员工绩效管理制度VIP

员工绩效管理制度一、总则1、目的为提高员工综合技能与素养，优化人员结构，用于改进工作方式与方法，进一步提升业绩并且保持公司与个人的良好持续发展，特制定本制度。2、名词注释绩效是指员工在工作当中预先设定目标。然后跟踪目标，完成目标过程中的综合表现。绩效管理，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，包括对员工在肯定时期内工作实力、工作看法、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，用于揭示员工工作的有效性及将来工作的潜能。3、绩效管理核心（1）绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简洁的打分评级。（2）绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。（3）绩效管理是全部管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。（4）管理者与下属持续的沟通是达成果效管理效果的核心。二、考核原则为推行和提高我司目标管理进程和规范绩效考核制度，在绩效考核工作中，采纳SMART原则。SMART原则是目标管理中重要原则之一，SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）。——S代表详细(Specific)，目标必需是详细的，指绩效考核要切中特定的工作指标，即明确用详细的语言清晰地说明要达成的行为标准并将目标有效的传达给被考核成员。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使被考核人能够很清晰部门或个人要做哪些那些事情，安排完成到什么样的程度。——M代表可衡量(Measurable)，可衡量性就是指目标应当是明确的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可获得的；应有明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与被考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中运用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应当首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满足程度五个方面来进行，假如仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，假如仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。——A代表可实现(Attainable)，即目标是要可以让执行人实现、达到的，指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，避开设立过高或过低的目标；实施要求：目标设置要坚持员工参加、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一样。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。——R代表相关性(Realistic)，目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联状况，指绩效指标是可以证明和视察；假如实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。——T代表有时限(Timebound)，目标必需具有明确的截止期限注意完成果效指标的特定期限。实施要求：目标设置要具有时间限制，依据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，刚好驾驭项目进展的改变状况，以便利对下属进行刚好的工作指导，以及依据工作安排的异样状况改变刚好地调整工作安排。绩效管理流程1、制定安排，考核者与被考核者依据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定安排，对每项工作确定绩优与不良关键事务，并达成共识。每月的28号提交次月的绩效安排至人资部绩效专员处。2、执行安排，被考核者依据安排开展工作，干脆上级赐予指导；考核者对被考核者的工作表现适当纪录，作为考核依据；由于不行控因素导致重大安排变更，须要调整安排并以新的安排进行考核，并填写《绩效变更单》。实施考核，考核者依据规定的评分标准和被考核者月工作完成和记录状况进行打分并提交人力资源部，供应绩优和不良关键绩效的详细事务；《员工行为绩效考核》加入员工工作绩效考核中，无违反行为绩效记“0”分，违反行为绩效记“—”分值，加分项记“+”分值。人力资源部对考核结果进行审核。结果应用，人力资源部对考核结果进行整合；考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案。个人绩效考核：部门经理（主管）针对部门内全部人员依据绩效评分表进行考核。并把考核的结果在此月反馈给员工个人，员工须要刚好的赐予绩效反馈，提出自己的建议以及申诉的内容，也可以告知人力资源部。其干脆上司将依据绩效的反馈进行绩效面谈沟通。公司分管副总或总经理对部门经理依据绩效评分进行考核和评分。绩效考核结果于每月的2号提交。