企业管理变革与领导艺术

前言成功的领导(组织)各有各的“高招”:撒切尔夫人导演的马岛之战;比尔盖茨的微软奇迹;张瑞敏的海尔神话;松下、柳传志等等……失败的领导(组织)各有各的“苦衷”:

“三株”、“秦池”、“兰田”……..苦苦挣扎中(不死不活)的各有各的“隐情”:我们的国有企业;民营企业;乡镇企业;高科技”企业…….现实是丰富多彩的,没有相同组织,那么有没有相同的领导模式？有没有相同的领导(管理)理论?第一页，共六十九页。管理变革与领导艺术1、管理与环境2、管理与领导的新环境3、新环境下管理与领导面临的挑战4、新环境下管理与领导的重要任务5、管理与管理者、领导6、如何做一个适应新时代要求的领导7、各种领导艺术第二页，共六十九页。1.1管理的基本概念决策权配置、评价、报酬系统第三页，共六十九页。1.2管理的作用和地位管理科学、兴国之道(朱总理)柳传志：珍珠+线（管理）=项链我认为：

--整体推动作用(给邓小平奖多少？)

--管理是一种“基础国力”我的管理观：摸得着的手(看不见的手亚当·斯密+看得见的手凯恩斯+摸得着的手)第四页，共六十九页。经济社会发展与相关因素“与”关系因素策略：抓薄弱环节、抓劣势重组“或”关系因素策略：抓优势、挖掘每种因素的潜力第五页，共六十九页。1.4环境与管理的互动

名人和凡人的差别第六页，共六十九页。应变者长寿江泽民：与时俱进古代：“苟日新，日日新，又日新”东汉政论家崔shi也说过：“济时救世之本，岂必体尧蹈舜，然后乃治哉？”大部分长寿者：应变松下：下雨打伞第七页，共六十九页。4、新环境下管理和领导的重要任务

从组织发展阶段分析现状个人业主制职能制地区性事业部制生产集团、超事业部制矩阵结构、任务小组在创业下发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展组织规模大小幼年成熟组织年龄领导危机沟通危机控制危机官僚危机企业生命周期现状发展目标协作危机第八页，共六十九页。环境要求未来的组织至少做到

