(DOC)-条线改革进入收官期 兴业银行重塑资金、同业业务竞争力

条线改革进入收官期兴业银行重塑资金、同业业务竞争力

条线改革进入收官期兴业银行重塑资金、同业业务竞争力

21世纪经济报道2013年5月29日

摘录：条线化改革后，兴业银行最大的变化是风控机制„„形成两层风控机制，一是条线内嵌的风控机制，二是在总行和分行还有统一的风控部门，大部分业务都可以由条线内部审核，一定金额以上的业务由分行或总行统一审核。

“判断一个银行经营好坏的根本标准是ROE（加权平均净资产收益率）。”兴业银行行长李仁杰去年底接受记者采访时称。事实上从2006年，兴业银行ROE始终保持在25%左右，2012年达到26.64%高位。

显然，在年初进行定增后，维持ROE高位必须赚更多的钱。

2012年报显示，兴业银行资产总额劲增34.96%，以3.25万亿元跃至股份行第二位，表现抢眼，但业务压力只增不减。

2013年，兴业银行推动的三大条线改革已进入人员调整和最后的磨合期，强调矩阵化管理的趋势，更有利于混业经营下资产配置，有效利用信托、租赁、投行、自营、同业业务资源。

然而，兴业银行较为领先的同业业务正面临平安、浦发等多家股份行的直追猛赶，某些核心资产指标与同行距离也在不断缩小，二次创新压力颇大。同时，随着8号文的出台，兴业银行理财业务也被动进入调整期。

如何在这种内外环境的综合作用之下，维持兴业的高速增长值得关注。

条线化改革阵痛

兴业银行条线改革酝酿已久。

2012年，兴业银行宣布在总分行层面完成企业金融条线、零售银行条线、金融市场条线三大条线的业务架构调整。“其实很早就按条线化的模式进行管理了，不过具体改革进展还需要持续推进，这是一个长期的过程。”兴业银行零售部相关人士向本报记者称，“各条线、分行进度都不一样，零售部和靠近总行的南方地区分行推进更快一些，总行要求最晚明年（2014年）年底100%完成条线化改革。”

为了深化零售业务改革，兴业银行条线化改革最早在零售银行条线启动，2011年、2012年分别开始启动企业金融条线和金融市场条线改

革。“过去各家银行大多以分行为经营主体，而兴业这次改革强化了条线，把分行层面的‘块’跟业务线层面的‘条’组合成矩阵式的管理体系。”兴业银行行长李仁杰2012年年底接受本报记者专访时表示。

据本报记者了解，兴业银行条线化改革以来，仅从业绩指标上来看，“效果还不错”，但准事业部制的改革也带来了阵痛，“现在还处于磨合阶段”。

2012年，兴业银行各项存款余额为1.81万亿，同比增长34.79%，高于全行业14%的增速；2013年1季度，该行存款余额较年初增长11%，高于7%的全行业增速。

中原证券分析师陈曦认为，存款以及中间业务收入的快速增长，体现了兴业银行去年大力推进的业务条线专业化改革的成效。

据本报记者了解，条线化改革中，兴业银行在三个条线分别设立一个类似“资产负债部”的部门，负责考核该条线业绩。“企业金融条线中，每个分行设立投资银行部、贸易金融部、中小企业金融部、大客户部、业务管理部五个一级部门，以前这些都是在公司业务部下的二级部门。”兴业银行某支行行长表示，其中业务管理部专门负责业绩考核与日常管理。

记者获悉，2013年兴业企业金融条线采用‚客户经理、业务助理、产品经理、风险经理‛四位一体运作模式，业务政策是‚授信铺底，投行突破、贸易跟进‛。

从2012年加速推进专业化矩阵管理模式后，据悉2013年1季度末兴业企金专业化业务团队达到93个，业务部数量超过1200个，同比增速44%，仍处于大幅调整期。

“以前完全是按总行-分行-支行的结构考核的，现在更重视条线内部的考核，大家只看好自己的一亩三分地，条线之间的壁垒更高了。”上述兴业银行零售部人士称，“比如说，以前零售部的客户经理拿到企业代发工资或公司贵金属代理等公司业务是可以拿到奖金的，但现在分条线考核后，奖金就取消了，条线之间的合作积极性一下降低了。”

