绩效考核让员工成长

财年即将结束，和员工谈一年的绩效是公司的规定，要根据肯定提纲来谈、并纪录、双方签字确认。但是，许多领导把这项工作当成形式，把员工叫过来，基本是自己说，最终让员工签字，员工根本没有或者没有完全表达自己的想法就完成了这项工作。之前我的上级和我谈年终考核基本是在5分钟之内结束的，似乎特殊怕我说话。但是，我在对待我的下属时还是仔细的做了一次沟通沟通，也对员工有了更深的了解，也发觉自己的一些问题。以下是其中2位的沟通纪录。会谈对象：员工A,1.5小时。老白：根据公司规定我们要做一次沟通，盼望通过沟通能够找到工作改进、个人提高的一些方法，首先还是由你说一下对自己过去一年工作成果的看法、主客观缘由。员工A:我感觉工作还可以，从ABC软件开发项目调过来后做系统实施推广，后来又学一些数据库、Java开发，基本还可以。老白：那你的意思是还不够好，为什么？员工A:其实有时我觉得我们这个系统很差，用户花了上亿元就是为了看几条数据吗，而且弄的劳民伤财。我有时不知道自己在干啥，为啥这么干，公司让干什么就干什么。老白：这个项目的意义我们先不具体说，从公司角度讲我们卖给用户这么多东西，用户还满足，利润也不错，所以我们做这些工作还是有意义的。你现在对这个项目实施工作有什么感觉，全凭自己感觉，任凭怎么说都行？员工A:其实我也不知道什么叫做系统实施顾问，反正前期给用户培训，也不是我们话，让员工和组织一起成长只会变成一句口号。第五章主要阐述如何植入绩效文化因子,如何提升经理的领导力等内容。自己讲，后来下现场去根据东西了，用户有什么问题都找我们，就象是系统支持人员。老白：你是X分公司的实施组长，怎么看自己的工作？员工A:和用户沟通的还行，基本能够按方案完成任务。老白：你对专业方向怎么看？员工A:我学的是计算机，也没有好好做过代码开发，刚来公司就在这个项目，跟着你做需求，和售前一样，项目也没签约，也不清晰能不能签约。做完需求又做了XX软件测试（本项目的核心，是由协作方开发的）,后来又停了，我又调回公司去上海某项目做售前询问，做方案、做原型界面之类，后来没有中标。最终又去了ABC项目做售后维护，也不用写代码。到今年，这个项目开头实施推广，就又到这儿来了。转瞬就两年了，就跟打杂一样，每一次做的工作都不一样，许多工作不需要计算机学问都能干。今年参与公司系统分析师培训I、需求培训I,似乎专业方向是系统分析，但是自己感觉也不靠谱，什么都不懂，也没有系统设计阅历。去年考核也没有面谈，也不知道考核结果。老白：（其实没有想到A会说这么多，原来只是谈今年，他却从进如公司说起，而且这些都是事实）这是咱们公司的毛病，别人以前总结过说我们的技术人员通用技能强、专业技能不足。什么都干，什么都不专业。所以你觉得做系统实施工作也做的不专业，不够好吗？员工A:我觉得关键问题是不知道干什么，而且时间过的很快，自己和咱们的实习生水平也差不多，真不知道以后怎么办?老白：（问题已经清晰，我和他说了公司的问题，系统分析、需求分析、询问顾问、系统实施工作区分和进展，此处省略若干字）那我们现在基本上明确去年业绩状况，你认为做的不好或者一般。我的看法是你和实施组20多人相比，只能算中游。我认为缘由第一是客观上工作频繁变换，工作力量跟不上要求；其次个人乐观性也提不起来，不去想怎么把工作做的更好。员工A:我觉得也是这样，我想自始至终做一件事，提高某方面的技能。老白：你说一下你的设想，你想做什么，准备怎么做？员工A:说实话，不清晰，听公司支配。老白：假如你有明确的想法，或许可以尽量往你的进展方向上支配。员工A:我觉得再做软件开发，写代码有点晚了，还是想做项目管理、需求分析。老白：（似乎项目经理似乎比程序好干多了，我就项目管理和需求分析工作进行了具体说明，此略）我建议你还是往需求分析方向进展，第一你沟通力量比较强，适合与用户打交道的工作；其次需求工作需要的学问比较杂，前期的积累也不会白费；第三你在公司参与了相关的培训，好歹也混个脸熟。此外，从基础学问上我的建议是多讨论一下我们这个系统，和许多项目的MIS相比，这是一个很专业的系统，肯定要吃透，包括你说的易用性等问题。也要多了解软件技术，包括数据库设计、SOA、服务器设施等各方面，参与公司的系统架构方面的培训。员工A:我也觉得做需求分析还有许多工作要做，我会再好好看看原来学软件需求的些书籍，也盼望能多支配一些这方面的工作。老白:（大多数内容谈完了，自由沟通后进行总结）你的综合考评结果是及格，改进空间还很大。今日谈的内容我会整理好发给你先看一下，确认无误后打印出来签字。员工A:同意，我觉得今日收获很大。会谈对象：员工B,0.5小时电话。老白：（先和B约好时间，让他想一想，然后拨通了B的电话，寒暄过后进入正题）你谈一下去年工作成果状况吧。员工B:在项目半年时间：作为实施组组长，负责丫分公司实施工作,业绩比较优秀，分公司的工作进展在全部分公司位于前列。具体缘由是整个项目组织比较清晰，职责分明，遇到问题能够准时找到相关人员解决。和各组协作的比较好，平常沟通也比较多。和用户这边关系维护的比较好，分公司基本上把我们当成他们自己人，问题沟通很准时。从个人角度讲，我的性格开朗，擅长沟通、协调，所以各种问题能够准时解决。