ERP项目管理的内容

ERP项目管理的内容一、项目整体管理ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、\o"合并"合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足\o"项目干系人"项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括：(1)制定项目章程。制定一个\o"项目章程"项目章程，以对项目进行正式授权。(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。(3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及\o"协调"协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。(4)指导和管理项目执行。执行在\o"项目管理计划"项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。(5)监督和控制项目工作。监督和\o"控制"控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。(6)\o"整体变更"整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和\o"组织过程资产"组织过程资产的变更。(7)\o"项目收尾"项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。二、\o"项目范围管理"项目范围管理\o"项目范围管理"项目范围管理，包括为成功完成项目所\o"需要"需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。\o"产品"产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括\o"产品规格"产品规格、性能\o"技术"技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。\o"项目范围"项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。一个项目通常会产生一个产品，这个\o"产品"产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个\o"ERP系统"ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以\o"项目管理计划"项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种\o"范围管理"范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时\o"交付"交付。有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效，尽早发现\o"成本差异"成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取\o"纠正措施"纠正措施。一旦项目成本失控，要在\o"预算"预算内完成项目是非常困难的。如果没有额外的\o"资金"资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期；要么降低项目的质量标准；要么缩小项目工作范围。这三种情况都是我们不愿意看到的。五、项目质量管理成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到\o"项目干系人"项目干系人的期望。能否成功管理一个项目，质量好坏也非常重要。\o"质量管理"质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目质量管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。这些活动确定质量策略、目标和责任，并在\o"质量体系"质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对\o"质量目标"质量目标的完成以及对\o"质量责任"质量责任的履行。\o"项目质量管理"项目质量管理包括以下过程：(1)\o"质量计划"质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；(2)质量保证，用于有计划、\o"系统"系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；(3)质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。\o"项目质量管理"项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程本身。质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、\o"产品说明书"产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他\o"项目干系人"项目干系人的期望和要求。\o"质量控制"质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的\o"项目质量标准"项目质量标准，并确定控制途径以\o"保证项目"保证项目目标的顺利实现。\o"项目质量控制"项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或\o"服务"服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本(效益)问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。在\o"质量管理"质量管理中广泛应用的工具包括\o"直方图"直方图、\o"控制图"控制图、\o"因果图"因果图、\o"排列图"排列图、\o"散点图"散点图、核对表和趋势分析等。六、\o"人力资源管理"人力资源管理所谓\o"项目人力资源管理"项目人力资源管理就是要在对项目目标、\o"规划"规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现\o"项目目标"项目目标。项目管理中\o"团队组建"团队组建完成并不等于\o"团队建设"团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高\o"团队"团队运作水平而进行的管理和采用的措施。这里简单说明在\o"ERP"ERP项目实施过程中，软件\o"公司"公司实施顾问和企业\o"项目小组"项目小组成员的分工描述。(1)企业高层项目负责人(\o"项目发起人"项目发起人)：提出公司\o"总体"总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决\o"相关"相关公司层问题。当项目履行时，\o"业务部门"业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对\o"组织"组织进行划分；能够适时地做出\o"决策"决策，支持\o"项目经理"项目经理完成整个方案的实施目标。(2)\o"企业"企业项目小组负责人：项目总体管理和检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得、分配、实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决\o"流程"流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。