美世-能力模型的建立与应用

美世-能力模型的建立与应用MercerHumanResourceConsulting主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例MercerHumanResourceConsulting美世观点-11.能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”

JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（BehavioralCharacteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式MercerHumanResourceConsulting美世观点-2美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2.基于能力的人力资源实践将使组织受益MercerHumanResourceConsulting美世咨询对能力模型建立的基本观点

表面的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意隐藏明显困难去发展较容易去发展MercerHumanResourceConsulting三种类型的能力核心全体员工必须具备的关键行为，而这些行为必须与企业的核心价值有连接的技术

为有效地进行某种工作所需要具备的某程度的知识与能力领导企业的领导层与主管必须具备的关键行为能力远景理想的业务结果业务成绩表组织价值组织文化业务策略团队目标什么是成功因素如何成功管理层领导个人目标MercerHumanResourceConsulting职位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层(例：总经理)第二层(例：经理)第三层(例：主任)1

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3技术MercerHumanResourceConsulting主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例MercerHumanResourceConsulting数据库词典选择客户化的通用词典

(调查)定制的能力菜单领导想象专家讨论组绩效优异者的行为事件访谈绩效中庸和优异者行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法MercerHumanResourceConsulting实现战略需关注的元素通过下列途径确定:现有操作的审计定性分析目前管理者的态度和行为特征量化分析高层管理者的理解和看法组织结构和职位设置状况对管理者能力发展的要求和影响管理者的晋升、轮岗和激励操作数据调查和分析专业能力在经验、知识、技能的程度行为表现在工作强度、个人业绩表现、团队合作中表现出的行为特征态度关于承担风险、创新、承诺和灵活性方面的信仰和价值观人才获得和管理、绩效管理等通过下列途径确定:高层管理者的期望外部的标竿数据

美世的专家经验具体的管理体系通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力模型体系现状理想状态MercerHumanResourceConsulting关键能力指标将结合外部标竿数据，使能力模型具有前瞻性HCScan调研未来的能力成功因素“3P”

调研确定哪些能力是管理者未来成功的必要因素，但是目前在内部还不具备美世全球能力数据库（MGDS）MercerHumanResourceConsulting能力级别定义为大家共同工作创造机会并且使大家可以互相学习让团队成员共同参与制定团队的方向，实现预期结果的方法，并预计团队成员如何共同工作向团队成员征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员认同重大的团队成就采取行动，帮助其他成员解决冲突或矛盾安排其他成员突破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会认同全体团队贡献并向团队成员表示感激使用多种人才和吸取他人的经验来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使此决定对个人负责的部门没有好处示例：团队合作可以和不同的,甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标等级1等级2等级3MercerHumanResourceConsulting能力模型的例子Incumbent

任职者

Evaluator

评估者Date

日期ValuesAttitudeSkillsKnow-ledgeCompetenciesImportance重要性CompetencyScale技能等级Points分数技能L低M

中H高12345Position职位Person个人价Commitment敬业1*3值TeamSpirit团队精神1*3观CustomerService客户服务1*2态Result-oriented

成就导向4*12Innovative

创新4*16度MarketSense

市场意识2*4Planning计划2*6技Control

控制1*3ProblemSolving

问题解决能力4*16能Communication沟通2*6知ProductKnowledge产品知识4*16识ProfessionalKnowledge专业知识2*8TotalPoints总分数95%1004331286431241287983MercerHumanResourceConsulting主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例MercerHumanResourceConsulting美世基本观点之能力模型的应用

能力报酬绩效管理人员选拔/招聘发展与培训继任计划职位/职业生涯路径设计评价人员的价值在那里？我们应怎样奖励他们？职业生涯路径的设计应怎样？我们的继任计划为何？我们怎样令员工现在与将来作出最好的表现？我们怎样辨识最好的人才？我们怎样发展最好的人才？发展MercerHumanResourceConsulting能力评价与发展工具的介绍评价中心技术心理测试行为事件访谈多角度反馈工作场所评核技术专家小组能力评价团队评核方法MercerHumanResourceConsulting不同评价工具适用于不同的能力评核评价工具能力类别核心领导专业评价中心技术行为事件访谈工作场所评核技术专家小组多角度反馈心理测试团队评核方法MercerHumanResourceConsulting不同评价工具适用于不同的评价目的评价工具评价目的人员挑选/招募晋升继任计划评价中心技术行为事件访谈工作场所评核技术专家小组多角度反馈心理测试团队评核方法MercerHumanResourceConsulting能力评分范例技术能力评分NR 不能评核1 没有表现出来2 初级技巧3 中级技巧4 高级技巧5 专家技巧行为能力评分1 没有观察到2 只表现少部分3 适中地表现出来4 大部分都表现出来以上为通用的行为与技术能力技巧程度评分MercerHumanResourceConsulting能力评估–作为干部甄选、培养的依据可提升的高发展潜力的富有经验的专家难于发展的绩效潜质达到标准低于标准低平均超过标准高张华王维任非刘宁梅壁兰远景繁根据绩效和发展潜力的评估排序业绩与潜力分析示意图总结个人素质评估结果，形成群体或企业的素质结构示意图

