战略规划与营销管理

战略规划与营销管理本章主要讲述

1、战略规划的含义、特征和层次2、总体战略的制定和各类成长战略3、SWOT分析方法4、战略分析工具的使用（波士顿矩阵法和通用电气法）5、市场营销管理过程1ppt课件[开篇案例]：双汇与春都的成长战略双汇与春都的历史与现状公司成长战略的异同双汇的一体化战略双汇的主要经营思想双汇的ERP技术2ppt课件2.1战略规划概述2.1.1战略规划的概念1、战略规划的含义战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略与战术的不同。3ppt课件图2.1战略规划的实质企业战略目标企业内部条件企业外部环境4ppt课件2、公司战略规划的特征战略规划的全局性战略规划长期性战略规划纲领性战略规划博弈性战略规划创新性战略规划应变性5ppt课件图2.2传统公司的组织结构示意图公司部门1部门n业务1……业务2

产品1

产品n……产品2部门2……业务n2.1.2企业战略的层次结构6ppt课件图2.3企业战略规划的层次与组织结构总公司子/分公司事业部SBU营销部营销部营销部营销部公司层SBU事业部职能层7ppt课件企业总体战略——公司战略企业经营战略——竞争战略职能部门战略——部门短期战略8ppt课件2.1.3战略规划的一般过程5、形成行动方案4、提出与文体适应的战略3、分析问题2、评估问题的重要性1、判定问题9ppt课件2.2确定企业使命2.2.1确定企业使命彼得·德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？10ppt课件

组织的历史

股东和管理层的当前偏好

市场环境

组织资源

核心能力和优势2、确立公司使命的5个关键要素11ppt课件

1)集中于有限的目标

好的使命说明2)强调公司的主要政策

书的三个特征和价值观

3)明确公司的竞争范围

竞争范围

行业范围产品与应用范围市场细分范围垂直范围地理范围好的企业使命说明书的要求2、企业使命说明书的要求12ppt课件2.2.2建立战略业务单位1、什么是SBU?SBU的4个特征

A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。B、有自己的竞争者。C、共同的经营性质和要求D、有一位称职的专职经理。13ppt课件2、划分战略业务单位

两种导向的企业的市场定义之比较公司产品导向市场导向

资生堂我们生产化妆品我们出售希望

佳能我们生产复印机我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源

星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐

大金我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适温度

富士我们生产胶卷我们保留记忆

先锋我们生产卡拉OK机我们帮你唱歌

14ppt课件2.2.3优化投资组合——战略业务单位评估方法(1)BCG模型(图2.4)BCG模型中各项业务类型的划分问题类——市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。明星类——市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。15ppt课件10x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x

相对市场份额

图2.4波士顿咨询公司的市场——成长份额矩阵明星类问题类

金牛类瘦狗类61527483

22%20%18%16%市14%场12%成10%长8%率6%4%2%016ppt课件战略业务单位目标的确定维持——适合强大的“现金牛”业务

放弃——适合“问题类”和“瘦狗类”业务收获——适合处境不佳“现金牛”业务亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务

发展——适合“问题类”业务

17ppt课件图2.5GE模型(a)分类

业务优势

市高

场3.67

中

吸

引2.33

力低

安全阀离合器

活动隔板油泵

水泵联轴

航天设备投资/扩展选择/盈利收获/放弃1.00

5.00

强

3.67

中

2.33

弱

1.00高

市

场

吸中

引

力

低18ppt课件

固守和调整¤设法保持现有收入¤集中力量于有引力的部门¤保存防御力量设法保持现有收入¤在大部分获利部门保持优势¤给产品线升级¤尽量降低投资放弃¤在赚钱机会最小时售出¤降低固定成本同时避免投资选择发展¤在最有吸引力部分重点投资¤加强竞争力¤提高生产力加强获利能力

