流程管理讲义

流程管理讲义第1页/共69页第一节流程管理第2页/共69页基础知识一业务流程第3页/共69页学习任务1、是什么？2、为什么？第4页/共69页客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门美容美发行业的标准流程什么是业务流程理解组织业务如何开展的一种方式。

第5页/共69页问题组织为什么存在？为特定的顾客创造价值组织内相互关联的活动为客户创造价值输入资源输出结果我满意，因为组织为我创造了价值若干活动价值是如何创造出来的?第6页/共69页实际上呢？

职业院校老师的麻烦由于生源的减少，对于多数职业院校来说：生存危机已经来临……这时，只能当听众的老师在开会时，满耳又是领导的谆谆教导或不满：学校教学质量……学生不满意，社会不满意…学校生存……教师的责任……这个时候，似乎学校今后若死翘翘都是我们平时无话语权的老师导致的…领导啥时都是管理得当的问题是现在职校教育质量不是一支粉笔就能提高老师，想做事的老师………第7页/共69页专业教学中实习的烦恼自己去联系参访企业报系里审批申请请用车报教务处备案到后勤处联系车子事宜主管领导审批用车请求联系司机你曾经历过吗?

职业教学中的烦劳：为了教学质量，为了满足学生的需求，结果。。。。每个部门都是管理的，都是负责的，结果都是自己的错，都是自己惹的麻烦。问题出在哪儿呢？第8页/共69页破解难题传统组织方式以流程为中心的组织方式关注的中心“老板“而不是”客户”

“横向“流程没有统一的控制，难以协调

……..

各位老师在工作中有这样体会吗？这两幅图有啥区别？全体员工必须以顾客为中心，工作必须以满足顾客需求为导向以流程为导向的管理模式，它强调的是为了完成目标任务，各个部门或机构是如何进行工作的。在流程中，所有部门均是为了完成目标任务中的一个环节，关注的是目标。第9页/共69页组织规模扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构。职能化管理模式的组织特点是：层级明确、责权清楚，便于组织扩大规模，便于控制和计划。结果：在劳动分工原则下，一个完整的活动流程被分解为一连串的片段。各部门往往关注部门内工作结果而不是组织的目标，各部门各自为政，造成各种内部矛盾，不利于组织目标的实现。

流程管理产生的原因一第10页/共69页总结：区别传统组织方式面向职能以流程为中心的组织方式面向流程第11页/共69页

流程管理产生的原因二小明是个快乐的单身工作一族，今天下班在菜场买了回到租住的8平米小窝，就忙开了，结果如下然后洗好米，煮饭，等饭好了，炒菜，吃饭。。。啊，快乐的单身第12页/共69页思考1、小明的晚餐流程步骤中，有哪些地方可以改进？为什么？第13页/共69页流程管理产生的原因二简化或合并非增值部分的流程，剔除重复出现步骤所带来的浪费识别组织的核心业务流程，按照核心流程组织业务工作第14页/共69页基本术语第15页/共69页首先，业务流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，业务流程是一组能够创造价值的活动。

业务流程定义一个业务流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。第16页/共69页认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理（BPM）流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系顾客愿意付费的就是增值的！出发点是什么第17页/共69页

业务流程重组（BusinessProcessRe–engineering，BPR）是通过对组织流程的分析和重新设计，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化，从而改善组织的绩效，以相对更低的成本实现或增加产品对顾客的价值。第18页/共69页业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。

业务流程第19页/共69页总结：三个概念业务流程：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。流程管理：从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。业务流程再造：是通过对组织流程的分析和重新设计，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化，从而改善组织的绩效，以相对更低的成本实现或增加产品对顾客的价值。第20页/共69页基础知识二业务流程图第21页/共69页怎么做？第22页/共69页一个完整的流程报告1、

业务说明2、

名词解释3、

流程图4、

单据说明5、

报表说明6、

岗位职责7、

岗位操作规范学习掌握的内容第23页/共69页学习任务业务流程图绘制

业务流程图描述

第24页/共69页业务流程图绘制学习第25页/共69页此案例中可以解析出哪些工作岗位？分组讨论，然后请第一个完成的小组上台将工作岗位写在白板上。此案例中我们为谁服务还是谁为我们服务？业务主体：我们，服务对象：客户每一个框框代表一个活动客户进门接待需求分配技师服务付款送客出门YN发票第26页/共69页

