生产计划作业指导书确保公司订单准时准量交付给客户

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档深圳市强达电路有限公司Q&DCIRCUITSCO.,LTD.文件编号：WI-PC-01文件版本：A1发放代号：文件名称：生产计划作业指导书发行日期修订人审核相关部门确认市场部□计划部□工程部□行政部□物控部□制造部□工艺部□维护部□品质部□财务部□管理者代表□总经理□修改履历版本修改时间修改原因修改内容A2007-11-15新版发行—A120增加ERP内容详见3.0深圳市强达电路有限公司Q&DCIRCUITSCO.,LTD.文件编号：WI-PC-01文件版本：A1共2页，第1页文件名称：生产计划作业指导书1.0目的：确保公司订单准时、准量交付给客户。2.0职责：2.1计划部负责编排每日生产计划(JIT看板管理)，并对最终是否准时交货负责。2.2工程部根据ERP订单负责制作所有订单的流程卡和生产资料：生产资料（MI、内、外层、阻焊、字符菲林，测试治具制作需用的原稿资料）发往文控室；（锣带、钻带、层压铣边，AOI、飞针检测的原稿资料）资料由工程直接发放在公司内部网供外形、钻孔、测试、层压工序使用。2.3文控室负责资料外发（菲林外绘、锣板、钻孔、飞针、测试治具）及菲林的回收，负责在线菲林的回收工作，工具外发制作测试治具由物控部负责追回。3.0样板作业程序：3.1.0计划文员负责每天将经计划主管/经理评审后的样板在ERP投产管理系统进行下单3.1.1内层单次报废≥3.1.2计划文员/主管每天核对MRB报废数据，及时判定是否够交货数而做好补料和登记工作。3.1.3计划文员每天到市场与跟单员就补料、异常订单的交期更改进行确认。3.1.4工程部负责自签单起按标准时间加工出单的执行。3.1.5文控室负责经审核的MI扫描，并负责对菲林、测试治具等工具资料的发放、回收及跟进,并知会计划部；计划文员根据ERP上的投产管理系统查阅通过的MI或收到E-mail通知后，根据MI及订单交货数指示进行投产，并登记。3.1.6生产部按照《样板/批量板各工序标准生产时间表》进行资料、工具准备与生产,如超出产能或其他异常不能按期完成的须汇报计划部进行计划调整。在获得计划经理/主管认可后,按调整后的时间及时进行加工.当发现不能满足交期时应调整内部加工级别，仍不能满足市场交期时按3.1.3条款执行。深圳市强达电路有限公司Q&DCIRCUITSCO.,LTD.文件编号：WI-PC-01文件版本：A1共2页，第2页3.1.7计划组考核员/文员根据工序生产标准时间表对生产工序的出板时间进行考核，按3.2批量板计划管理：3.2.1样板条款3.1.0—3.1.6同样适用于批量计划操作.3.2.2计划部每天16:30前将未来24H不能如期交货的订单，在ERP系统中JIT计划管理模块重新修订最新交货期，经市场部各跟单员确认后。生产部按最新修改过的交期执行，对3.2.3计划文员负责“每日生产计划过数量”的统计并公布。工序如不能完成公司标准量时,须汇报计划部调整计划量,在获得计划经理/主管认可后,按调整后的产量3.2.4生产/检验工序主任在9:30-10:00的生产计划会上将过去12小时的计划执行结果汇报,计划主管/经理在生产计划会上强调进度重点，工序/部门负责人必须跟进结果，异常情况及时纠正处理,计划监督改进结果。在没有征得3.2.3同意,而延误交期,将追究工序负责人责任并列入计划考核内。当发现不能满足交期时应调整内部加工级别，仍不能满足市场交期时按3.1.33.3如因生产过程中出现的整批报废、多次补料耽误如期交货的，由计划部通知工艺部，工艺部组织召开质量策划会.分析耽误计划的成因,并制定各部门/工序加工的控制点、控制负责人的改善措施实施表，计划协调，工艺部监督生产执行过程，品质验证结果。3.3.1不合格品的处理按《不合格品控制程序4.0相关记录：《PCB制作通知单》《计划调整单》《JIT计划管理》《工序每日过数统计》《异常订单、补料板交期更改登记确认表》精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档生产计划编制作业指导书编制内容与步骤问题与注意事项指导书编制原则：符合现实生产计划编制流程；2、目的：体现计划编制的真实状况，加深公司其他计划审批、实施及考核人员对生产计划的理解，累积计划经验，以供参考、以便改进。3、成品安全存量的计算：3.1、名词解释：3.1.1、固定前置天数：生产中心为满足工单进行生产准备、外加工准备、零件或材料的准备的固定周期（自制件、零件及材料已有安全库存的不须考虑）；3.1.2、安全天数：在主机厂“日需求量”不变的情况下，库存量能够满足主机厂提前交货或车间延误交货的天数；3.1.3、日生产量：生产中心在做好生产准备之后，正常状况，在8小时之内能完成的产品量；3.1.4、月均需求量：特定产品在历史期间内月需求量的算术平均值（一般为三个月）；3.1.5、月变动量：特定产品在历史期间内月需求量的的标准偏差（一般为三个月）；3.1.6、月需求量：月变动量+月均需求量3.1.7、日需求量：（月变动量+月均需求量）/303.1.8、安全存量：为应付生产交货日晚于订单交货日或调节淡旺季，而额外持有的库存；3.1.9、最小批量：因成本及生产安排均衡的需求，生产中心最小的生产批量；3.2、计算公式或说明：3.2.1、固定前置天数=生产准备的固定周期+外加工准备期+零件或材料的准备期（因各车间都有零件与材料的安全存量，故该准备期不予考虑。）