优秀经验介绍中期考核及附件

目中 第一章导 研究背 研究意 相关理论基 研究内 研究内容方 第二章飞利浦中国小家电业务介 中国小家电市场发展情 飞利浦小家电业务介 飞利浦小家电产品品 飞利浦小家电市场地 飞利浦小家电品牌价 飞利浦小家电2015目 中国小家电市场机 产品本土化及创新策 扩展战 第三章中国小家电市场及消费者行为分 中国小家电市场介 市场容 市场结 小家电消费者行为分 消费者消费服务产出需求分 小家电消费者决策分 小家电消费者偏 第四章飞利浦小家电现 中国小家电现 飞利浦小家电细分市场定 飞利浦小家电架构分 4.3.1流架 零售4.3.3优劣 飞利浦小家电的问 4.4.1差 4.4.2利 4.4.3库 4.4.4第五章飞利浦小家电优化策 零基原 5.2优化方 现有架构的改进和完 产品 5.3运营管理策 5.3.1纵向动态变化管 5.3.3管 总 参考文 致 中随着消费者购物消费习惯的改变，小家电的加剧，新的快速侵入，飞利浦固有的已经不能满足其快速成长的需求，如何重新设计整个，如何使流高效地运转，将是飞利浦策略的重中之重本文以飞利浦小家电的为研究对象分析了小家电消费者服务产出需求，从需求模型的6个方面分析了高端消费者，中端消费者和消费者的服务产分析了消费者偏好，我们发现传统中，电器连锁店的偏好非常大而网络也占有了28%的意愿本文通过分析飞利浦小家电业务和，发现飞利浦目前存着供应和需求差距，由于架构复杂以及零售商的强势地位导致的商利润减少的问题由于新老品交替无法有效的衔接导致的高库存问题，以及由于多运作导致的。如何解决分析出的问题和，是本文分析的重点。在本文的最后一章提出了渠道优化策略。首先根据零基原理，提出飞利浦商店的设想来减少差距，然后提出了优化目前的新架构来解决利润问题并根据分析飞利浦高端榨汁机的多方案证明产品化的必要性。最后提出解决产品生命周期渠Phillips,awell-knownbrandforsmallelectricappliances,isapioneerinintroducingawholeseriesofchoiceproductstoconsumers,thusbringingahigherlevelofqualitylife,enablingamoreenjoyablefamilylifeandensuringpeople’spursuitofahappylifeinallaspects.However,theinherentmarketingchannelsforPhillipscannolongersatisfyitsfast-growingneedin,becauseofconsumers’changinghabits,aggravatingchannelreformsandquickinvasionsofnewchannels.Therefore,themostcriticalmarketingchannelstrategiesforPhillipsdealwiththewaytontheoverallmarketingchannelandrunitThethesisdealswiththemarketingchannelsforPhillipssmallelectricappliances,yzingtheserviceoutputneedsforhigh,middle,andlowendconsumersrespectively6aspectsofdemandmodels.Asaresult,strategiesformarketingchannelsarecustomizedaccordingtovarioushighdemands.Simultaneously,thefavoredconsumerpurchasechannelsarespotlighted.Itisfoundthattheelectricchainstoresstandforasubstantialpartintraditionalchannels,with28%onlinechannels.Besides,thegapbetweendemandandsupplydoexistbasedontheysisofPhillipsbusinessandmarketingchannelsforelectricappliances,includingthedealers’decreasingprofitsfromcomplicatedmarketingfromoldtonewproducts,andchannelsfrommulti-channeloperation.Thekeypointofthisthesisisthewaytoresolvetheyzedproblemsandchallenges.Andthelastchaptercomesupwiththestrategiesforoptimizedchannels.First,basedonthezero-basechannelprinciple,theideaofPhillipsonlineshopissuggestedtonarrowthegap.Second,asfortheprofit,itisnecessarytooptimizethearchitectureforthecurrentmarketingchannels.Andthemulti-channelresolutionforhigh-endPhillipsjuicesqueezeristakenasanexample,justifyingthenecessityofchannelizedmarketing.Last,theresolutionsforlifecycleandsbetweenchannelsarehandled.：Smallelectricappliances,MarketingChannel,Channelconfict,ChannelOptimizeCLC:策略是整个系统的重要组成部分对降低企业价值链成本和提高企销不断发生新的，旧的模式已不能适应形势的变化。包括的拓展市场、实现销售及经营目标的重要。后一桶金”，各路资本蜂拥这份的大餐，大战在所难免。和网络，将产品深度扩展到二、三、四、五级市场，以农村包围城市的战略方式市场上运作，在上世纪十年代初期，家电借品牌和技术优势可谓不用“营”就可大在品牌与技术日渐接近的情况下家电原有的利润格局便被打破，国产品牌依靠规模与成本优势，通过其立体的策动各种价格战、促销战，更使家电疲于应，经每年很稳定的以两位数字增长的小家电，着巨大的压力。从2009年开始，飞利浦小家电问题就慢慢浮出水面，一方面随着零售商利润要求的逐年增加，商利润逐年下降，道巨大的，孕育中更大的。特征和未来趋势，制定出恰当的新策略方案通过的撰写，还可以检验自己接受MBA教育的学习效果，提高学习能力和本文将遵循设计与管理的逻辑框（见图1-1•等2008图1-1设计与管理的框资料来源：•等著，蒋青云等译，《》（第7版），民大学，2008年。这些内容将涉及“流”概念，“效率”和“差距”理论，以及STP策略等相关理论。1、零基：零基是满足目标细分市场的服务产品需求，同时又能以最低的成本执行必要的流以创造这些服务产出的最优的称谓本为将利用这个概2、流概念：流是为描述再运营过程中各成员所执行的工目标定位（Position）,三个关键侧率的缩略简称。、。4效率和差距理论：效率和差距是判断和分析绩效的两个理论工作通过效率的分析可以了解中的每一个流活动的重要性，以及对应的成本和成员应该的利润差距分析和描述了供应商在经营某个过程中所存在的不做。、。本文采用理论联系实际的案例研究方法进行课题的论证研究在利用理论进，本文首先分析了中国消费者小家电消费者行为，然后分析了飞利浦（中国）小家电现状并提出了目前存在的问题最后提出了飞利浦商场，专业架构，产品化等设想方案来解决目前的问题和挑，点介绍了飞利浦小家电各品类市场占比市场地位，2015发展目标以及飞2015年每年每个品牌的市场增长趋势，并分析了中国小家电市场结构，然后从服务利浦目前架构以及零售，并根据分析提出目前面对的问题。，题和，根据零基原理提出飞利浦商店设想，提出飞利浦优化架构，以及方案。最后针对产品生命周期管理提出了新的解决方，1、案例研究方法:本文以飞利浦中国小家电业务为案例，分析了目前状况和存在的问题和，并提出新优化方案。2、理论联系实际的研究方法:本文以设计与管理理论为基础，联系飞利浦存和等问题，提出了相应的解决对策。