对外界变化迅速做出反应灵活地整合内部和外部资源积极地为创新创造自由空间努力帮助员工规划职业生涯并竭诚帮助他们成功使组织成员及组织各部门成为有机的、可持续发展的整体第九页，共六十九页。面对复杂多变、充满机会的未来最重要的几个词是：速度(SPEED)信息(INFORMATION)知识(KNOWLEDGE)三者作用的基础时间创新人才网络组织机制领导体制最重要的事是(战略)：认清风险具有战略的柔性形成战略联盟拥有有效的战略领导发展自己的动态核心竞争力能力第十页，共六十九页。4.1时间和速度：未来企业最宝贵的财富速度将超过成本和质量HP资料表明：若新产品从创意到商品化过程为5年，如果R&D延误半年，则利润会减少50%。速度关键在于企业内部的互动拿破仑：我所以能赢得战争的胜利，是因为每次总比对手早到目的地5分钟。第十一页，共六十九页。4.2创新对含混性的承受力创造性激励自由功能自由灵活性性别特征的综合性风险精神对无序的偏好满足的延迟第十二页，共六十九页。4.2创新对无序的偏好富于创造性的人乐于将复杂性、甚至无序纳入他们的概念系统，并不为其可能引起的混乱而焦虑。满足的延迟有些人愿意经受较长时间的压力以获得更大的喜悦。第十三页，共六十九页。PeterDrucker在《创新与企业家精神》中列举7项创新源泉：意外的成功实际情况与期望的不同人类自以为然的成规戒律不合适产业或市场结构的变化人口的变化因经济而来的认识、情绪、时尚的变化由新知识带来的意识上的变化第十四页，共六十九页。美国经济的四大支柱硅谷：产生新财富的园地；华尔街：增加经济效率的地方；华盛顿：分配财富的中心；好莱坞：提高生活质量的基地。硅谷已成为美国财富的第一产生中心。其成功在于已经形成了一种机制：让有雄心、才干的企业家有大发展的条件；让风险投资公司有通过购买股票的形式支持新产业公司的渠道。第十五页，共六十九页。4.3人才:人力资源（本）管理日趋重要前瞻性、战略性目标日常的操作性目标人操作程序第十六页，共六十九页。优秀经理的用人之道用人用的是性格（适合企业文化）、能力（胜任职位），而不是经验；告诉员工目标而不是做法，有利员工创新和培养责任感；想办法引导员工发挥潜能，而不是改进缺点；帮助员工合适定位，而不是一味升迁。第十七页，共六十九页。现代企业成功在管理精神上：以人为本《死去活来》一书作者郑雅心总结其与百余家世界级企业老总对话的心得后认为：以人为本最重要的是尊重人！柳传志：以前我们总是强调“技术先进”的重要性，其实管理才是真正的决定性因素。张瑞敏：海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。杜拉克：当前社会不是一场技术、也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。第十八页，共六十九页。沃尔玛成功的10项原则忠于你的事业和员工共同分享利益不断机理员工尽可能与员工进行交流感谢员工为公司做的每一件事庆祝每一次成功，并注意从失败中寻找乐趣认真听取员工意见超出顾客期望比竞争对手更节约开支逆流而上、另辟蹊径、不墨守成功第十九页，共六十九页。4.4新经济环境下的战略企业竞争战略与组织间战略管理针对环境复杂多变性，突破传统战略应变的局限性，建立使战略真正具有柔性的和谐机制及分析体系，研究理性约束条件下的战略选择。进一步完善价值网络管理的理论基础，在价值网络中不确定性程度的降低方式及方法以及价值网络要素体系的功能模型分析等方面取得突破性成果。在上述基础上，加强组织间战略管理的研究。第二十页，共六十九页。4.4新经济环境下的战略专业化与多元化专业化是做强企业的法宝，多元化是做大企业的利器战略专家多数鼓吹专业化有抱负的企业家大都钟情于多元化经济低潮时多元化企业更有抗风险的能力经济快速发展时多元化企业在追求利润最大化时容易抓住各种极好的商机第二十一页，共六十九页。4.4新经济环境下的战略成功多元化应注意的基础：必须拥有大量关键资源，尤其是现金资源；打造多元化不是造巨轮，而是编组舰队；多元化企业的成员企业必须格守专业化准则；多元化企业必须采取灵活的品牌策略，避免统一品牌不同产品的相互抵触或过度使用。纵向一体化：统一产业内的多元化经营必须注意将战略性资源纳入一体化体系中如果企业资源失去战略意义或可以通过外宝低价获取，应该考虑拆分或外包。第二十二页，共六十九页。4.4公司发展战略的基本保证