；3.2.2、安全天数：本公司产品交货日期与数量变动性较大，一般为10天；3.2.3、安全存量：=日需求量X（固定前置天数+安全天数+月需求量/日生产量）3.2.3.1、安全存量每一季度做一次，分别与1、4、7、10月份编制；3.2.3.2、未通过验收的新品不备安全存量、刚投入批量生产与有断货倾向的产品，备安全存量要与客户管理部沟通后共同确定；3.2.3.3、需求量有重大异动者，可以单独申请更改安全存量；4、计划的维护在下一次生产计划开始编制之前，一定要将本人所负责车间的所有工单进行一次清理。譬如，某卡箍产品计划20000只的工单，实际只完成了17000只，其中有3000只在各个环节出现了偏差，则一定要将该工单“指定结束”，否则会给人还有3000只卡箍没完成的错觉，实际却并不存在这3000只产品。5、生产计划编制步骤：5.1、客户管理部计划员于每旬1号之前编制完成销售计划前审核完毕；5.2、生产计划员于每月1号、11号、21号开始编制生产计划；5.3、生产计划在编制生产计划前提醒客户管理部计划员、仓库管理员将销货单等单据审核完毕；5.4.45.4.1、打开ERP中，“进销存管理”“销售管理子系统”“管理报表”“商品预计出货表”；“选择工厂”，A.代表一车间，B二车间2，C二车间1，D三车间；5.4.2、按直接查询，用Excel格式导出“商品预计出货表”电子表格，并保存；5.4.3、商品预计出货表中应该至少包含下列内容：a.品号、b.品名、c.规格、d.预交货日、e.客户简称、f.5.5、补全库存量、预计生(产)及日期、安全存量等信息，并将他们与商品预计出货表合在一个表格上，确定生产数量与生产日期，这个过程有两种方案：5.5.15.5.1.1、“进销存管理”“存货管理子系统”“查询库存状况”，然后一个一个品号的输入进行相关信息的查询；5.5.1.25.5.1.35.5.1.4、如此在“库存量”、“预计生”、“预计销售”、“安全存量”四大量5.5.1、确定生产数量与日期的方法：生产数量=(销售量+安全存量)-(预计生+存库量)生产日期，要尽可能的早于客户管理部销售日期，但是当生产能力或采购件满足不了发货要求的时候，除了加班与添人消化工时、催货以外，要与客户管理部密切联系和沟通，重新确定生产日期。5.5.25.5.2.1、导出“库存明细表”电子表格，位于“存货管理子系统”“管理报表”“库存明细表”，选择相应的车间及仓库，再“直接查询”；含有相应品号的库存状况，即“库存量”信息；5.5.2.2、导出“生产进度表”电子表格，位于“生产管理”“工单委外子系统”“管理报表”“生产进度表”；含有所有生产计划的记录，并附有其相关信息，即“预计生”信息；5.5.2.3、从编制安全存量人员处，取得“安全存量”表格，含有“安全存量”信息；5.5.25.6、通过ERP，抛“批次生产计划”；5.6.1、打开，“生产管理”“批次需求计划系统”“批次需求计划”“生产批次需求计划”；5.6.25.6.2.1、基本选项：“选择计划依据”-“按订单”；“选择工厂”-相应代号；“选择来源编号”-5.6.2.2、高级选项：“选择补货政策”-“全部；“选择需生产的计划”-5.6.35.7、修正“批次生产计划”；5.7.1、打开，“生产管理”“批次需求计划系统”“生产计划”“维护批次生产计划–按品号”；5.7.25.7.3、在LC892点烟器——401028001中套(892)——401028006中套毛坯（892）三者当中，中套毛坯不会显示在“批次生产计划”当中，要手工输入。5.8、导出“批次生产计划”，并做好签名；5.8.1、打开，“生产管理”“批次需求计划系统”“生产计划”“批次计划明细表”；选择相应的批号，导出电子表格。5.8.2、5.9、编制“日生产计划表”：将确定好的生产计划写入“日生产计划表”给各车间的班组，一个班组一张计划；制表由计划员本人填写、审核由该车间车间主任填写、会签由班组长填写、批准由制造部经理填写；5.10、发放LRP工单；5.10.1、打开，“生产管理”“批次需求计划系统”“生产计划”“发放LRP工单”；5.10.2、基本选项：“选择计划批号”-如果只有一批，那么，“起”、“止”都为该批的批号；“选择状态”-5.10.3、调整工单：打开，“生产管理”“工单/委外子系统”“工单管理”“录入工单”；删除或修改部分工单里的内容，这些内容一般是实际生产当中车间不会用到的零件或材料，因此车间也不会来领取，所以工单显示还有料件未被领用。当车间生产完成之后，如果还有料件未被领用就会入不了库。因此必须要修改。将工单审核完毕后，一轮生产计划编制完毕。3.1.1：固定前置天数与日生产量的信息由计划员从车间及采购等部门收集而来。3.2.1：当客户管理部订单异常增加时，零件或材料的准备期就应该纳入考虑。因为零件安全存量会不足发货。要时刻提醒客户管理部及时沟通异常变动信息，这是生产按时交货的一个先绝条件。5.3：因为客户管理部“转出入库”等问题没有解决，销售计划与库存量往往失真，只有在双方一致的情况下，才能保证正确。5.4:导出商品预计出表是作为计划依据,以备将来出现错误时查证。5.5:手工排生产计划及与各方协调后结果是生产计划的最终正确版本。由经过ERP排出来的“批次生产计划”只能是一个参考。其原因大致有二：一是“录入品号信息”中的产品基础信息错误太多，并且该信息的维护涉及到多个部门，更新很迟缓，另外，目前ERP中信息量巨大，如果要全面修正，工作量太大，此外信息错误带来的不便多由“计划员”承受，对他人没有多大的影响，难以推动；二是ERP生产