CEO万豪敦先生说：“与其死守在现在西方的成熟市场，还不如冒一些另一个“本土市场”以此为飞利浦进行了策略布局第一个里程碑式的举措，于不断加强健康护理等方面的业务扩展能力最终实现建立一个端到端式的全程业务模式。立足中国，以本地消费者需求为出发点，以强大的品牌和创新优势为小家电家电行业的重要组成部分，在30多年的发展过程中，中国小家电第一阵营：以品牌为主：如飞利浦，松下，博朗，福库，，，均以精品小家电的形式出现在在零售终端，主要是百货商场。要零售是超市大卖场和国内电器连锁店，以品类陈列的方式出现在零售终端。较大深度和广度也不同的小家电市场上存在着明显品牌定位差异化：。道加快步伐，进一步跑马圈地。2008年，欧洲小家电厂商赛博，以23.1亿元()的价格收购中国小家电企业苏泊尔。2011年，飞利浦以25亿（）收购中国小家电企业奔腾与国产品牌的联姻，不仅加速了小家电企业本地化。荷兰飞利浦电子公司创立于1891年，是一家拥有120年历史的以“健康舒的生活质量。作为全球医疗、优质生活和照明领域的总部位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司在全球100中领先的产品和服务带到了。中国在飞利浦的全球战略中具有举足轻重的的小家电业务就属于优质生活部的一部分。20082010”的规划，2-1飞利浦中国业务架构来源飞利浦中站而三大业务板块中，优质生活和医疗占有相同的营业额贡献比。而飞利浦也在全球的战略规划中重新定义了公司的发展方向:成为健康和优质生活领域的者。 2-2飞利浦中国三大业务占比图来源飞利浦图2-3飞利浦优质生活业务群（来源飞利浦本文的飞利浦小家电研究指个人护理和家居护理这两个业务部分共享相同的商和，而电视，影音，电子附件及母婴产品有各自的和网络。2-4机图表：2-5资料来源飞利浦GFK市场数据资7-8倍，但是在这个品类，飞利浦的市场占比却非常少，市场容量占比大的电饭煲，飞利浦小家电在部分小家电品类一直出于绝对地位并持续推出品类增图：2-6飞利浦小家电各品类市场占比（资料来源飞利浦2004年飞利浦公司在全球范围内推出全新的品牌承诺——“senseandsimplicity”，强调科技必须为现活带来便利，并以此为契机强化其在医疗、时尚生活和技术三大领域的发展树立了飞利浦向市场驱动型企业转变的又一重这一以“简”（simplicity）为的飞利浦品牌战略，承诺致力于为消费者和专注于医疗、时尚生活和技术三大领域；飞利浦将秉承公司长久以来的使命从2002年开始，全球飞利浦走上战略，公司开始了自内而外的2002调和配合能力，提高对于市场和客户的反应速度同时也开始了向市场驱动型企业转决方案作为公司发展的重点方向；2004年推出全新的飞利浦品牌定位，则是公司强化其市场，塑造品牌形象的又一重大举措。根据全球200942位，高于亚马逊，欧莱雅，eBay,西门子等公司，品牌价值达到1.8Billion。虑度，已经消费者偏好等方面逐年在提升。图表：2-7资料来源飞利浦201542%48%20152010年的销售。如何才能支撑这样高速的发展战略？如何能这样的激烈竞争中寻找竞争GDP8%-10%的增长率，人民生活水平的不断提升，消费在整个国民收入中占有越来越大的。52011年飞利浦小家电业务管理团队从荷兰搬到，旨在为中国量身定做更适2011年飞利浦小家电加大了研发投入，设计更具创新的产品，创造更能为中国消费者的健活带来便利和服务的产品。，2015年战略的实施，全球产品市场团队重心转移的有利支持，飞利浦目前的与未来的定位的差异化定位二/三级市场开发新渗，的二、三、四、五级城市一直是国产品牌和争夺的天下。2008年金融后，中国拉动内需政策的一系列出台，各厂家家电下乡机型的推出所有这些都极大的激发了二三级市场的力得到突破性的增长，二、三级市场也成为一个新的市场增长点。同时，随着化进程的加速，二、为了进一步扩展，深入消费者。2010年，飞利浦小家电先开发了4个省的城市优先选择：杭郊，绍兴，舟山，宁郊，业态优先选择：大卖场，地方超市与电器连锁，地方电器，如同其他活动一样的设计和管理也应从终端消费者开始，即使对于那些不直接接触终端消费者的成员同样应该如此由于最终的决策是由终，25%中国家庭的小家电量仍然偏低，数据显示，发达国家平均每户家庭的小家电拥有数量有近40种，而中城市每户家庭小家电平均保有量还不足10种。