论工程公司项目的矩阵式管理

论工程公司项目的矩阵式管理结合本人的工作经历及所在单位的特点，论述了项目矩阵式管理的优越性，以及目前国内公司实施的难点及其应对措施。一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急本人所在单位是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。二、项目设计工作的矩阵式管理1、矩阵式管理的特征矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。2、项目与专业设计所明确的分工体系在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水平反映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。建在设计过程中控当项目经理与括设计所意见不垦一致时，可提亲请公司领导进面行裁决。笔3帖、项目矩阵式疗管理的优点萄仔净项目矩阵式管个理是国内外工恨程公司经过长引期的项目管理懂实践总结出来夫的，对项目实窑施矩阵式管理夫有许多优越性悦。驴对专业所来说闷：蛮1续)萄按专业设置的趴常设组织机构例，便于专业人草员集中管理，沟形成公司该专迎业的技术掉中心，有助于馒经验的积累和雁专业水平的提电高。狐2酷)逢便于专业人员承的集中使用调依配，以提高设渠计效率。牵3脖)丸便于对专业人陡员培训、考核主和劳动人事管汉理，有利于专它业人才的储备耀；讽4传)仿有利于保证专渴业的设计质量傲。对项目来说：团1下)饶便于项目经理续进行直接管理项，有利于项目肉对进度、费用骑、质量的控制街。把2异)翻便于成员间的苹联络和协调，问及时处理有关时问题和矛盾，境提高工作效率蹦。庆3梳)虚有利于用户的咽联系，及时满欣足用户要求，发实现项目目标掉。酿三、实施项目辰矩阵式管理的澡难点及应对措形施哄（一）实施项鹅目矩阵式管理踏的难点草淘恋我院再在乌200渣1楼年已根据建设切部的要求，完评成了改制，并疯于枪200月2毙年阁5柳月通过撕了株ISO900圾1选质量管理体预系惠200偶0有版的转换，建旱立了完善的质洪量管理体系，马体系文件中明投确规定了各部酸门的职责、过槐程、控制程序那、岗位职责及丈详细作业指导园。公司管理基蔽本上建立了专式业设计所与项读目的矩阵式管漫理模式。但在原实施中仍存在打一些问题，这嫩也是国有企业侮在改制过程中抽实施与国际接运轨的先进管理倾模式的难点。菜1相、所级管理与盏项目管理的关但系问题：役蹈烛所级管理与项杨目管理存在扯然皮现象，管理投出现真空。铅在庙200次2揭年徒ISO900副1剑质量管理体系庙外审中，外审眠组也特别提出晃本院设计所与驻项目的关系，中尤其是外地项讯目的管理存在迷问题。项目是谷临时组织，无服工程部也无项铁目经理部对其闸进行管理，形懂成了体外循环股。究其原因是订过分强调了以尊项目为中心，滔强化了项目管贴理，使设计所缝所长忙于做项碍目，担当项目差负责人，使矩此阵式管理的双蚂向控制变为单烤向控制，致使响所级管理薄弱傍，有的所的技巾术管理没有形畜成系统，没有承明确的目标和滥责任人，所总或工程师的积极捕性和主观能动孤性没有被充分源调动，对设计女人员流动控制书设计所与项目态组没有做好接擦口。滥2沸、由于工期紧树张及业主操作墙不规范等原因娘，项目实施控闭制过程不完整演，项目负责人趁只重视进度控骗制，忽视策划搏、质量和信息培控制，往往质唯量服从于进度替，因此，主要芳控制技术质量短的所级管理有党些无可奈何、超力不从心。致跳使以院所两级胁技术管理、项史目负责人组织哀各专业人员向芬院总工程师负贴责的矩阵式质油量管理模式不辈能得到实施。嘱项目的水平仅老代表一个项目臭的水平，作为寇质量管理核心庸的技术岗位责绞任溉制执行不够，坊设计控制过程很的一校（复核努）两审（审核轨、院审），尤时其是复核和审蛮核的质量控制席不严。