(3)软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目\o"工作计划"工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对\o"项目变更"项目变更活动进行\o"协调"协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。(4)软件\o"公司"公司服务人员：对用户单位的管理提供\o"组织结构"组织结构和\o"流程优化"流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的\o"管理理念"管理理念和系统知识、在\o"业务流程设计"业务流程设计中提供最好的组完成所有必须的任务等。(5)企业项目小组成员：在\o"项目经理"项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会、提供所属部门现行\o"业务流程"业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查\o"问卷"问卷并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等。项目人力资源就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。\o"人力资源管理"人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。\o"项目团队"项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员\o"应该"应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的\o"沟通"沟通。项目团队成员是项目的\o"人力资源"人力资源。项目管理团队是\o"项目团队"项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为\o"核心小组"核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的\o"责任"责任可以由整个\o"项目团队"项目团队来承担或单独由项目经理承担。七、项目沟通管理根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务；根据项目沟通的时间和\o"频率"频率要求安排项目\o"沟通"沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及\o"信息价值"信息价值的分析来确定项目交流计划内容。沟通就是人们分享\o"信息"信息、思想和情感的过程。沟通的主旨在于\o"互动"互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为\o"IT"IT项目失败的重要原因在于沟通的失败。\o"项目沟通管理"项目沟通管理包括以下内容：(1)沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目的干系人，他们对该项目的\o"收益"收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；(2)信息分发——以合适的方式及时向\o"项目干系人"项目干系人提供所需信息；(3)绩效报告——收集并分发有关\o"项目绩效"项目绩效的信息，包括状态、进度报告和预测；(4)\o"项目干系人管理"项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足需要者的需求并解决项目于系人之间的问题。八、项目风险管理\o"信息化建设"信息化建设项目与其他\o"经济"经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握\o"项目风险"项目风险的来源、性质和发生规律，进而施行有效的管理。\o"风险"风险的含义可以从多种角度来考察。第一，风险同人们有目的的活动有关，人们从事活动，总是预期一定的结果，如果对于预期的结果没有十分的把握，人们就会认为这项活动有风险。第二，风险同将来的活动和时间有关。对于将来的活动、时间或项目，总是有多种行动方案可供选择，但没有哪一个行动方案可确保达到预期的结果，因此风险同行动方案的选择有关。第三，如果活动或项目后果不\o"理想"理想，甚至失败，人们总希望通过改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好；当客观环境，或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时，活动或项目的结果也会发生变化。因此，风险还与这些变化有关。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及某种或然性或者\o"不确定性"不确定性和涉及某种选择时，才称为有\o"风险"风险。风险具有随机性、相对性、可变性三个显著特征。按照后果的不同，可划分为\o"纯粹风险"纯粹风险和\o"投机风险"投机风险；按照来源的不同，可划分为自然风险和人为风险；按照是否可管理划分，可划分为可\o"管理风险"管理风险和不可管理风险；按照影响范围划分，可划分为局部风险和总体风险；按照结果的承担者划分，可划分为\o"业主"业主风险、承包商风险、投资方风险等；按可\o"预测"预测性划分，可划分为已知风险、\o"可预测风险"可预测风险和不可预测风险。ERP项目实施的风险确实有特殊性。需要根据不同项目，进行不同的判断和管理。具体而言，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。在实施过程中，应特别关注以下几方面的风险。1．项目范围的风险项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或\o"总价合同"总价合同、成本\o"报销"报销(加奖励)合同、\o"单价合同"单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方(即\o"客户"客户)存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以\o"固定价格"固定价格订立实施\o"服务"服务合同。而这种合同方式，则对于卖方(即顾问方)存在较大风险。在此前提下，若\o"项目范围定义"项目范围定义不清晰，可能导致\o"买卖"买卖双方对项目范围的认知产生分歧，即卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。2．项目进度的风险关于ERP项目实施的周期，目前在\o"宣传"宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP\o"期望值"期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的\o"时间管理"时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；在考虑任何问题时，都要将保持进度作为\o"先决条件"先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。3．项目人力资源的风险人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的\o"人力资源风险"人力资源风险，就要保证进入项目中并承担角色的各类\o"项目干系人"项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括\o"咨询公司"咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度，应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在\o"企业"企业中建立“一把手工程”的思想，层层“\o"一把手"一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将\o"一把手"一把手从\o"个体"个体概念延伸到有机结合的\o"群体"群体概念。4．