示例能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为干部甄选和培养提供依据MercerHumanResourceConsulting保留激励做好本职工作严格绩效管理离职个人发展规划的制定要建立在人才审核结果的基础上潜能当前的绩效低高低保留加速发展发展平行转换至其他职位能力评估–作为个人发展规划的基础MercerHumanResourceConsulting主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例MercerHumanResourceConsulting本项目能力模型建立的主要任务核心能力专业能力领导能力12345不具备该项能力入门/有限的能力水平熟悉/基础的能力水平掌握/高级的能力水平精通和专家的能力水平能力分级（示例）MercerHumanResourceConsulting相关ABC的核心价值人员发展运营改进与效率提升能力适应能力商业、企业思维能力客户洞察力和履行能力素质能力相关的子主题战略性影响

业务敏感企业为中心企业家精神系统性思考能力

服务水准知识客户服务知识CRM

主动学习能力绩效管理指导和开发人才开发.个人成长

系统思维流程分析和提高落实运营改进

……核心能力模型框架示例能力问卷小组访谈数据分析建立模型模型验证认可核心能力模型的开发依据企业战略和核心价值观，分析和推导出适用于全体员工的核心能力示例MercerHumanResourceConsulting管理他人建立信用关注业务领导变革解决冲突决策能力关系建立满足客户管理人员能力模型之核心行为能力示例示例MercerHumanResourceConsulting对现有的程序和方法为员工建立相应的能力体系，以便当条件发生变化和情况需要时，可以对现有的程序和方法进行定期的更新，代替或排除主动的审视内部和外部的环境以便跟踪正在发生的变化和较早的觉察新的变化趋势或即将发生的外部力量积极的对变化的情况作出回应，理解自身的局限和优势，发展切实可行的行动计划并且能够被轻松的采纳寻求和维系多种关键接触领域及多种资源，从而可以在不同的情况下充分利用上述资源

第一层次的KCI当面对障碍时，使用多种技巧克服它们帮助员工采取积极的行动，独立的应对适当情况的困难保证对应急计划或作为商业计划一部分的过渡性计划或参与的运营计划有足够的关注显示出对适应快速变化的积极定位，修正自身的行为以适应手头的形势确定和安排使用具体知识的资源和专家意见，以帮助解决其职权范围内的具体问题在有限的期限内充分利用资源，具有清晰的主张和姿态

第二层次的KCI第三层次的KCI…..….……………………..

精通层次由低向高发展从1到3能力名称：适应能力定义：

在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标核心能力模型的元素及其KCI核心能力和关键能力指标(KCI)示例MercerHumanResourceConsulting领导能力的开发公司现状步骤一步骤二步骤三领导力模型关键人员访谈公司资料研究公司战略分析组织架构分析领导力问卷调查问卷统计分析公司领导/专家组讨论确认领导力模型MercerHumanResourceConsulting领导力模型的示例领导力素质要求业务战略决策客户管理建立与管理团队/班子建设人员培养自我完善与发展商业洞察力战略规划有效决策风险控制客户导向人际影响谈判技巧建立有效管理团队辅导下属成长发展后备队伍管理魄力承受压力创新能力知识行业趋势某企业开发的领导能力模型：示例MercerHumanResourceConsulting专业序列能力模型的开发明确任务描述典型行为定义专业能力及行为指标回答客户的询问提出问题以了解客户需求寻找解决方案提供清晰准确的答复倾听问题解决能力沟通专家组讨论形成专业能力条目和行为指标问卷调查验证专业能力模型专业能力模型与职位体系匹配对接示例外部标杆比较补充专业能力内容专业能力条目推导过程示例MercerHumanResourceConsulting专业能力模型与行为指标示例专业知识类内部审计知识银行业务知识内部控制与风险管理理论信息技术经济基础知识通用技能类持续学习信息收集分析判断人际沟通文字表达专业技能类审计项目管理发现审计线索和证据审计抽样风险识别职业判断计算机辅助工具审计咨询建议态度/倾向性/价值观类客观公正独立性坚持/坚韧职业敏感性自制力某企业开发的审计专业能力模型：分析判断定义通过对经过整理的数据的分析，恰当运用审计方法，合理地做出判断行为描述能对收集的信息进行分析，并从中发现疑点或问题能准确判断问题的性质和严