上述零售部人士还表示，‚条线化改革在分支行层面还处于过渡期，很多管理人员还没有到位，人事调整较大。人员调整与条线内的磨合是目前条线化改革的两大关键问题。‛

‚每件事都有利有弊，条线间的协同效应削弱也很正常。‛兴业银行南方某分行副行长向本报记者称，‚每个人的精力都是有限的，条线化改革最重要的目标就是专业化，减少跨条线业务，就是强调专注一个条线。‛

上述副行长还表示，兴业银行在业务上提倡自下而上的创新，条线化改革后，将在‚条‛与‚块‛的结合中，加强总行对分支行的业务指导和推动能力。‚原来总行只承担管理和资源调配的服务角色，现在强调在条线化中加强总行与分行的互动。一些客户经理搞不定的大客户，会在条线内部形成团队营销，如果有需要，总行的相关负责人可以提供专业支持，亲自拜访客户。这些以前是没有的。‛

条线化改革后，兴业银行最大的变化是风控机制。‚以前一个风控人员要审核三个业务条线的风险，现在强调风险内嵌，每个条线都有专门的风控人员。‛兴业银行某支行行长称，‚中台也配合前台三个业务条线进行改革，形成两层风控机制，一是条线内嵌的风控机制，二是在总行和分行还有统一的风控部门，大部分业务都可以由条线内部审核，一定金额以上的业务由分行或总行统一审核。‛

“以前前台的业务部门是纯产品部门，只负责吆喝。条线化改革后，要形成‘产品-销售-风控’的全链条作业。”上述支行行长还表示。

同业、资金业务竞争加剧

在监管部门出台8号文、传闻摸底同业业务风险敞口后，兴业银行备受关注。

据本报记者了解，此前兴业已专门成立了资产管理部来统筹管理理财业务，同时，兴业支付结算部将专门进行产品核算。

这一调整符合理财产品监管趋势。此后，据记者获悉，目前交通银行也成立了资产管理部，主要做代客理财；同时，光大银行正酝酿将二级部门财富管理中心升级为资产管理部，专门做理财产品的开发设计、管理。

不过，兴业银行理财产品较监管要求仍存在距离。据兴业银行披露，该行截至2012年末，兴业银行理财产品余额约4424亿元，其中投资于非标债权资产比例约50%。如此，记者粗略计算，兴业非标资产理财占总资产8.4%左右，比例排在大中型银行前几位，且已超标。

据了解，8号文出台后，兴业一方面面临理财产品整改压力，但同时管理层也庆幸，银监会8号文明确非标资产范围，为非标业务正名，此类业务开展已合规，而兴业理财、同业、投资类资产中，非标资产规模庞大。

据记者获悉，兴业内部思路是，战略上重视，不再把理财作为通道业务或调剂渠道，以规范为主，同时如果有需要再进行额度限制。

“对于存量产品，我们提出的是平滑过渡，平稳管理。”兴业银行一金融市场条线人士称。具体操作上，据了解，大多数存量理财产品兴业将会保证持有到期自然结束。“对于超标产品的处理思路，首先尝试通过资产证券化转换（将非标资产转换成标准资产），目前行里已经在推进这个工作”。

据了解，目前兴业推进资产证券化转换所做的工作，主要是对基础资产工具进行创新，创设“可交易”类债权资产。

对于没能够证券化转换的产品，兴业银行将在今年年终比照自营贷款计提资本金。

招商证券发布报告称，虽然在上市银行中，兴业银行理财产品超标排在前面，“但对它利润的影响只3%左右”。

“受到规模控制，对于多数股份行，包括兴业，现在理财产品配置非标资产很难再继续高速增长，但是这些非标投资可以满足收益、信贷规模调剂等多个要求，这部分资产股份行正在用表内资产进行对接。”一家城商行金融市场部负责人对记者称。