（以下五者如何形成和谐体）市场（源头）战略（思路）能力（基础）财务（纽带）人才（保证）例子：联想柳传志（在思路明确后要看：市场可否？有无财力？有无合适人选？）

第二十三页，共六十九页。2、8未来战略研究与管理的思考传统战略管理的局限主要的战略分析工具：SWOT分析、五种力框架、经验曲线、战略组合、竞争优势局限所在：战略分析的依据根植于均衡的产业结构，却对70年代末期以来涌现的新兴产业如迅速成长的新兴市场无能为力。二战后西方企业纷纷转向战略管理，大量曾在军事中应用的战略思想被用于企业管理，开发新的战略分析工具，作为指导公司管理的依据。第二十四页，共六十九页。4.5机制：现代社会有效管理的关键人性的正确认识是确定机制的根本行为的准确把握是建立机制的基础体制是形成机制并保证其运转的制度环境机制的完备性是预期效果的保障机制设计面很广（如运行、激励、监督、竞争等），故其完备性很难，这正是社会产生无穷多管理问题的原因。第二十五页，共六十九页。管理基本难题产生的根源？自利(利人利己、损人利己、损己利人、损人不利己。制定制度和处理人时对人的假定，自利短期无法回避)信息不对等两权分离(有钱有能力、有钱无能力、有能力没钱、没能力没钱。)所有管理难题均由上述三点综合作用引起。第二十六页，共六十九页。解决管理难题的基本思路激励监督(父子关系例)竞争减少信息不对等自己干新加坡廉政例(手段综合使用才有效)(不想、不敢、不能)(中国高薪养廉？)第二十七页，共六十九页。建立机制的五种重要手段激励监督竞争信息委托代理关系第二十八页，共六十九页。4.6组织变革：“体力型”、“智能型”、“虚拟化”、多核立体网络(哑铃、橄榄型企业，航空母舰与小船优点的结合)

科层式网络多核式第二十九页，共六十九页。将不同的甚至是冲突的事物和谐地整合到组织中来层次状 网络状组织的规章制度 自由创造权威 机制大以避免风险 小以灵活稳定发展 响应变化个人冲突与竞争 共同的组织目标组织建设的变化第三十页，共六十九页。形成组织氛围的主要工具机制制度政策权力文化第三十一页，共六十九页。4.7企业能力20世纪90年代：核心能力概念的兴起（普拉哈拉德和哈默尔，1990）核心能力并不必然导致竞争优势，但是其产生的重要途径核心能力的判定：是否为通向多种多样的市场提供了通道是否“对最终产品的可见消费者的福利做出巨大的贡献”是否是难以模仿的1994二位将核心能力的特征归结为：“用户价值”、“独特性”、“延展性”

第三十二页，共六十九页。4.7企业能力学术界对核心能力的批评：事后理性问题（事后诸葛亮）给我一个成功的企业故事，我会告诉你其成功以来的核心能力；给我一个失败企业的故事，我将告诉你它缺乏那种企业能力（威廉姆森，1999）企业能力理论难以操作性问题（难以识别和度量）海市蜃楼：逆境中给人希望，走近了一堆沙砾。核心能力刚性化问题（能力陷阱）高度竞争和多变环境，刚性即是劣势；核心能力和核心刚性是“一枚硬币的两面”第三十三页，共六十九页。4.7企业能力企业能力是客观存在，即使乌云密布，我们也知道天空在其后面。企业应具备那些能力：核心能力学习能力应变能力例：海尔的研发基础、个性服务、快速反应、超前概念、信誉经营、组织变革、服务体系等

第三十四页，共六十九页。4.8新经济环境下的体制问题全球市场化：市场机制无处不在，并起主导作用体制的基础：人性的基本认识和假定体制的基本点：将人的基本利益与行为结果挂钩（所有权、选举等）体制的作用：体制决定机制，机制决定行为，行为决定结果，结果影响目标第三十五页，共六十九页。领导决策的艺术科学规范、留有余地、预防危机、授权分权、追踪决策、智囊决策等。领导批评的艺术给面子、象征性、善意等。领导用权的艺术人个对等，地位不对等、甚至信息不对等善用非正式权力（倾听）权力观明确、规范用权、谨慎用权、用权实效化、体制外用权等。第三十六页，共六十九页。领导处理事务的艺术两面人艺术、会见艺术、会议艺术、危机处理艺术、使用时间艺术等。在公平、效率的基础上关键要体现启迪、智慧。从以往及他人的失败中汲取经验。第三十七页，共六十九页。领导处理上下级关系艺术上级对下级指示不包揽授权不失控信任不放任关怀不呢爱下级对上级依靠不依赖尊重不逢迎服从不肓从负责不争权主见不固执第三十八页，共六十九页。面对冲突的艺术冲突就是矛盾：破坏性冲突、建设性冲突冲突产生的主要原因：信息沟通出现障碍利益发生矛盾认识、价值观、个性具有差异竞争带来的社会躁动体制存在的缺陷冲突的四种表现形态：隐性、显性、激化、消退领导者的策略：控制破坏性冲突、发展建设性冲突第三十九页，共六十九页。发挥领导群体作用的艺术