市场容量图表：3-1资料来源飞利浦内部GFK数1、按照分为：高端用户、中端用户、用户。每类用户的品牌关注度，动机，购物环境，产品选择都有不同的定位。费者生活品质需求的产品，而国产品牌的是提供生活必需品。于有限的高端品牌市场并适合中等品牌销售，而经济欠发达的区域，小家电的主要目的是解决生活必要需求，主要是中品牌或杂牌。可以比较少的量产品时，消费者就可以减少不必要的存货成本。空间便利：指消费者小家电产品时对产品搜寻和交通便利程度的需求。中最重要的服务是消费者时，促销员提供的专业化介绍和现场演示。信息提供指消费者在小家电产品的整个过程中所能获得的有效小家电产品品质、功能、使用方法、等方面的信息。除了以上六种服务产出外品牌和价格也是消费者在产品时的重要影响因素，图表：3-2低中中低高中高低中高中高中高中中高低低中低低低高对于最低量的需求没有显著的需求对于最低量的需求偏中，他们摇摆于品牌和价格中间，促销会影响他们过功能比对，价格比对来做出决策。中端消费者对于服务要求不高，也不会需要另加的服务希望通过零售的促销信息和促销员介绍来获取产品信息。对于最低量的需求偏高由于收入的限制只是满足生活必需品的采购，通常不会一次很多。2）消费者对于空间便利低，货比三家，选择，所以他们通3消费者对于产品花色品类需求一般做出决策的唯一需求就是价格4）消费者不看重服务，通常也不会太在意购物环境5）6）消费者通常没有品牌忠诚度，也不会高品牌产品。价格驱动者小家电消费者决策分，了解了细分市场的需求服务产出后分析消费者整个决策流程，更进一步了解消费者的决策。，在我们做的一项关于小家电产品决策的调研中显示1、动机：小家电的主要内部驱动力是需求，外部驱动力是口碑，口碑扮演了很重要的角色有关产品建议和方面的沟通对有非常重要的推动图表3-3小家电决策流程资料来源：synovate2、信息收集：30％消费者在进商店前主要通过网络收集品牌、产品功能、门户，零售商以及购物是比较大众化的。家居小家电使用门户，厨房小家电使用零售。对于有房屋新装修需求的消费者，在装修和建立良好的口碑是非常有帮助的特别是空气净化器净水器和吸尘器。3选择–厨房小家电的品牌偏好(79%）高于家居小家电(73%)道他们想要的品牌。对于厨房小家电来说尤其如此。4、选择品种类齐全决定最终。为他们大多数是第一次这类产品，对产品的了解较少，使用经验也较少。7、实际飞利浦厨房、家居小家电的率为15%，其的4%，飞利浦3%13%的者是冲动。其中超过30%的人买的是电饭煲，其主要促进因在我们做的一份关于消费者的调研，报告中显示72%的消费者更愿意去商场，而28%的消费者愿意去网络小家电发达城市的网络化程度越高，意愿到网络的消费者占了45%比较低，同时重复率也比较低。消费者更愿意去电器连锁店小家电产品，第二是超市，最后是百货商场电器连锁店的商品和服务满意度高，所以重复率比较高图表3-4小家电购调研报资料来源：synovate使得促销员更要有说服性销售的能力并且电器连锁店也是一个较好的销售产品的，以此作为价格促销的辅助。演和会员促销活动较好的一个。品种类齐全会决定最终产品种类专业性和价格可以明显区分电器连锁店和百货商店特色。图3-5小家电购与城市定位图资料来源IBM飞利浦项目器连锁和网络也是一个重要的。道越深入，可选性越少。3、消费者：不会去百货商场小家电，主要是性价比比较高的超市和小第四章飞利浦小家电现的无缝沟通，走差异化的建设道路，建立区域特色性的系统。能够彻底理解和主动管理伙伴的行为制造商的产品与消费者的有效接触及其吸作为差异点降企业所提供的产品与竞争对手区分开来优势的系统是其他公司所不能轻易的竞争资产，因而成为保持竞争优势的强有力的来源。1、销售呈多元额有所上升，传统和新兴正在进一步融合。价格的透明化和利润的趋小化在中小家电产品上表现日益明显的小家要条件取而代之的是品牌技术等因素企业将不断调整产品定位将人性化，飞利浦小家电细分市场定60%为已婚有小孩。，的20%“目标群体”和品牌定位与产品的定位相对应定位在一级市场的中心城市和发达城市的高端形象和终端所以消费者经常在高端百货的顶层和底高收入者更注重环境及产品的服务，正好和飞利浦零售的定位相吻合。，2004年，随着飞利浦全球品牌战略的改变，飞利浦从一个技术引导型的公司转变成为一个以市场为导向的全面型公司。