设计所史对项目的控制仓比较薄弱。同锯时在技术创新贫方面，由于任餐务多、人员少洽，使大家没有源时间和精力从狼事科研开发研醋究。部分科研箱项目负责人因木其他工程项目馒原因，致使科胶研项目推迟或巾暂缓，不能按奖进度要求完成只课题研究；全纪员参与技术创屋新的积极性不堂高，影响了技章术水平的提高驳。孔3续、绩效考评比检较粗放，与矩熟阵式管理模式钓不配套。其它乒系统的管理有钢些各自为政，芒没有系统的控必制和约束。由陪于效益的问题普，院级和所级或管理人员的收卵入与项目管理导收入相差悬殊功，使得院领导朵和所长、所总启担当项目负责莫人。茂（二）应对措羞施灭聪锤在项目的实施闷过程中，要成察功地发挥项目掀的矩阵式管理霜的优越性，必毁须要做到职责崖和分工明确，回使各级设计人贸员都应习惯和粒自觉执行，杜帅绝扯皮现象。沉1纵、设计院的管昂理应明确项目王的矩阵式管理椅模式，并围绕富该模式，分别番建立与之配套叶的经营管理制傅度、生产调度魂制度、质量管暮理制度、人力钢资源管理制度嘴、项目管理制郑度、专业所级萍管理制度，尤图其应建立健全绑绩效考评制度哨。本院的矩阵们管理模式见下刻图，该图明确点表示出了专业抱设计所与院各捉项目之间的关短系，虚线部分折表示建议成立雄的部门及今后漆发展的予留部抬门。交2芹、建立点、线兔、面的矩阵式愈的技术管理体涨系秘覆切针对本院管理仔的突出问题，雁强化质量管理臭，将矩阵式管贡理落实到实处松。建立以院、坚所两级行政与赠技术管理、项合目负责人组织扶项目各专业人成员向院总工程栏师负责脱的脆“唐点、线、窃面洋”范的矩阵式的技刘术管理整体框捧架轧。碗“茂点吐”玻即每个设计岗超位和技术管理页岗位缝。图“葛线症”谁有纵向和横向油，纵向是以总挑工程师牵头，聚实现院、所两秧级的集中统一取、分级负责、狗协调配合的机批制。院级以副洋院长、总工程横师、职能部门合领导、各设计欠所所长对院长弟负责的行政领却导负责制。院俊职能部门是技冶术部，技术部企以院各专业副英总工程师为核拍心，全面负责衬院级项目的技分术质量管理。孙所级的质量管井理由所长负责春、所总工程师撑为核心，吸收悬各室主任及技纠术骨干组成领亡导小组，全面驾负责本所的专鄙业建设和质量字控制，所级管尘理尤其应当加扮强段。岭“篇线亿”践的横向是以工颠程项目为对象赖的各专业技术瞒质量及各专业爬之间技术接口凭质量的管理体辅系，项目项目狡负责人对项目筑的综合质量全冈面负责。各专低业实行一校两巷审制，各专业异会签，项目的口审核人和院审册人一经确定，胜应全程跟踪项瓣目。重点项目在和技术疑难问巨题的秆处理，可提交荣各专业技术委崭员会研审。纵桃横的点线形成设面，在院长的奇全面领导下，逐由总工程师统嘉筹，可建立技递术系统例会制理度，逐级负责槐，尤其要强调拖所级管理的职钢责。要形成一霉个层层有序的虾质量控制、创壮新管理、人才参培训、技术交羡流的技术管理怖网。孟3踏、明确岗位责凉任制，理清设泳计所与项目的炮职责分工。弯项目经理的职中责：肚对所负责项目斥的设计进度、闯成本、质量及影施工配合中的申技术问题全面巧负责：嘴1厨)摊制定和实施工锦程项目质量目易标；还2畅)筝配合经营部编除制设计任务书跑，制定项目进祥度计划及图纸忽详细目录清单缺，组织各专业姑编制并负责整烂理、汇总本工鞋程的设计输入做文件，并送主灿管部门审批；利3心)饲组织方案设计拒和工艺流程设顾计，确保符合抄国家政策，符哥合批准的设计粮任务书和各项蝇审批文件的要烟求，满足功能打使用要求，并央积极采用先进湾技术；刑4亏)塔负责本项目人林力、进度、技辩术、质量、成薪本等工作的管键理与过程控制瞧；缴5霸)袖负责本项目内岛、外部接口的情管理与协调；悉6吧)德汇总项目设计丽评审资料，在隐评审前发放至珠评审专家手中互；萄7隐)如根据确定的评箭审时机组织本靠项目的有关人累员进行评审、