他给记者解释，这种转变主要体现在非信贷资产上，同业资产和自营投资类资产配置非标投资产品在更快速飙升。

“今年票据业务没有多少利润空间，租赁业务本身体量有限，我们今年做的最多的就是信托类资产配置。”上述兴业银行金融市场部人士称。

这在兴业一季度数据已见端倪，该行信托受益权类资产较为集中的两个资产科目“应收款项类投资”、“买入返售资产”2013年3月末已攀上万亿大关，达10682亿元，在总资产占三分之一强，比年初劲增1600多亿。

这里面非标资产有多大比例，仅以2012年末数据为例，买入返售业务中，票据、信托受益权、信贷资产、应收租赁款等非标资产占比超过95%，应收款项投资也占比80%。

他也坦言，今年压力很大，“有时候拜访新客户，人家会给我们说平安、光大已经来过了，或者放低价格，或者这个新客户就是其他银行的了。为了降低风险，信托受益权业务希望对手银行能够给一个保证，但很多银行谈不下来”。

记者初步梳理，股份行表内非标投资增长迅猛，上述两项资产，平安、浦发、招商、中信、光大单单一季度增长已接近50%，部分银行甚至在100%，平安、浦发、光大规模也都接近和超过5000亿元。

“兴业银行信托受益权投资这一个产品创新红利已很小了，其他股

份行都已跟上，但是还没听说他们有什么创新产品。”上述城商行金融市场部负责人认为。

面对竞争，兴业银行今年进一步将同业业务铺向更多分行，中西部一级、二级分行也开始开展同业、资金业务，例如南昌分行以及江西省内二级分行今年3月份也成立了金融市场部，目前可做的业务包括商票保贴、信托受益权转让、同业存款。

他表示，现在反而要关注的是，更多用表内资产对接非标资产后兴业银行的资本压力如何。新资本管理办法实施后，兴业银行资本充足率从去年末的12.06%下滑至3月末的10.79%。

业务条线改革带来可观成效与红利

21世纪经济报道记者朱志超、乔加伟2012年12月14日

12月3日，深秋时节的福州，寒风料峭。

因飞机故障延误，兴业银行行长李仁杰晚上八时许方才回到兴业福州总部，在路上折腾了一天，还来不及吃晚饭便接受了本报记者的专访。“他不喜欢把当天的事情拖到第二天。”兴业银行总行一人士对记者说。

初见李仁杰，一身白衬衣和鸡心领毛衣的搭配，休闲中不乏银行家的干练。已是21时，李仁杰脸上未显一丝疲惫，交谈过程中神采奕奕，不时地辅以手势。

短短100分钟时间里，李仁杰向记者展现了兴业银行近年来业务结构调整和组织架构重塑的图景，因势而变的创新摸索，以及条线改革所释放的红利。

“中国银行业潜在市场还相当广阔，如何实现差异化？只有紧跟金融发展大趋势，试水潜在市场，把握住别人还没有注意到的空间，方可抢得先发优势。”李仁杰对此颇有感触。

或许正是基于对差异化经营的持续探索，2006年至今，兴业银行每年的ROE始终保持在25%左右。

利率市场化：因势谋变

“6年来ROE始终保持在25%左右，这跟我们重视成本收入比、资本回报率密不可分。”

《21世纪》：去年底你曾经预测利率市场化会提速，今年确实如此，兴业为此做了哪些业务结构的调整？

李仁杰：利率市场化是必然的大趋势。理论上说，在利率市场化的背景下，银行存贷利差要收窄，但现实中两者也未必正相关。利差水平的高低，跟一个国家的货币政策以及该时期的经济环境关系密切。