绩效考核周期：一个月一次，次月月初完成上月考评，各部门于每月3日前将《月绩效考核表》及考核结果交至人力资源部汇总存档，没有按时提交的部门，将对月部门绩效扣10分。对于各部门经理的绩效考评标准，由分管副总或总经理进行考评。绩效沟通1、每月由主管或经理和员工共同探讨并确定绩效安排，探讨员工的优势和须要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的缘由，达到组织绩效与个人绩效目标一样；2、每月开展一次绩效面谈，各部门可依据工作须要增加面谈次数。3、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。考核结果应用1、公司依据业绩考核结果，分为优秀：分数在90分以上（A类）、良好：分数在89-80分（B类）、一般：分数在79-60分（C类）和较差：分数在59分以下（D类），奖优罚劣。其中A类员工占比例为20%、B类员工所在比例为60%、C类和D类员工占比例为20%。2、“A”类代表绩效优秀的员工，所以员工的晋级晋升干脆与绩效“A”类纪录为依据，详细条件可询问人力资源部。3、“B”类代表绩效良好的员工，也是所占比例最多的员工。4、“C”类代表绩效待改进的员工，对于公司全部员工有一次绩效为“C”的记录，公司将针对性的辅导、培训；员工在最近12个月内累计两次考核结果为“C”类，公司仍将针对性的辅导、培训并进行考核，依据考核结果作相应的处理。假如考核结果合格将在原来岗位接着工作，假如考核结果不合格，公司将作辞退或调动处理；员工在最近12个月内累计三次绩效考核结果为“C”类，则作辞退处理。5、“D”类代表绩效较差的员工，对于公司全部员工有一次绩效为“D”的记录，公司将针对性的辅导、培训、考核或调动处理；员工在最近6个月内累计两次绩效考核结果为“D”类，则作辞退处理。绩效考评结果作为发放绩效奖金的计算依据。年绩效考核结果由员工当年月绩效考核加权平均数计算，成果达到80分以上（优秀A类、良好B类）者，以部门为单位排名，年绩效选举比例为部门人数的20%。经理年绩效结果由其当年月考核绩效加权平均数计算，成果达到80分以上（优秀A类、良好B类）者，年绩效选举比例公司经理人数的40%绩效管理责权分工1、人力资源部责权人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，供应必要的询问和培训，汇合、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。人力资源部有权查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应主动协作，向人力资源部开放本部门的评估资料。任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。2、各部门责权确定各级评估关系，制订绩效安排和员工提高安排，运用评估结果进行肯定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和限制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。评估人职责和权利职责：评估人一般为员工的干脆上级主管，必需与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公允的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应刚好将结果反馈给员工本人，若与员工的看法不一样，须要耐性倾听并做出具有劝服性的说明；对员工的发展安排供应必要的支持。附则人力资源部制定本规定并负责对其进行完善与修改，各部门协助推行本制度。人力资源部持本规定最终说明权。附件一：绩效奖金安排方案原则1、公司实施月度绩效考核与年度绩效考核。以月结果为依据进行考评，按月计算绩效奖金，按月发放奖金。年终依据每月绩效考核结果进行年度绩效考核。部门经理由分管副总或总经理评定，员工由部门经理评定。2、公司依据业绩考核结果，分为优秀：分数在90分以上（A类）；良好：分数在89-80分（B类）；一般：分数在79-60分（C类）和较差：分数在59分以下（D类），奖优罚劣。其中A类员工占比例为20%、B类员工所在比例为60%、C类和D类员工占比例为20%。凡在一个考评周期内出现违纪行为或有不符合企业文化价值观行为的员工，不得被评为A类员工。4、嘉奖标准政策公开，详细数额保密。奖金发放时间：次月15日与工资一同发放。详细安排方案：1、月绩效分数干脆与月绩效奖金和被考核人基本工资挂钩；2、月绩效奖金基数：员工基数300元；主管、部长及主任基数500元；经理基数800元。3、月绩效奖金系数：人资部设计部企划部运营部物管部客服部部门经理0.810.810.60.61.0年绩效考核方案同月绩效考核。月绩效奖金安排方式详细如下：等级A(优秀)B（良好）C（一般）D（较差）比例20%60%20％算数分数90分以上89—80分79—60分59分以下绩效奖金全额发放50%发放无奖金无奖金工资全额发放全额发放全额发放80%发放（1）如部门员工排序基本并列，则按B类分类。（2）以上比例为公司绩效考核理论数值，实际运行中，以考核分数为主要评定标准。6、年绩效奖金安排方式详细如下：等级A(优秀)B（良好）比例一20%加权平均分数一80分以上比例二40%加权平均分数二80分以上绩效奖金全额发放工资全额发放比例一&加权平均分数一，适用于经理级别以下公司员工；比例二&加权平均分数二，适用于经理级别（含经理级别）以上公司员工。（1）以上奖金发放方法嘉奖范围为发放