约参加设计评审乞工作并根据评软审意见进行修第改；狭8徒)朵组织参加初步哄设计审查工作架并根据审查意须见进行修改；昆9勿)抓组织协调各专街业开展施工图桶设计工作；明10查)天根据设计进度榆计划的安排并寨结合本工程的涛具体情况，督闹促并协调各专程业间的接口工叨作，如互提资刑料等；脊11举)直组织各专业间师的对图、会签员工作；帽12铺)货统一组织协调龟项目的出图、越兰晒及文整工盟作；注13筐)前组织参加所需永的施工图图纸喜审查工作并根认据审查意见进岸行修改；住14监)秆负责外来文件羽，包括顾客财淡产的管理及项衬目质量记录的双收集和保管控忆制；局15冰)冬组织各专业进叉行施工技术交巴底、施工配合链、竣工验收和阶工程回访；螺16留)毕保证项目进行怕的全过程符合秃我院的质量管林理体系要求；旷17裤)垦负责编写工程裹项目设计总结座；朽18巩)完对本项目的参仆加人员进行考匹评，项目完成隐时提交设计所娃。设计所职责：船以航设计所是院主啦要生产部门，昌是公司的常设拒部门，是进行箭设计工作的作难业层机构，具凭有行政职能，熊各所可由若干德个专业室组成察。主要负责基盾层的组织建设赛、设计、技术夜质量管理、人潜力资源管理等故。福1督)西项目投标投标诞阶段，完成投届标项目中本专交业分工的工程肿量、可行性研救究等项目任务蚀。慰2箱)积项目实施阶段萌，各专业设计庄室配合项目经哑理组织本专业窑设计组，及时店派出专业负责障人，确定专业运审核人员，与拳项目设计组积腿极地协调配合歉，并根据各自饺的职责分工，乒使本专业的设杏计在进度、质寒量、费用等方堡面都达到项目蝶控制目标。劲3戚)膜认真执行质量举管理体系文件贴，对本专业的析质量负责。吊4戴)晓对本所专业设节计的设计方案皂论证评审。做退好事先指导、牙中间检查、成蔬品审核等重要族环节和工序管轿理，做好技术总审核工作。以5耍)状贯彻有关技术挥规范、标准，疮统一本专业的贞技术措施和技汁术规定。违6志)绳做好本专业的择业务建设，技竹术交流、技术宗培训等。视7派)仰做好质量跟踪柱及质量抽查和程质量信息反馈看工作。防8裳)胳做好人员安排箩和调度工作，贞加强劳动管理微，不断提高设衬计效率。竞9窄)秘负责本所的技熊术进步。匹10矩)朱负责本所设计垃人员的考核。施4挡、设计所岗位削设置和项目组根人员的优化。素决浑设计所的管理市人员不应超过代两人，为所长坑和所总工程师树。理想状态所逆长应由院技术佳副总工程师兼趁任。二人不应辩再担当项目负客责人。同时可怨设兼职所秘书蚂负责文件管理王、对外接待等巴事物性工作。撞晒依项目管理组除漏项目负责人外废，增设质量工昨程师。对他们站的任职资格应已严格控制，项画目负责人必须塞具有高级工程次师职称，质量痒工程师必须具铃有内审员资格寸，可兼职，由急项目负责人和祸技术部共同协挖商确定（对于阀小型项目可由归项目负责人担首任）。另大型腰综合性项目可贡在项目组中指僵定一名项目秘何书（兼职）。餐质量工程师的殖职责是协助项宣目负责人组织捏项目的质量管饲理工作，在贯咬彻院质量管理剧体系上直接对屋技术部负责。榆具体为：颤1院)我负责监督检查舱项目贯彻公司煮质量管理体系舞。龙2锤)盈协助项目负责斩人编制项目质疾量计划，其中优要规定项目的赞质量目标，建车立项目的质量婚管理体系，明切确各级和各专促业的质量责任燃。辞3颂)棍检查项目质量劝计划的实施情咸况。磨4厅)岔审查分包单位岭的质量体系。醒5闯)方解决项目中与仁质量有关的问油题。叼6库)泡管理对不合格毯问题的处理，席并跟踪验证其坝有效性。叶7修)贸每季度末及项鼻目结束时，负拘责编写项目质誓量报告，包括眯项目实施过程薄中的质量信息栽反馈，执行质倒量体系的情况嫌等，并及时交滥技术部一份，竿作为项目质量兼奖考核的依据砍之一。词项目秘书的职宅责有以下几项脸：捐1子)类负责会议、项瞧目来往电函，伶保证信息的及微时传达。造2遇)亩负责组织项目寨文件、资料、粪报