兴业银行在同业中较早做了应对利率市场化的准备，比如内部实行资金转移定价管理、外部实行科学定价管理等。

不光是兴业，大中型银行都要更多考虑调整、构建多元化的业务结构和收入结构，减少对存贷利差的依赖，例如综合经营方面，银行可作为的空间还相当大。至于小银行，它们开展差异化服务先天不足，但由于其不可取代的区域优势和固定的客户群体，也能继续保持一定利差，这和美国社区银行是类似的。小银行不要去垒大户，应把业务重心放在小微企业上。

从长远发展的角度看，银行贷款的客户定位今后会逐渐下沉。因为大企业、评级高的企业贷款议价能力较强，且越来越倾向于发行债券，这是事实。小微企业这部分客户，各家银行都在争取，在这方面兴业银行近年来始终在加大力度。

《21世纪》：我们研究中报发现，兴业债券投资的积极性比较高，而且明显拉长了债券投资的久期，平均从两年提高到三年左右，同时增加了高收益信用债的配置，这是否是出于改善收入结构的考虑？

李仁杰：这样的调整是基于对宏观形势的判断与认识。去年下半年我们认为，整个社会的资金成本一直处在高位，企业融资比较困难，如果经济持续下行，如何降低社会融资成本将会是下一阶段宏观调控一个很重要的抓手，所以市场的整体利率水平会往下走，在这个大背景下适当拉长债券投资的久期，实际上是为了保证银行资产的收益。

所以从兴业银行的角度来讲，第一，更长远地看，存贷款占总资产负债的比重一定会下降。第二，每个阶段有阶段性策略，还要根据实际状况做出调整。

上周我算了笔账，2006年底以来，6年间兴业银行的存款年均递增超26%，贷款年均递增超24%，资产规模年均递增超30%，税后利润年均递增超40%，这说明我们的存贷款比重在下降，利润增长快于资产规模的增长，资产规模的增长快于存贷款的增长。

总之，银行机构应该将其发展战略与中国经济、金融发展的大趋势紧密相连，根据对大趋势的判断和潜在市场的挖掘，先谋而后动，方可抢得先发优势。

《21世纪》：6年的这笔账里，你有没有算过ROE？毕竟从资本市场的角度来讲，兴业一直是以高回报的形象出现。

李仁杰：从2004年开始，兴业银行内部就开始提倡“业务发展与经济资本分配相匹配”的战略，全行从上到下各个业务条线在开展业务的过程中，会考虑哪种资本消耗模式更合适。

大家可以留意一个数字，6年来兴业银行的ROE始终保持在25%左右，这跟我们重视成本收入比重。

影子银行：绝大部分处于监管框架之内

“任何经济活动，包括融资活动均应遵循基本的‘游戏规则’，即会计基本准则。”

《21世纪》：除了利率市场化，今年社会各界也非常关注影子银行的问题，这是金融市场环境的一个大变化。你对影子银行持何种态度？

李仁杰：在中国金融体系改革进程中，影子银行的出现是一个必然趋势。中央银行统计的社会融资总量是一个庞大的体系，银行间接融资比重在下降，除了资本市场权益类、债权类融资的增加，保险、基金、租赁、信托以及各种私募百花齐放，事实上都在为实体经济服务。

至于影子银行带来的影响，总体来说，我认为是积极和正面的。在现有的金融市场体系中，银行间接融资对应的监管是显而易见的；前述的非银行融资业务绝大部分也处于监管范畴内。这跟欧美国家的情况不大一样。

比方说，股权融资、债券融资抑或保险资金的直接投资均要经过监管批准，信托、基金的运作亦受到明确监管，私募这块的监管目前较为宽松，但今后可以通过托管、登记等方法来加强监管，让其运作更加规范、信息更加透明。

总而言之，这部分所谓的影子银行，在中国绝大部分都已受到监管。

同时，任何的经济活动包括融资活动均应遵循基本的“游戏规则”，即会计基本准则。举个例子，如果银行直接买信托产品，信托资产就转变为银行自己的表内资产，就要纳入表内核算，该提拨备的要提拨备，该计量风险资产的要计量风险资产；如果将这些信托产品作为理财产品销售给终端客户，就要做到“卖者有责”，充分披露信息，将产品卖给适合的客户。