对ERP认识不正确的风险有的企业把ERP视为\o"企业管理"企业管理的灵丹妙药。认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入ERP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。九、项目采购管理\o"项目采购管理"项目采购管理是\o"项目执行"项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对\o"项目整体管理"项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低\o"项目成本"项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标、成功完成项目。项目采购管理所采购的项目\o"物资"物资或\o"技术资源"技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。对于\o"项目采购"项目采购，根据不同种类的项目和项目特点，\o"项目采购"项目采购及其管理的类型、方式也有所不同。信息化项目采购中，由于软件产品功能、适用性很难事前量化，因此软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。\o"项目采购管理"项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。\o"项目采购管理"项目采购管理包括项目团队管理合同所需的\o"合同管理"合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。\o"项目采购"项目采购可以不同于公司采购，其必须考虑项目的特点，项目资源\o"短期"短期的可获得性以及\o"客户"客户的具体要求。项目采购一般比较偏重\o"独家采购"独家采购，便于项目采购管理和项目实施的控制，这样从项目管理角度来讲，可以转移部分\o"管理风险"管理风险，但同时也增加了一些额外不可控的因素。\o"项目采购"项目采购一般可以分为\o"招标采购"招标采购和\o"非招标采购"非招标采购。\o"招标采购"招标采购由企业提出招标和合同条件，由多家\o"供应商"供应商同时投标竞价。通过招标方式投资方一般可以获得合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。\o"非招标采购"非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过\o"市场"市场多方\o"询价"询价的方式，选择\o"供应商"供应商。有些特殊情况可进行\o"直接采购"直接采购。ERP项目采购包括以下几个步骤：(1)了解企业自身现状和需求原因；(2)确定\o"项目预算"项目预算；(3)预热调研；(4)各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性；(5)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组；(6)根据\o"企业需求"企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业；(7)进行多轮选型工作；(8)签订合同。除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和\o"知识"知识上的基础。具体应包括定期通报选型工作进程；定期\o"发送"发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的\o"团队建设"团队建设方式与方法等。二、项目管理三要素项目管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素：①质量是项目成功的必须与\o"保证"保证，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。②\o"进度管理"进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程。在一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。③\o"成本管理"成本管理是\o"保证项目"保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。三、项目管理的形式l、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。2、设置项目专职\o"管理人员"管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职\o"人员配备"人员配备助手。3、设置项目\o"主管"主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应\o"权力"权力，主管部门或\o"主管"主管人员在充分发挥原有\o"职能"职能作用或\o"岗位职责"岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。4、设置矩阵结构的\o"组织形式"组织形式，对项目进行综合管理。所谓“\o"矩阵"矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成\o"矩形"矩形。矩阵结构就是由纵横两套\o"管理系统"管理系统组成的矩形\o"组织结构"组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。如下图：四、项目管理的方法项目管理的方法，按管理目标划分，有\o"进度管理"进度管理、\o"质量管理"质量管理、\o"成本管理"成本管理、\o"安全管理"安全管理、\o"现场管理"现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和\o"综合管理"综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有\o"行政管理"行政管理、\o"经济管理"经济管理、\o"技术管理"技术管理和\o"法律管理"法律管理方法等。\o"项目管理方法"项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。第三步，选择适用、可行的\o"管理方法"管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。五、项目管理的组织方法(一)自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部\o"分包"分包；(二)直接组织劳务承包全部\o"工程施工"工程施工；(三)工程全部\o"发包"发包，\o"发包方"发包方负责管理、监督、协调；(四)分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。六、项目管理与其他管理方式的联系项目管理中许多\o"知识"知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，\o"关键线路"关键线路分析和工作分层\o"结构"结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图：全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和\o"过程控制"过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、\o"统计"统计、\o"可行性研究"可行性研究、\o"后勤学"后勤学及\o"人事管理"人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如\o"组织行为"组织行为、\o"财务预算"财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：技术因素，如软件开发、制药\o"技术"技术或工程\o"建筑"建筑。