询问客人的姓名，便于下一位酒店员工向客人表达个人问候发送致谢短信，进行快速简要的调查，使顾客能就任何问题、事宜……，与零售商客服中心取得联系利用平板电脑收集顾客信息，之后将其与数据库相连，以便更快完成租车协议使用品牌标志的车罩遮盖服务车辆，保证车辆干净整洁，当面为顾客揭开车罩，为其营造新鲜惊喜感保时捷客户可以通过网络摄像机可以看到车辆制造过程车辆准备就绪，打印出结算单时，自动向顾客发送通知厨房间干净、整洁,完全透明化，让客人清楚了解美食家（大厨）的一举一动，营造舒适、信任感服务预约(以我为主,安排时间)接待与预检(待若上宾,人车同悦)服务需求确认及评估(确认我需,服务到家)车辆维修(车辆维修,周到细致)顾客关怀和信息交流(服务全程,了如指掌)服务交车(服务完毕,我车如新)致谢并确保顾客欣喜的措施(感动我心,满意永远)1234567447571326服务体验指南第八十九页，共108页。2、《CS客户满意度管理与提升》CSI服务流程创新和欣喜点专营店顾客保留和集客活动(推陈出新,服务为我)服务预约(以我为主,安排时间)接待与预检(待若上宾,人车同悦)88服务需求确认及评估(确认我需,服务到家)车辆维修(车辆维修,周到细致)顾客关怀和信息交流(服务全程,了如指掌)436服务交车(服务完毕,我车如新)致谢并确保顾客欣喜的措施(感动我心,满意永远)7346服务顾客体验创新点总计:78第九十页，共108页。3、绩效考核标准与薪酬管理设计绩效考核的价值分析“绩效管理”：管理者保证员工工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程绩效管理中的绩效评估所提供的信息有助于4S店在员工晋升、薪酬、激励等方面做出公平、公正和合理的决策关键绩效指标（KPI）的设定是绩效考核中的关键第九十一页，共108页。3、绩效考核标准与薪酬管理设计绩效考核的价值分析绩效管理中的绩效评估为销售经理提供了审视销售顾问工作的手段和沟通平台，从而更有针对性地制定计划，克服在工作绩效评估过程中显示出来的低效率行为绩效管理中的绩效评估，为销售顾问的个人职业发展规划提供了依据4S店在指标设定时不仅要有个人的绩效指标，还应有团队绩效指标、流程绩效指标等第九十二页，共108页。3、绩效考核标准与薪酬管理设计薪酬体系不健全缺乏劳动保护意识（五险一金）缺乏建立长期激励机制在本地区没有竞争优势管理层或市场原因影响薪酬按时支付不按标准公平执行第九十三页，共108页。3、绩效考核标准与薪酬管理设计4S店绩效考核问题分析绩效考核就是多发钱吗？员工为何端着碗吃肉还发牢骚？“考不考我都会好好干！”“我给公司干了一个月，到头来还欠公司200元！”领导在场积极表现，领导离开消极怠工怎样在绩效考核中体现公平公正？为什么有些员工会钻考核的空子？为什么有时员工们联合起来给我们作假？第九十四页，共108页。3、绩效考核标准与薪酬管理设计绩效管理战略模型图1-明确使命追求2-设定战略目标

3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定2-制定4S店年度计划3-主持4S店年度计划会议，4-主持经营研讨会，确定改进计划与部署改进行动1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营例会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与各部门签定业绩合同1-明确考核结果与岗位工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与职务调配的关系4S店战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励第九十五页，共108页。绩效管理系统在人力资源管理中的位置任职资格等级制度职业发展计划人力资源规划系统招聘系统上岗（用人）调配晋升（留人）价值分配职位说明书业务内容和业务要求依据职责确立职位标准任职资格标准提供工作标准课程设置培训（育人）考试认证课程设置标准业务依据考证依据确立各层及标准职业化管理薪酬制度薪酬等级确定依据提供分配方式薪酬管理系统培训制度培训方法素质模型提供个性素质标准素质词典定义和描述培训开发系统素质测评管理办法绩效管理系统培训依据职位变动依据职位变动依据考核制度指标体系方法、程序绩效管理系统素质评价系统