《21世纪》：面对影子银行规模的不断膨胀，兴业银行业务有哪些布局和调整？

李仁杰：兴业银行这些年资产规模的增长要快于信贷规模的增长，为什么？正是由于我们看到了整个金融体系发展的大趋势。

不同的客户有着各异的融资需求，兴业通过与各类非银行金融机构保持密切的往来关系，引入各种其他融资主体，为不同客户提供贷款、发债、介绍信托融资等诸多融资方式。而在合作过程中，兴业中间业务收入获得相应增长。

总之，与非银行各类金融机构保持长期合作关系，为兴业的业务发展减少了资本耗费，也为社会提供了多种融资渠道。

银行今后信贷业务的比重一定会逐步下降，综合经营是一种必然趋势，这意味着所有业务并不一定都要由银行一力承担。比如，兴业银行现时托管的资产已过万亿(其中信托资产占大部分)，其中兴业银行自己的兴业信托管理的资产不到1000亿，大部分还是其他信托公司管理的资产托管在这里，因此兴业银行更多的是提供一种金融服务。

“大同业”概念：并非被动作为

“兴业的同业业务基本是主动作为，只要金融结构发生变化就会产生市场空间。”

《21世纪》：刚才讲到兴业的同业业务，这是市场非常关注的，兴业目前的运营平台如何和同业资产形成良性互动？

李仁杰：第一，兴业的同业是大概念的同业，所指的不仅仅是银行同业，还包括众多的非银行金融机构。第二，从银行同业来讲，兴业同业业务的开展更着眼于营运平台与广大中小银行的合作，这中间存在一个优势互补的关系。

目前我们与所有的券商均有合作关系，与租赁、信托、保险等这几块非银行金融机构的业务合作量也非常庞大。在这种合作关系下，兴业更多的是在扮演一个提供银行功能服务的角色。

银行同业业务可分为两个层面，第一个层面是“银银合作”，这块业务是专门针

对中小银行的，兴业提供共享的网络平台，为中小银行提供其所需的服务，比如说网点的共享、产品的互通有无等。第二个层面即在一些资产业务上，当然也包括负债业务上，兴业跟一些大中型银行合作较多。近几年大家都了解的买入返售业务、同业代付业务，都是根据市场需求应运而生的。

《21世纪》：你们认为，同业业务发展的可持续性如何？“巴Ⅲ”新规实施后，会不会对同业资产有一个制衡作用？从三季报来看，同业资产规模减少了，兴业同业业务是否碰上了天花板？

李仁杰：我觉得同业方面的业务活动才刚刚起步，未来的发展空间和发展潜力仍非常巨大。早期主要是兴业银行在做，其他银行介入得少，现在很多银行都在做，都在抢这块市场，也许兴业银行的份额下降了，但是总体规模仍在增长。

与“巴Ⅲ”新规相配套的这个标准在制订之时，对于同业资产的风险权重较从前提高了一些。虽然风险权重高了，但由于存在客观需求，还可能冒出其他新业务。中国金融市场容量庞大，机构数量众多，而且不同的金融机构需求各异，这就是摆在眼前的市场，客观需求没法去堵。

当然，阶段的发展有快有慢，这是肯定的。每个阶段我们会根据形势变化做出调整，比如说2009年，市场资金非常宽裕，从收益率看，非信贷部分下降得比信贷部分更快，因为信贷部分受法定利率保护，而这段时间可能信贷的比重在上升。作为银行来讲，肯定会根据资产收益率的情况综合调整资产结构的重心和布局。

《21世纪》：在你看来，同业资产与存贷款相比，谁的稳定性更好控制？

李仁杰：第一，兴业做同业业务基本是主动作为，不是被动作为；第二，只要金融结构发生变化就会产生市场空间；第三，金融同业之间资产负债的期限管理比个人客户、企业客户更好管理。为什么？金融同业之间的业务往来完全依照合同，7天就是7天，一年就是一年，期限比较固定，合同约束力很强。相反，企业、个人存款的合同约束力很差，存款自愿、取款自由，更不利于期限管理。