领导群体的结构与创造性领导的特性与领导群体的作用群体特性与领导过程领导过程与管理的效率与效果企业家特性群体与稳定发展管理者特性群体与创新发展第四十页，共六十九页。营造和利用文化的艺术领导者个性与企业文化（领导的影子）文化氛围与领导行为发挥（限制还是放大）文化与制度和领导的关系文化：领导目标实现的重要帮手第四十一页，共六十九页。处理正副职关系的艺术正确定位正职和副职从正职看副职从副职看正职如何充分发挥副职的作用放权授权放权和授权不彻底等于不放第四十二页，共六十九页。运用制度和规则的艺术领导有权制定制度、规则，同时也最有权破坏制度和规则；朝令夕改等于没有制度和政策，有时甚至比没有还坏；破坏或无视制度和规则等于给自己脖子上套枷锁；（十方例子）工科出身的领导要注意改变自己的领导行为（创造性思维要妥善利用）；第四十三页，共六十九页。激励的艺术激励模式:需要动机---诱惑---激励---目标。激励的需要理论:“马斯洛的需求层次理论”;“麦克格雷格的XY理论”;“大内的Z理论”;“泰罗的经济人理论”;“梅奥的社会人理论”;“赫兹伯格的双因素理论”;“爱尔得弗的ERG(生存、关系、成长)理论”;“麦克莱兰的需要(成就、权力、合群)理论”;“工作丰富化理论”等。(不同等级人员的不同需求)激励的认可及效用理论:“洛尔的目标激励理论”;“斯金纳的强化激励理论”;“亚当斯的公平理论”;“弗罗姆的期望效用理论”等。激励的内容:金钱、物质、目标、评判、榜样、荣誉、信息、逆反、许诺、感情、晋升、危机、产权、工作丰富化等。第四十四页，共六十九页。行为难题（一）不连贯性