每个岗位有哪些活动？这些活动有前后秩序？（若觉得哪些活动含糊，可以分解）

整个流程是从哪里开始？哪里结束？分组讨论，然后请第一个完成的小组上台将每个岗位的活动按顺序写在白板上每个岗位下。每一个框框代表一个活动客户进门接待需求分配技师服务付款送客出门YN发票第27页/共69页客户岗位一岗位二每个小组设计如下图表依次将活动放入恰当的岗位下(确保活动间的次序和联接与左图中完全一样)然后请第一个完成的小组上台将结果画在白板上客户进门接待需求分配技师服务付款送客出门YN发票第28页/共69页分组讨论，哪些活动应制定完成时间？多少合适？然后请第一个完成的小组上台在处理时间栏，将相关时间对应相应活动填上。客户岗位一岗位二处理时间客户进门接待需求分配技师服务付款送客出门YN发票第29页/共69页怎么做？按什么标准做?做到什么程度?谁监督、谁检查？做的好怎么办？做不好怎么办？客户进门接待需求分配技师服务付款送客出门分组讨论，哪些活动应制定规范或制度？给它取一个正式名称，然后请第一个完成的小组上台在表格再添一个说明栏，将相关制度或规范对应相应活动填上。为了保证服务质量，对于每一个活动，是不是要考虑以下问题：YN发票第30页/共69页再在表下方署上起草人：起草时间：审核人：审核时间：批准人：批准时间：客户岗位一岗位二处理时间说明XXX业务流程图我们再给它取一个合适的名称，加在表头业务流程图OK第31页/共69页客户岗位一岗位二处理时间说明XXX业务流程图这是个为客户提供服务的流程图。请大家看着流程图，以为客户服务活动为中心，按活动发生的顺序，可以把它分为哪几大类活动？各是什么？1.2.3.

把各岗位各种活动并入到各大类中，按发生顺序依次编写。每一项活动的参与者、做什么、时间、责任都要表述清楚。编号规则1.1.1

请各小组讨论，写出来，制成PPT,然后我们看看哪一个小组最好。业务流程图描述

第32页/共69页33流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线框内的字黑体10号普通不加粗中间对齐标题黑体14号加粗中间对齐部门黑体12号加粗下划线中间对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求

业务流程图要求第33页/共69页

流程图第一部分流程图名称流程图名称DOA反向运输业务运作流程

流程图名称要求：要用动词给出一个能表示出先后状态变化的名称。原辅材料采购业务流程图新产品开发业务流程图标准类文件制定及修订业务流程图标题格式要求黑体14号加粗中间对齐第34页/共69页流程图第二部分谁来做？第35页/共69页代理承运商北京/上海客户服务处各平台销售物流处核算分析处说明像不像泳道？泳道数？每条泳道名称？泳道排列顺寻？泳道：每条代表一个角色

(即具体任务的执行者)本项业务涉及哪几个部门（岗位）？谁来做？流程图列表中的列数和名称根据所涉及的部门（或岗位）制定。排列顺序？你自己定啊。不过要得当，以使流程图表达简练、无交叉线、往返连线最少为原则。这是部门吗？第36页/共69页客户上门发货流程：

客户客服财务操作员司机本项业务涉及岗位谁来做？第37页/共69页流程图第三部分开始待回收货物整理DOA反向运输信息交接清单

发出提货指令运作准备提货检验yesno做什么？按什么顺序做？工作流图表是业务活动或任务的内容和关系的图型表述。用来描述任何一级的业务流程。第38页/共69页做什么？第39页/共69页开始/结束:

该框用以表示一个流程的开始和结束工作过程：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，文件/表格：该标识表示文档（如文件、报告、记录、资料等）

。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。决策或判断：该菱形框代表一个条件判断。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决策。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。第40页/共69页做什么？待退回货物的整理发出提货指令工作过程描述最关键的是要用词准确，否则职责将无法真正界定清楚。工作过程用动宾词组(或动词)描述，用词要准确、简练。整理待退回货物第41页/共69页工作过程动词的运用主持建立审核审察审查审批决策决定决断界定确定判定批准裁决完成分配预测核准指导督导授权授予综合归纳协调委派交办调整掌握把握控制检查检察提出签署签发处置制定听取判断筹划派遣指挥沟通了解决策层第42页/共69页主管安排实施达成谋划拟定考查考察约定决定编制处理提出分析综合完成纠正解决评估开展发掘宣布告知研究设计指挥鉴定经营预计落实分配布置听取核发筹措推广引导变更支配培训控制批准反馈考核调配允许分解制订沟通

工作过程动词的运用管理层第43页/共69页督促纠正监督调动查看检查监察巡视发现区别复验核实衡量选择鉴别观察观测劝勉解答考查指定推动限制修订限止了解报告反映维护协调处理核算盘点判断改变告知总结分析劝告沟通察看中止控制制约评论改进依照沟通

工作过程动词的运用督导层第44页/共69页校对测试翻译实验试验依据记录积累提供说明验证研制策划测绘收集填报绘制依照履行索取取得得到证实注释提出设计发展发现指导鉴别确定查勘查看督促发明提高确认实施编制拟订建议协同选择根据安排调查思考编撰培训解决处理预测支持能使鉴别协助

工作过程动词的运用专业层第45页/共69页接待解答行动分辨核算取得描述统计实验使用收集登记调试实施汇总计算校对参与办理执行请示呈报提供接受担当发送绘制装订包装配制依照送达记录驾驶剔除保持回收搬运接替供给遵守操作控制保管摆齐维护安装维修打印复制遵守按照获得传达过滤协作