同业负债分两种类型，一种是被动接受的，一种是主动接受的。被动接受的是指很多小银行通过兴业平台进行清算，它要留存一些备付金在平台中，这部分是伴随业务量而生的，行情好的时候多放些存款，行情不好的时候就少放些，不是我们能够控制的，但这部分资金量相对较少，大部分资金我们是可以主动把控的。

《21世纪》：对于同行在同业业务上的努力，兴业是否会感觉到压力？比如民生也做了一个银银平台。

李仁杰：我觉得市场空间很大，大家在竞争中相互促进，这是个好事。任何事情都会在竞争中不断成熟，互相促进。

“条”和“块”的艺术：架构重组现红利

“兴业这次的改革强化了条线，把分行层面的‘块’跟业务线层面的‘条’组合成矩阵式的管理体系。”

《21世纪》：兴业的事业部制改革备受业界关注，能否介绍一些目前的进展？

李仁杰：称此次改革为事业部制改革并不准确，应该称之为业务条线化改革。临近年底，兴业业务条线的改革已基本到位，将来还将继续在落实过程中不断强化、完善与健全。过去各家银行大多以分行为经营主体，而兴业这次改革强化了条线，把分行层面的“块”跟业务线层面的“条”组合成矩阵式的管理体系。

实际上，这种矩阵式管理在国外已有很多年的历史。几十年间国外银行业经历了风风雨雨，有时强调“条”，有时强调“块”，实际上是一个动态平衡的问题。“条”和“块”之间的侧重，需要根据不同时期不断地调整和完善，中国的银行亦是如此。

过去我们太强调“块”的作用，业务专业性的问题就难以解决。当然，“块”的优势在于其对地区情况比较熟悉，同一区域的不同条线

也需要“块”来统筹。而现在我们强调“条”，一方面是建立在“块”的基础上的，另一方面是为了弥补原来以“块”为主的不足，强化条线管理以提升专业能力。在新的架构下，每个产品、条线、客户乃至于客户经理的核算都要推行管理会计，确保核算到位，“条”、“块”结合的管理模式确实有利于管理的精细化。

《21世纪》：兴业银行的三大条线——对公业务、零售业务与金融市场，各自推行的改革现在进展如何？

李仁杰：兴业最早推行业务条线化改革的是零售业务，去年开始推对公业务改革，今年主推金融市场改革。同时，零售业务的改革也在相应地深化。

到目前为止，这三个业务条线的改革及其相对应的风险、财务部分的调整已基本落地，后面的工作主要就是“条”、“块”之间的磨合。当然，在后续工作落实的过程中可能还会碰到一些新的问题，需要进一步完善。

《21世纪》：条线改革的同时，对于掌握客户资源的支行，兴业的定位是怎样的？

李仁杰：现时兴业分成两大类支行，一类是综合型的，比如该支行所在的城市区域很大，对公业务若全部集中在分行，在区域上不能形成全覆盖，则需要这些支行继续配备对公团队。在物理网点上这些支行仍在从事对公业务，对公业务的负责人往往还身兼支行行长一职，但对公业务的考核已与支行没有关系。

而另一类的支行则纯粹做零售业务，两大类支行的数量几乎是平分秋色。日后支行层面的业务重点将继续向零售条线倾斜。

事实证明，业务条线改革带来的成效与释放的红利比较可观，公开披露资料也显示兴业业务增长势头还是不错的。

绿色金融“蓝海”

“我们看中的是长期收益，特别是形成规模效应后，成本得以压缩，收益也就水涨船高。”

《21世纪》：“绿色金融”是目前银行业倡导的方向，你能否讲讲兴业银行绿色信贷的前景？

李仁杰：目前“绿色金融”这块业务总量不算大，