飞利浦原CEO说，飞利浦全球计划目标消费群体的细分市场发生了变化：）1锁定的精英/高收入阶层也开始习惯进入一些国际/国内电器连锁店）随着化的发展，二、三级城市高端消费者也迫切希望能在所在城市3-5年，较长的生命周期，也需要飞利浦在中开发更广阔的中端消费群体并根据新的消费群体的习惯设计与之定位相同1）我们忠诚的目标消费者：社会精英及高端消费飞利浦是通过商来供应给零售商飞利浦商只能经营飞利浦小家电产品。同时在各城市根据城市网点位置来给各商划分零售网点。如下图所示：飞利浦小家电商的特点1、商所负责的零售点根据位置进行划2、商可以供应给各种的零售网3、商由各区域销售进行管图表：4-1飞利浦小家电架

下表是飞利浦小家电2010年各零售销售占比。同时对比市场情况和竞争对图表：4-2飞利浦小家电分零售占0

0

0资料来源GFK百货-主要战主要。从上表可以看出，飞利浦小家电整体零售额中百货占比40%，而市飞利浦从进入中国到今天在百货的投入都是巨大的效果也是非常明显的。我们不仅巩固了目标消费群体，同时也吸引了部分潜在消费群体。而我们的商，品类广泛：经营商品的品类非常广泛，顾客可一次所需要的大部分生活客户关系：由于百货商店的客户地是对于高品质高品牌高享受的追求，这部分用户地是需要差异化高品质产品。浦2010年连锁零售额占比24%，而市场平均占比水平是45%，而竞争品牌也达到了43%。飞利浦在电器连锁的销售和整个市场平均水平相差甚远。1.5-2连锁店购物的消费者更喜欢到品类区去进行不同品牌功能和价格比较后再做购第三，飞利浦从百货为王时代发展起来的商，不会去经营电器连锁。电器连锁的返点，促销活动，进场费等费用操作方式与百货是完全不一样的商场那样看重品牌形象，品牌价值。他追逐的是利润，所以在电器连锁地是国内小家电品牌的战场，飞利浦等品牌正在逐步进入和部署进入这个。低运营成本：连锁的规模化带来运营成本的降低，同时，由于销售量的巨大，采购成本降低，从来导致零售价格比其他更具有竞争性。选择范围广：品牌进槛低，品牌多，消费者选择面广，价格主要在中低零售商服务：专业化的销售人员和令人满意的。 各品牌竞争激烈，价格竞争由于电器连锁的陈列方式和消费者习惯与百货的巨大差异电器连锁已经占据半壁,是厨房电器竞争的主要战场。飞利浦在2010年制定了电器电器连锁占厨电市场销售额的54%，竞争对手继超市之后已经在加大在电器连42%在电器连锁,并且其市场份额也明显低于百货手让人，出现现在在超市的局面。飞利浦厨电在电器连锁的陈列存在问题是，远离电器连锁店的厨电专区,而大部柜没有位置放操作台,而厨电现场演示是推动厨电生意的主要动力之一。现有精品柜是小家电促销员销售所有180/演示员来专2010200家电器连锁店的二展位置，2011500家。与家电连锁相比，超市大卖场零售在小家电业务中的占比不大。一方面是由16%29%30%。零售价格低：相对于其他定价低，所销售的多是价格低跑量快的产品 商在这个利润很低。销量所占比低由于卖场主要的销售产品是低价和产品对于厂商来说，这个的销量和利润还是非常低。无消费者沟通：无法和消费者更亲近的接触，无法了解消费者的动机和随着人们力的增强越来越多的人希望通过一站式的采购将所有的如用消费品全部好。因此，大型综合的超市也将是小家电行业非常重要的之一开始他们主要是在三/四级市场大力发展专卖店渗透进乡镇等市场实现深入，2010网络覆盖面广，深入各级市场和品牌形象好，吸引目标和潜在消费者进槛不高，容易发展符合要求的分销商销售基本依靠品牌拉动，品牌难以形成拉因此，在自建品牌专卖店的的道，最大的难题就是如何确立商家整合模式。整合模式，建立一个流转畅通，低成本高回报率的新型飞利浦小家电目前只有电动剃须刀产品进入了批发。由于批发流通快，价格低，产品性能要求简单，飞利浦电动剃须刀也设计了专供批发的产品，并和负责批发的商签订批发合同和返利政策。确保批发市场价格的稳定。、在小家电礼品的市场几乎是在传统上所有国产大品牌都在进军礼品市场，例如：美的、海尔、龙的、苏泊尔、三洋、、荣事达、灿坤、奔腾、换代快和价格优势同样也进入礼品分一杯羹。2010年，包括松下、西门子克斯在内地世界品牌都已亮相礼品。、飞利浦从2010年开始，非常重视礼品团购的开发，在总部，设立了团购部礼品行业的发展趋势是从关系转变到顾问式依靠拿着一些产品权就可价格。