离开项目后，在C银行、D高校项目期间：作为询问顾问，听从项目经理支配，能够独立完成用户调研、流程绘制、方案编写，得到用户和项目经理的认可。但是，这两个项目最终都没有中标，要从业绩上说就不能算好了，个人表现也只能说一般。我觉得客观缘由是项目处于售前阶段，目标不明确，用户也没有钱，我们工作反反复复有许多是无用功。此外，由于行业跨度太大，以前没有银行、学校业务学问和系统建设阅历，基本是边学边干，所以做的不好。老白：（明显员工B经过了细心预备，说明他对考核结果很在乎）你的成果应当说得到大家的认可，你觉得丫分公司做的好与用户关系很大，这个我很赞同。的确在全部分公司中丫分公司协作的最好，也最乐观，我觉得这是一个很重要的缘由。从实施组全部人来看，你的力量很强，但也不是最好的。此外，你的费用报销特别大，大大超出了预算。员工B:费用是我掌握不好，和用户在一起基本是我拿钱，所以费用很高，上次你说了之后我就留意了。老白：在其他项目期间我不是很清晰，我敬重你的意见，我觉得你说的也很中肯。尽管项目没有签约，但是这并不是售前人员的问题，不是你们做的不够好。主要缘由应当是商务上以及销售人员除了问题，由于客户可能就没有准备上项目，或者用户没有钱，也不给我们说实话。所以，我觉得你在这个项目中表现是很不错的，能够在较短时间适应工作需要，并独立完成部分子系统的工作，我认为你学习力量、资料收集整理力量很强。员工B:感谢。我觉得你说的比较客观。老白：那谈谈以后的想法吧。员工B:我的目标是做一个好的项目经理，我现在读中科院IT项目管理在职讨论生,盼望公司能够多给我一些项目管理方面的实践机会。老白：个人觉得IT行业的项目经理有一点很重要，就是必需有专业特长，由于我们做的是很专业的项目，需要许多专业技术人员实现。假如项目经理的专业学问不够，管理起来难度很大。有些项目经理就是协调型，在口项目中就很受伤。此外，对于多数小项目来说，项目经理并不是专职管理人员，也还是要做许多具体技术工作。所以，我感觉你也应当从专业技术方面谈一下自己的想法。员工B:具体工作方面，我在需求分析、软件工程方面理论基础扎实，我个人对软件工程也很干爰好。去年也参与了公司的系统分析师培训，也盼望在这方面能够取得一些成果。此外，在做需求分析时盼望多做一些同一类型（同一行业领域）的项目，多做一些阅历积累。盼望能够参与公司组织的PMP项目管理认证培训。老白：我同意你的想法。项目经理需要的学问面比较宽，做需求分析、询问方案的同时，盼望你多参与公司技术架构、解决方案等方面培训I,扩展自己的技术学问。综合以上的几个项目表现，我给你的综合考评结果是良好，你的看法是什么？员工B:我觉得自己表现也还不够，需要加强，听说公司今年指标卡的紧，我也同意。老白：今日的沟通内容我会发邮件给你，假如没有问题你回复确认邮件给我。总结，我发觉每个员工共性差异很大。领导者必需仔细对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。本文由盐城英才网整理供应绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。一方面人们特别喜爱它。喜爰绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩效管理可以关心管理者有效规划工作目标，关心下属成长，让下属学会自己负责，进而可以解放管理者的时间，让管理者可以做自己应当做的事情,比如工作规划、目标制定、员工培养等。因此，许多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎全部的企业都正在实施或者预备实施绩效管理。另一方面，人们又比较抵触这个工作，由于几乎从来没有人从中体会到欢乐，大家感觉到的都是苦痛。负责推动绩效的人力资源部门苦痛，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责埋怨中间，备受煎熬；高层苦痛，他们苦痛的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热忱和敬业度还是不高？中层干部苦痛，他们苦痛的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，原来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。员工苦痛，他们苦痛的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，莫非这就是绩效管理的真正内涵？所以，绩效管理在我们国家始终都处于一个尴尬的境地,一方面企业盼望通过实施绩效管理转变企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。在人们心目中，常常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效方案、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。