工作过程动词的运用执行层第46页/共69页用箭头将工作过程按顺序连接起来,要求表达完整简洁明了先画主线再画细节按什么顺序做？第47页/共69页两项工作连结两项工作不连结（跨越）方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。第48页/共69页老师，我一页画不完，咋办？当画到页底时，图中最后一项内容入左…使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。打屁股yesnoA/2A打袁老师违反人权啊页底第49页/共69页如何制作业务流程图？第一步：画工作流图表第二步：确定泳道第三步：依次将任务放入恰当的泳道(确保任务间的次序和联接与工作流图表中完全一样)第四步：第50页/共69页第一步：画工作流图表开始待回收货物整理DOA反向运输信息交接清单

发出提货指令运作准备提货检验yesno第51页/共69页代理承运商北京/上海客户服务处各平台销售物流处核算分析处说明第二步：确定泳道第52页/共69页第三步：依次将任务放入恰当的泳道第53页/共69页流程图第四部分附加泳道第四步之一：如果我们要对流程中某些活动规定什么时间做？多长时间完成？怎么办？将每个工作过程所用的时间用序号对应然后增加一个“处理时间”泳道，并计算出整个流程所需要的时间。时间第54页/共69页流程图第四部分附加泳道第四步之二：在实践中，企业为了保证运作质量，还必须规定下列问题：怎么做？按什么标准做?做到什么程度?谁监督、谁检查？做的好怎么办？做不好怎么办？业务流程图没有解答，这需要相关的制度规定。咋办?增加附加泳道，注明支持本流程运行的相关制度责任第55页/共69页流程图第四部分其他

××/LC/WL/001－M流程层级，母子流程分类代码,物流业务流程××公司拼音字头流程图顺序号业务流程图编码业务流程图编码第56页/共69页流程图第四部分其他起草人及起草时间审核人及审核时间批准人及批准时间放在流程图最后第57页/共69页制作业务流程图的关键在哪里？第一步：画工作流图表第二步：确定泳道第三步：依次将任务放入恰当的泳道(确保任务间的次序和联接与工作流图表中完全一样)第四步：附加泳道和其他制作业务流程图第58页/共69页画工作流图表第一步制作业务流程图的关键业务流程设计不行！流程设计对于学生要求高了，我们要从工作实际出发降低要求，咋办?第59页/共69页如何画工作流图表？我们中职学生第一个起点是各岗位的具体操作，但随着工作熟悉和时间的流逝，要逐步往上发展。主动通过流程图熟悉组织内本岗位和其他岗位、本部门和其他部门之间的协调和运作，然后正确看待并做好本职岗位的工作，妥善处理与其他岗位和部门的关系是我们的基本起点。也是培养管理技能的基本起点。主动通过流程图熟悉组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使主管（经理）可以制订有效的决策并形成下属员工之间、部门之间良好的工作关系。也就是说，作为部门主管，协调下属之间的关系、本部门和其他部门之间的关系，是其重要的管理技能。特别是运输服务产品的特殊性跨岗位跨部门跨时间跨空间例：我的货到哪里?啥时到啊？第60页/共69页如何画工作流图表？总的方法：因此，借助于现有的规章制度、岗位职责等文档理解任务间的相互关联、为何如此联接，从而画出相应的工作流图表，进而绘制出流程图，是学生要掌握的一个重要的专业能力和方法能力。第61页/共69页如何画工作流图表？步骤一、阅读现有的规章制度、岗位职责等文档；二、明确流程服务的客户（提供服务的客户）和涉及的部门（或岗位）；三、确定流程的开始和结束点；四、进一步明确相关信息五、画工作流图表例：反向运输业务运作流程的核心业务是运输操作，承运商提供给服务给联想集团，承运商反向运输业务运作要服务的对象1、客户联想集团的客户：代理商：发货2、客户联想集团部门：

（1）各平台的销售物流处：考评（2）北京/上海客服处：收货、考核（3）核算分析处：结算第62页/共69页如何画工作流图表？借助于现有的规章制度、岗位职责等文档理解任务间的相互关联、为何如此联接，从而画出相应的工作流图表从哪里开始？从哪里结束？

流程开始是从接受/发掘需求开始的；若不是得顺着“安排”往前溯，直到找到与客户的第一个接触点，这里就可能是流程的起点。例：反向运输业务运作核心业务是运输服务，接受运输需求，运输需求从哪里来？来自联想的代理商的待退回货物的运输需求整理待退回货物发出提货指令流程结束在哪一个节点流程交付了客户所需要的服务或得到服务的结果，这一点才是流程的终点。例：反向运输业务运作承运商（3PL）交付产品后，还要等待服务的评价，然后才能取得本次服务的结果—运费这一点才是流程的终点。收取运费第63页/共69页如何画工作流图表？四、进一步明确相关信息

活动流程图所包括的主要责任流程图所包括的主要活动每一活动的主要输入每一活动的主要输出每一活动输出的接收者（内、外部）

责任

输入

输出

参与者时间（成本）每一活动