而消费者则可直接拨打免费，订购该产品。该行业现在已发展成为价值几飞利浦从2007年开始，就开始开发电视购物，东方CJ年销售额可以达到3000万，为传统所叹为观止。2011年，飞利浦手持式搅拌机HR1364在东柜台零售的10倍。可以看出，有些产品确实只适合某些特定销售。网络-刚刚起。网购增长迅速，线上销售几乎占到零售总额的5%。飞利浦产品的定位有差距，所以网络销售一直是飞利浦很纠结的一个。在2011，也准备在此开始大显身手。1.优势随着新的不断渗入，飞利浦进入了更深更广的，电视购物，网络，礼品等，不仅成为的一个有力补充，同时也是品牌宣传的有力。2.劣势列费等支出也使得百货的利润正在被蚕食。着零售。4.4.1差1.供应方差距从的市场分析报告显示以飞利浦吸尘器为例飞利浦小家2.需求方差距：飞利浦小家电在发达城市的高端人群中的占有率非常高，但由于深入不够，二、三级市场的高端人群还没有完全接触到。而飞利浦新的战略。更广大的中端消费人群，导致了需求方面的差异。4.4.2利商的需求时，整个链就出现了断裂的。我们以飞利浦挂烫机为例，先分析下目前飞利浦小家电商的利润情况，飞利浦挂烫机零售价格599元商利润30%，即180元。各零售商对于大卖场零售返点要求高于25%几个点，商在超市大卖场就是在亏钱。，图表4-3飞利浦小家电商利润分析0数据来源飞利浦通过以上图表分析我们可以清晰的了解为什么很多商放弃超市大卖场目前的没有了坚定的信心。商重拾信心将是我们策略的重要问题之一4.4.3库，经要赶上黄金时间上市。可由于陈列机型和库存占用了商的和仓储商新品市场计划和策略实施的，以及商对于公司管理的信心。，化器单台成本都在2000元-3000元如何进行有效的产品生命周期管理也成为我们面对的现实。4.4.4产生的一个重要原因在于多的运作导致传统商对于新的和部分商进入灰色地带与公司网络团队的。从飞利浦公司来讲，多可以加强市场渗透，提高潜在竞争者的进入壁垒。多种不同的类型提供了关窗多个市场的窗口因此许多类型必然要相互竞争。而消费者更喜欢多因为多意味着消费者可以通过寻求更低价的服务而促进一条与另一条的竞争。这样，多造就了市场，供应商和消费者更容易找到对方，并按照他们呢的需求寻找类型。的商的业绩和利润。这种局面，损害了飞利浦商的利润，扰乱了公司总由于存在着区域销售团队与总部网络团队的商供货与公司直供的，网络零售价格的，严重影响了整个的稳定而健康的运作。第五章飞利浦小家电优化策“不管你制定了多么完善的企业发展战略，也不管你的企业战略制定得多么——.随着市场竞争的加剧和销售终端的逐渐下降生产企业对商的依赖程度越来零基原随着网络购物的兴起，其跨时空的配送和沟通，以及可以一天24小时达到在3.64%。网络将是公司业务发展的一个新的增长点。图表：5-1乏一个了解我们消费者的，没有一个与消费者沟通的直接平台。建立一个飞利浦自己的商店，将有效的解决这些问题 ，第二问卷信心来源：来飞利浦商店购物的多是飞利浦忠实的消费者他们的意见反馈是有极大的参考价值同时将节省每年投入的费用，没有去我们的优质客户，并定期发布新品上市和促销信息给她们。以我们的飞利浦-Saeco咖啡机为例，我们无法了解到已经我们产品的消费者的动机，使用浦独立的商，帮助飞利浦运营系统，并管理进货和发货。促销给消费者，让消费者更及时更方便的了解信息，更简易的产品。5.2优化方现有架构的改进和完目前架构优势1）商零售供应网点，按照地理位置划分，减少物流及用，更有效和2）商负责不同的零售，可平衡利润，由于超市大卖场的利润非常2.目前架构的劣势由于不同的操作方式和运营方式差别很大，商无法兼顾和执行各渠由于目前的商是百货商场操作方式的专家，对于电器连锁和超市大卖场针对以上问题的提出，以及本文对于电器连锁这个重 重要性的不断强调对于目前的成员的流进行了重新的规划。图标：5-2飞利浦小家电新架构方案新架构的提出，将专业化商引入了飞利浦的架构中的管理百货的精品小家电专柜。电器连锁：招募新的电器连锁商来管理此，并可转换一部分有意愿学习和经营此的目前的飞利浦商专门负责该并放弃其他零售。卖场超市由于卖场超市的低利润目前商的利润需求，由专业的商来经营将是一个突破口。网络：直供，目前部分已经采取了这种方式批发：有专业做批发的商来经营此，将避免对于零售的冲击和批发产品回流到零售的现象。