选择或设法保持现有收入¤保护现有计划¤在活力能力强、风险相对低的部门投资

有限发展或缩减¤寻找风险小的发展办法否则尽量减少投资，合理经营

保持优势¤以最快可行的速度投资发展¤集中努力保持力量

投资建立¤向市场领先者挑战¤有选择地加强力量¤加强薄弱地区有选择地发展¤集中有限力量¤努力克服缺点¤如无明显增长就放弃投资/扩展选择/盈利收获/放弃强中弱

图2.6GE模型(b)市场吸引力——业务优势组合战略

高

市

场

吸中

引

力

低业务优势19ppt课件图2.7战略计划缺口

销售量希望达到的多样化成长销售量一体化成长战略计划缺口

密集型成长预期销售量

时间(年)05102.2.4制定成长战略1、计划新业务工作20ppt课件2.成长机会的主要类型密集型成长一体化成长多样化成长市场渗透后向一体化同心多样化市场开发前向一体化水平多样化产品开发水平一体化跨行业多样化21ppt课件2、市场开发战略现有产品新产品1、市场渗透战略4、多样化战略3、产品开发战略

现有

市场

新市场图2.83种密集成长战略:产品/市场扩展方格图（1）关于密集型成长战略的解释22ppt课件密集型增长的主要战略

鼓励顾客增加消费量市场渗透战略——增加现有市场的市场份额吸引竞争者的顾客发展新的消费者寻找潜在客户市场开发——寻找新的市场利用新渠道增加分销增加新的销售店铺产品开发战略——市场渗透和市场开发需要新产品的支撑多样化战略——以新产品开辟新市场23ppt课件（2）关于一体化成长战略制造商供应商竞争者分销商水平一体化后向一体化前向一体化图2.9一体化成长战略24ppt课件同心多样化——开发与现有产品线或技术和营销有协同关系的产品

水平多样化——开发能满足现有顾客群需要的新产品跨行业多样化——开发全新的产品（3）关于多样化增长25ppt课件图2.10业务计划战略过程外部环境分析内部环境分析SBU单位任务制定目标战略形成制定计划执行反馈和控制2.3经营战略规划SWOT26ppt课件2.3.1环境分析1.外部环境分析(机会与威胁分析)营销机会——一个公司通过工作能够盈利的需求领域。环境威胁——一种不利的发展趋势或挑战如缺乏果敢营销行动，将会侵蚀公司的销售和利润。业务的分类(1)理想业务——机会多威胁小的业务。(2)风险业务——机会多威胁也多业务。(3)成熟业务——机会少威胁少的业务。(4)麻烦业务——机会少威胁多的业务。27ppt课件

成功概率

高低

机会

大1、公司开发更强的照明设备

吸2、开发成本更低的照明系统

引3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备

力小4、开发向电视演播室人员传授基本知识的

软件盘

(a)机会矩阵图

发生概率高低威胁

严

高1、竞争对手开发更好的照明系统重2、严重的、长期的经济萧条性3、成本增长低4、立法要求减少开办电视试播室

(b)威胁矩阵图图2.11机会与威胁矩阵3431124228ppt课件2.内部环境分析(优势劣势分析)绩效重要性营销能力

特强稍强中等稍弱特弱高中低1、公司信誉————————2、市场份额————————。。。。。。————————

财务能力。。。。。。。。。。。。制造能力。。。。。。。。。。。。

组织能力。。。。。。。。。。。。29ppt课件3.SWOT分析——目标制定SWOT分析——对公司的优势、劣势、机会和问题的全面评估。企业的主要目标——利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉。通常为几个目标的组合。目标需满足的条件——明确轻重缓急；使用数量表示；目标水平切实可行；目标之间协调一致。目标管理其他权衡关系30ppt课件2.3.2制定战略目标

2.3.3战略制定——三种类型战略1.全面成本领先——公司致力于生产成本和分销成本的最低化。2.差别化——培育发展那些在某些效益范围内会产生差别利益的优势。3.集中化——不追求全部市场，将其力量集中于几个细分市场上。31ppt课件成功的硬件图2.12麦卡锡公司的7—S构架作风人员共同的价值观念系统结构战略技能2.3.4制定战略

计划并执行成功的软件

成功的软件

32ppt课件2.4营销管理过程营销计划机会与问题分析设定目标开发营销战略设计营销组合准备营销计划整个公司的战略管理计划使资源与市场机会相配合控制营销计划和方案衡量结果评价进展执行营销计划和方案营销分析按照需要调整计划图2.13营销管理过程与战略管理33ppt课件营销管理的程序分析营销机会计划营销方案管理营销努力设定营销目标开发营销战略设计营销组合34ppt课件人口统计/经济技术/自然环境环境政治/法律社会/文化环境环境营销中介单位供应商公众竞争者

统营系销息计信划销系营统营营销销控组制织系执统统系行

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