概念简洁辨析，操作起来就没有那么简洁了。企业操作绩效管理的时候，常常忽视绩效管理的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨论。当然，相关部门也基本上不情愿理睬人力资源部这些"莫名其妙”的动作。于是，绩效考核表就这样被人力资源部炮制出来。所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人本文由盐城英才网整理供应在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开头讨论这些让人摸不着头脑的考核表，并根据要求在上面打分，打分的过程中掺杂了许多人为的感情因素。所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有熟悉至I」，其实，绩效管理真正目的应当在于关心员工提升绩效。编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在许多企业反复上演。所以，有管理学者把这种做法戏称为"填表表演"。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源部都在仔细地预备考核表，各部门负责人都仔细地在考核表上打分，并在规定的时间内交给人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，"嗯，烦人的绩效考核最终结束了，得赶紧忙自己的业务了。"这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的全部人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。因此，大家开头怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落实？并且开头怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决方法？那么，究竟该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的欢乐？是否有一个万全之策可以扭转乾坤，转变绩效管理在人们心中的形象？唯恐很难找到一个放之四海而皆准的方法，由于绩效管理和人的关系亲密，绩效管理特别强调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管理把这种互赖关系进展到了极致。所以，不要盼望短时间内就能找到一个万能的方法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效管理体系，并要求管理者根据这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发觉原来的问题都将不再重要。绩效管理的关注点转变了，企业面临的问题也随之发生了转变。这样设计绩效管理体系的时候，企业将不再纠结于究竟该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把绩效考核表设计得更完善一些。这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪些战略目标没有被解释清晰，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？本书以"绩效管理是经理和员工之间持续的对话过程"为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的本文由盐城英才网整理供应落实和经理关心员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，关心员工完成果效指标，为了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避开；为了推动绩效管理体系有效开展，企业应当如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下功夫等。本书共分为八章。第一章主题内容是全面系统解读绩效管理，让员工熟悉什么是绩效，什么是绩效管理，在绩效管理中，管理者如何分工，以及如何营造一个高效的对话沟通氛围。始终以来，人们都有一种误区熟悉，认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣，对员工做出推断，尽管现在大家嘴上说的是关心员工成长，实际上人们的这一观念未发生根本性的转变。绩效管理肯定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续对话的过程，必需把这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。在绩效管理体系设计中，绩效指标提取是一个关键环节，由