通过此优化的设计，将极大程度的解决目前中商对于低利润的网络和人脉，也将帮助飞利浦小家电能在各有效而专注的发展。产品设计和开发消费者喜欢的产品是飞利浦的目标，但一方面，不同的面对着不在所有销售，必将导致线下和线上不同抢货源，在生产能力有限的情况下，不可调合。而不同对于产品的利润要求不一样，导致相同进价的产品， 采用不同的包装，使用特定的效果，通过不同的商店销售均能创造产品差异化。由于个人护理产品在百货的销售依然占比很高而厨房家电和家居系列产品产品化促销的一个方向。不同设计适合其的产以下以飞利浦榨汁机系列分析目前此系列产品问题，并提出解决方案是飞利浦榨汁机的产品，从2005年上市至今，一直保持着较高的市场占有率，消费者认知度和满意度非常高，同时它是整个榨汁机市场性创新的产品。而HR1858/50是专门针对电视购物开发的产品，和HR1858/55的差别就是金属质图表：5-3高端榨汁机各型号功能，价格，对比由于电器连锁/超市大卖场/网络零售商放弃自己的利润，HR1861的零售价图表5-4HR1861各零售价格对比-市场主推新品HR1866和HR1871HR8161HR1861699-7595000-6000台。专供后，价格控制7996000台每个月。图表：5-5高端榨汁机原策略销售组合情况分析图表：5-6高端榨汁机新策略销售组合情况17%8%HR186110%。HR1861HR1866HR1861退5-7长通过以上案例的分析和解决方案的提出我们可以看到差异化产品对于公司整体销售的拉动，市场品牌的宣传，以及健康发展起到有力的推动作用。5.3运营管理策5.3.1纵向关系治理是一种处于自营与外收间的折中选择其同时具有自营和独立的某些特点。根据飞利浦小家电目前存在的问题，提出以下的新策略。说，他们呢两个方面的信息流都要处理：面向供应商的上游和面向其他和顾客的下游这样做他们就可以通过各种各样的方法对上游和下游发挥左右。飞利浦小家电目前的批发流是通过飞利浦小家电的传统商-〉批发批发商-〉批发零售商-〉消费者由于每个环节商/批发商都有利润的需求和要求，批发通常价格低，利批发就运作的很好。飞利浦目前的批发问题商可给零售商供货，也可给批发商供货，由于批发市场的利润要求高，飞利浦给予批发的返点支持大于零售市场但由于是同一个商在运作批又没有足够的专有型号所有很难界定商最后是否批发的产品反流回到零售而飞利浦由于产品本身利润相对于国产品牌不高，而且流长，流越往下走利润越少，零售商的推动积极性不大。采样才能在批发市场中所突破，针对小家批发的特殊性，提出以下策略方案招募专业的小家电批发商，飞利浦直接供货给批发商，这样减少一层利润的剥离，同时飞利浦传统的商可以更专注于百货。道的批发。设计和开发适合批发的产品，保证批发的合理利润，在运行良好的中中的双方犹如一个整体，他们可以令最终消费者相信自己正在一个完全纵向的单一组织在做生意一个承诺性的战略，几个成功的战略案例，让我们更清楚的了解战略关系的重要性5000元海尔小家电销售指标+一年延保，才能收回预交的押金（罚款），同时可飞利浦小家电每周销售额的1.2%提成。OEM生产苏宁品牌的产品，同时自己的3200元松桥小家电的销售预交的押（罚款确保才能收回同时可飞利浦小家电每日销售额的了提升在电器连锁的零售飞利浦需要积极的与电器连锁零售商建立战略伙共同开发适合电器连锁的销售的产品和服务，特别是厨电产品，电器连锁占有40%以上的销售。1+1〉2随着飞利浦二、三级市场战略的进行，网络更加深入化，网络也更加扩展。在广大的二、三、四级市场，品牌专卖店的品牌还是非常广泛的的。可以增加网络节点的端口每一个品牌专卖店都是一个网络节点，成为收集市场信息和消费者诉求的中心，为产品市场方案的制定提供有品牌专卖店将共同由飞利浦和商支持，其利润比通过零售店销售要好，根据苹果和ThemedEntertainmentAssociation-个门店的顾客人数就超过这个数字。据投资银行Needham&Co.统计，苹果店每平方上销售，平均每平方英尺销售额就达到了5,914。据估计，这比珠宝商蒂Co.）3,070美元、1,776和880。飞利浦在销量前列的百货商场、电气连锁、超市卖场也有专业的演示人员投入，但演示员除了演示机器还会销售其他产品，演示的效率