项目经理案头手册培训资料学习笔记(二)(培训)

工程经理案头手册培训资料学习笔记(二)

制定工程战略5.1制定工程战略与战略方案战略就是一个竞赛方案，一个到达我们主要目标的总体方法。所有的方案都是为了满足目标，战略只是方案的粗略概要。制定一个战略时，工程团队必须答复两个根本问题：我们将要做什么？我们将要怎么做？5.2进行分析环境因素。影响工程的主要环境因素是经济、技术、政府或法律、地理和社会等方面。组织方面的因素。正确的评价组织的强势和弱势在制定战略方案时是一个关键内容。干系人的期望。干系人的期望对工程的成功或失败有很大影响。5.3进行SWOT分析〔S强势Strengths,W弱势Weaknesses,O时机Opportunities，T威胁Threats〕在进行SWOT分析时，需要我们答复以下问题：我们有什么强势？我们该怎样利用它们？我们有什么弱势？我们该怎样将其影响减到最小？我们有什么时机？该怎样重视它们？存在什么威胁可能会阻止我们到达目标？我们能做什么以克服或避开所确认的障碍？制定实施方案一旦为工程选定了一个适合的战略，就必须开始制定执行战略的详细方法。工作分解结构〔WBS〕是工程管理中最重要的工具。工作分解结构列出了为到达所要求的结果，在工程中必须做的所有任务。6.1编制和使用工作分解结构使用工作分解结构可以确定所有任务，并且可以在制定其他方案前，是所有工程干系人能够审查分解结构内容的完整性。工作分解结构的形式工作分解结构有两种通用的形式：一种类似于组织机构图，只不过方框表示工作活动二不是表示结构；第二种工作分解结构形式是直线缩排。组织结构形式：直线缩排形式：典型的工作分解结构有六级，多于六级也是可以接受的。在做工作分解结构时，无需考虑做每一项任务的顺序，只需把任务列出来即可。最多使用20个层次工作分解结构中的指路没有必要全部都分解到同一层次。一个子任务下所有的下一级任务都完成了，该子任务才算完成，除了这种意思外，工作分解结构不现实工作顺序。在制定方案时才决定顺序。工作分解结构应该在对任务制定方案和分配资源之前做。工作分解结构应该由对工作了解的人员编制。6.3估算时间、费用和资源需求估算从来不是简单的事，冒险程度越高，工作越让人焦急。可是如不管理好估算问题，工程就永远不能按时和在预算内完成。帕金森法那么：工作会一直延伸到所允许的时间。估算增补：工程成员总会要求多于平均时间的时间，因为允许的时间越多，工作越轻松，成功的概率越大。6.4估算中的其它因素其它因素包括：人员的技能熟练程度、经验水平；工程成员用作工做上的有效时间〔有效时间不包括开会、培训等〕。估算方法：合意估算法：工程成员都参与估算，取大家都能接受的时间。平均表：根据公司的历史数据，计算出完成某项工作需要的平均时间。6.5用科目表为工作分解结构编码工程中每个方案任务，都被分配了一个科目表号码，当人们执行某项任务时，会填写一份时间报告，说明他们用了多少小时和完成了多少工作。这种报告可使工程有良好的控制，随着时间推移还可建立历史数据库。做完工作分解结构之后，填写线性责任表来说明谁对某项任务负责。工程进度方案编制关于进度方案，真正的重点是为在最短的时间内完成工程，找出尽可能多的活动的方法。没有一个人能把100%的时间用到工作上，80%都是较高的。能到达50%就不错了。除非工程经理掌握实际人员利用率，否那么进度方案很可能过于乐观。前序任务完成后，才能进行后续任务，这时就发生了逻辑关系。当一个人需要完成某项任务才能进行下一项任务时的情形下，变存在资源依赖关系。重叠工作有一种特殊情况有时必须管理的。是否有必要再完成某项工作之后，再开始下一项任务。创立进度方案最好的方法是使用一张大白书写板和一些留言贴。进度方案计算减少活动历时的措施：增加资源减小任务范围降低工作