管理因素，如管理层构建或\o"新产品开发决策"新产品开发决策。工业集团，如\o"汽车"汽车工业、\o"化学工业"化学工业和\o"金融服务业"金融服务业等。案例一:企业软件工程项目管理案例简析一、中国航空结算中心软件开发项目管理案例与分析目前，我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门，但是在软件工程项目的实施过程中，由于许多民航企业套用传统项目管理模式，同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异，没有一套适合的项目管理模式，导致了项目成功的比率很低，进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对中国航空结算中心(下简称中心)软件开发案例的分析详尽阐明民航企业软件工程项目管理中存在的问题。1998年，民航总局部署了解决“2000年问题”的任务，中心成立了“200o问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。\o"项目经理"项目经理由计算机部经理担任，下设个科室相应成为\o"项目小组"项目小组。项目目标分为两个方面，其一，1999年10月前完成总局下达的任务，其二，同期实现分摊系统功能升级，增加特殊\o"比例"比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力，进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想，例如总局指令性指标虽然按时完成，SPA模块却延期至2000年3月结束，可以说项目的实施是不成功的，其问题主要表现在以下几个方面：1、项目组织形式中心引人项目这种\o"组织形式"组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作，进而实现主营业务\o"信息化"信息化。但组织项目时没有经过详尽分析，混淆了项目和部门的概念，简单地将计算部纳入同一个项目。另外，从项目目标来看，解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改，尽管战略意义重大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进的由\o"汉莎航空公司"汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发，一方面与中心原有新航系统关联性不强，另一方面，由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很大。按照\o"项目目标"项目目标，\o"应该"应该组建两个独立的项目组，而组建项目时对此认识不够透彻，大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点，也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配\o"能力"能力，进而影响了项目的进程。2、\o"人力资源配置"人力资源配置由于长期受计划体制的影响，中心一直没有形成“以人为本”的现代\o"人力资源管理体系"人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强，“四年现象”明显，即第一年培训，第二年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如\o"岗位培训"岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。\o"人员流动"人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响，尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，而特殊\o"比例"比例分摊更是整个结算体系中的难点，专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动，这也是项目失败的重要原因之一。3、项目沟通与\o"冲突管理"冲突管理中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台的特点，其\o"组织形式"组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通，\o"沟通渠道"沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。\o"冲突"冲突主要表现在两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于\o"人力资源"人力资源的\o"竞争"竞争。依据中心职能机构设置，与航空公司联系属于客户支持部业务范围，如现行系统的用户支持，同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。由于用户支持部不需对项目负责，因此对他们而言，本职业务优先级高于项目业务。其二，项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能\o"直接沟通"直接沟通必然造成\o"信息传递"信息传递的延迟，在项目开展的过程，经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象，其结果往往是开发人员重新设计程序。4、\o"知识管理"知识管理知识管理作为项目管理的新内容，并没有引起中心项目管理人员的充分重视，代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道，是用户使用和维护系统的重要依据，是软件工程项目成果的重要组成部分，因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中，项目组成员都没有认识到\o"知识管理"知识管理的重要性，程序文档的整理被安排为项目终止阶段任务，而没有与开发工作同步，致使文档不完备，给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量。二、改进企业软件项目管理的若干建议1、建立柔性的项目组织在传统产业领域，企业的软件项目普遍以\o"职能型组织形式"职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是，不同的\o"部门经理"部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的\o"协作"协作而被推迟。另外，项目经理缺乏必要的控制权利，无法对项目成员的工作进度和效果进行有效的控制和评估，在进程管理和人员管理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调\o"矩阵型组织"矩阵型组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘任，项目成员的绩效由项目经理评估，不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响，项E1经理可以更有效地控制项目。另一方面，\o"企业组织结构"企业组织结构一般呈\o"金字塔型"金字塔型，从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠，容易产生\o"官僚主义"官僚主义，\o"效率"效率低下，极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。\o"项目组织"项目组织内部的\o"扁平化"扁平化可以通过减少\o"管理层次"管理层次，如取消科级设置，建立紧凑的富有弹性的新型开发组织，使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成本，还大大增强了项目对HYPERLINK"/wiki/%