（二）环境依赖性

（三）隐蔽性

（四）应变性（五）可修正性

（六）难以描述和度量第四十五页，共六十九页。优秀经理的用人艺术识人善任、充分授权、用人不疑等用人用的是性格（适合企业文化）、能力（胜任职位），而不是经验；告诉员工目标而不是做法，有利员工创新和培养责任感；想办法引导员工发挥潜能，而不是改进缺点；帮助员工合适定位，而不是一味升迁。第四十六页，共六十九页。用人艺术：微软的用人之道知识经济时代人才是无价的微软面对的最大挑战是如何迅速挖掘和雇佣最优秀的人才管理者的责任是为公司寻找比自己更优秀的人用人要最有用的，而非最有名的人才未来的潜力比现在的成绩更重要要用最有创意的方式挖掘最有潜力的人才创造独特的环境吸引并留住人才（开放环境、充分资源、开明领导、冒险文化、恰当政策）第四十七页，共六十九页。放权的艺术正确的事、正确的人、正确的条件。放权不是放羊，要善于抓大放小，以小察大。人无完人，聪明的人不是不犯错误，而是不犯同样的错误。放权是对领导者境界、能力和自信心的挑战。领导要敢于承担风险和责任；要主动用自己的信誉和能力为部下发展创造条件和撑起一个允许他们犯错误的空间。第四十八页，共六十九页。领导刚柔相济的艺术诸葛亮说：“善将者，其刚不可折，其柔不可卷，故以弱制强，以柔制刚。纯柔纯弱，其势必削，纯刚纯强，其势必亡。不柔不刚，合道之常。”拿破伦曾说：“我有时象狮子，有时象绵羊。我的全部成功的秘密在于：我知道什么时候应当是前者，什么时候应当是后者。”刚柔相济，有个适度问题。黑格尔曾说：“凡一切人世间的事物、财富、荣誉、权力，甚至快乐和痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”第四十九页，共六十九页。领导刚柔相济的艺术邓小平刚柔相济在与具有铁腕之称的撒切尔夫人关于香港问题谈判时得到了充分表现。邓：“我们等待了三十三年，再加上十五年，就是四十八年……如果十五年后还不收回，人民就没有理由信任我们，任何中国政府都应该下野，自动退出政治舞台，没有别的选择。”一个收回，一个下野，那有让步的余地？第五十页，共六十九页。领导刚柔相济的艺术当撒讲收回香港会影响香港的繁荣，进而会影响中国的四化建设，会带来灾难性影响时邓用了两个“如果”作了耐人寻味的回答：“如果中国把四化建设能否实现放在香港是否繁荣上，那么这个决策本身就是不正确的”，“如果说宣布要收回香港就会象夫人所说的‘带来灾难性影响’，那么我们就要勇敢地面对这个灾难，作出决策。”邓还未雨绸缪：“中国政府在作出这个决策的时候，各种可能性都估计到了”，如果发生波动，“那时，中国政府将不得不对收回的时间和方式另作考虑”。第五十一页，共六十九页。设定目标和追求目标的艺术Vision的风险永远吃不上的红罗卜从小到老，从改造世界道改造自己每一步都成功的路每一步都失败的路赢得环境的艺术（经常保持微笑）发现人人对自己横眉冷对自己微笑，世界在向你微笑企业家从人家不愿意跟自己说话转变为愿意交流融自己于大家之中：平等+微笑会提问：两个修行人的吸烟问题第五十二页，共六十九页。整合资源的艺术围绕核心竞争力整合资源变不可能的事成为可能例子：农夫的儿子、石油大亨的女婿、银行副总裁包括整合上级抓主要矛盾形成权威的艺术权威不是封的，而是赢得的权威是人格魅力和专家权力的体现复杂和紧急状况的处理能力有利于权威的形成权威的形成需要过程注意理性使用权威权威误导、权威用别人的脚走路、危机管理失效（亚细亚）第五十三页，共六十九页。选择或放弃的艺术人生就是在选择中度过的，领导就是决策有选择必有痛苦，关键在于学会放弃企业过分多元化、人生什么事都想干？情感与理性岳母的镜子美在加北部的旅游者自断腿的故事有限时间下逛动物园的岔路选择第五十四页，共六十九页。与别人分享喜悦和成功的艺术要把蛋糕做大先要学会分蛋糕分享不仅在于真诚，而且在于艺术（放弃剩余索取权）现实世界中每分一次造成一次矛盾（社会和自我评价）善用机制：赛马、分粥、分梨、抓阄助人的艺术（乐于助人）助人助己施善助人首先要学会尊重人（富翁的大屋檐）己所不欲勿施于人送温暖、上电视上海募款遭起诉（泄漏隐私）真诚与炒作第五十五页，共六十九页。保持良好心境的艺术（一颗童心）

整日愁眉苦脸，看谁都不顺眼，工作也没效没有心境比管理浮躁，好事中隐藏痛苦享受管理快乐：态度乐观与悲观（角度和改变问题）转移注意力，打破思维循环换位思考、B/C与人相处的艺术（学会和各种人愉快的相处）

三人行必有吾师聪明的小人与不聪明的成功者平等、真诚、尊重善于倾听（平视、专注）3分钟看透与一辈子看不透第五十六页，共六十九页。感染人、有号召力的艺术（保持幽默感）

领导者有追随者：感染力、号召力、中心大智若愚、举重若轻严肃而不失幽默，善于营造一种轻松的氛围善于观察、反应敏捷、智慧机智善于打破僵局营造宽容环境的艺术（学会宽恕他人）

现代成功在于用人人才有用不好用，庸才好用没有用不要戴有色眼镜看人才容许不同风格、特点的人存在，君子和而不同孤木独秀与大树成林第五十七页，共六十九页。交友的艺术（有几个知心朋友）

交知心朋友，树立自己的镜子事业发展，建立自己的人脉物质资本、人力资本、社会资本要想成为朋友，先让别人想信你；要向别人信任你，必须向别人敞开心扉与别人合作的艺术

合作的社会双赢与多赢策略核心竞争力虚拟组织方式诚信的机制第五十八页，共六十九页。休息、休闲的艺术学会工作干自己该干的事情准确定位抓大放小、以小察大工程师、总工、经理、企业家重结果还是过程保持的自信心的艺术

自信心是成功的基础之一自信心不等于瞎胆大知识、见识、胆识积累：自信心油然而生从小成功开始第五十九页，共六十九页。领导力及能力的运用艺术一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。领导力=权力+能力=（正是+非正式）权力+（才能+御人之术）非正式权力的打小雨领导的能力紧密相关

真正的领导人，不是靠声音、靠外表，（看不见、摸不着）不一定自己能力有多强，贵在知道什么重要，利用恰当的人去做只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，提升自己。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。第六十页，共六十九页。面对风险的艺术

未来永远有风险敢于面对风险但绝不是盲目面对即使顺利、成功时也要居安思危要能把握风险把主动权掌握在自己手中风险与收益成正比不同领导对待风险态度不同恰当运用自己的胆识和勇气激动的时候、心情苦闷的时候不要做大决策面对风险和困难，不能轻易放弃成功者往往是比别人多坚持了几分钟要处乱不惊不要急于落荒而逃…第六十一页，共六十九页。善用行为特性的艺术

体察员工行为特性且善用之行为经济学：研究实际行为（realbehavior)而不是设想行为（hypothesizedbehavior)三个基本点：boundedrationality,boundedwillpower,boundedself-interest.BR:选择时并不是最大化期望效用函数；BW:人的行为在时间上的非协调性，如“早知如此，何必当初”,实际当初就知道；BS:人并不总是只干对己有利的事，有利他性。行为经济学的三个命题：人们最在乎它们已经得到的东西，占有时间越长，失去痛苦越大；问题问的方式不同，答案不同，或不同的表达方式得到不同的决策结果；（抽烟与修行，屡战屡败与绿败屡战）非线性决策权数，一个小变化可能导致效果的大变化（非线性赋权）。第六十二页，共六十九页。善用行为特性的艺术

体察员工行为特性且善用之行为经济学的三个定律：人在面临收益时是风险规避的，不愿冒风险；人在面对损失时是风险偏好的，成了冒险家；人对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。而损失和获得又是相对于参照点而言的。

行为经济学对传统经济学的挑战：传统经济学决策时不考虑沉淀成本(sunkcost)，现实中正是这种成本造成人的不理智决策，如企业投资、股市投资等；科斯定理指出如果交易费用为零，无论产权如何界定，通过谈判可实现帕累托最优。但实际上由于不同产权有不同的参考效用组合，谈判达不到帕累托最优。第六十三页，共六十九页。善用行为特性的艺术

体察员工行为特性且善用之行为经济学与管理的融合：

芝加哥大学商学院终身教授、中欧国际工商学院行为科学中心主任奚恺元教授（ChristopherK.Hsee）[1]用心理学来研究经济学、市场学、决策学等学科的问题，是这个领域的主要学者之一。他提出了如下几个实验：

[1]Email：chris.行为经济学与管理的融合：奖励与惩罚的不对称：快乐《痛苦工资与奖金不对称：既得利益：非提职与降职的效用不对称：收益《损失公平感与决策：工资、奖金、利润变成参考点（既得利益），改变很困难，被