《管理学》考研真题及答案 5套

2.混乱驾驭者和资源分配者《管理学》考研真题及答案5套2017年中山大学国际金融学院886管理学(B)考研真题及详解科目名称：管理学(B)一、名词解释(每小题6分，共5题30分)1.职务说明书和职务规范2.混乱驾驭者和资源分配者3.选择性知觉和信息超载4.变革型领导和事务型领导5.机械式组织和有机式组织二、简答题(每小题10分，共6题60分)2.官僚组织行政组织的特点。3.组织文化的维度。4.影响组织设计的权变变量。5.常见的招聘甄选手段。6.公平理论的主要内容。三、论述题(每小题20分，共3题60分)1.请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。2.请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。3.请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。一、名词解释(每小题6分，共5题30分)1.职务说明书和职务规范答：职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，其通常反映职务的内容、环境和从业条件；职务规范是指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。答：混乱驾驭者，是管理者扮演的决策角色之一，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者。一个组织户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。资源分配者，是管理者扮演的另一种决策角色，即根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且是决策的内容之一。3.选择性知觉和信息超载答：选择性知觉，是指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。选择性知觉可以分为——知觉防御：知觉防御是指人们保护自己的一种思想倾向。这种倾向使人比较容易注意到能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物视而不见，听而不闻。信息超载，是指一个人的信息接受能力是有限的，当人们接受的信息超过了其处理能力的时候，就倾向于筛掉、轻视4.变革型领导和事务型领导答：变革型领导行为的方式包括四个方面，理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。具备这些因素的事务型领导者，也称维持型领导者，这种领导通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过写作活动提高下属的生产率水平。5.机械式组织和有机式组织答：机械式组织结构也称官僚行政组织结构，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的目标是稳定运行中的规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。二、简答题(每小题10分，共6题60分)(1)目标管理的含义目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。(2)目标管理的特点①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。⑤目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。虽然目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性，包括目标管理看起来简单，起施①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的。在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举产生的。⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。无例外地适合于各种情况。⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务模式。③正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。文化的维度。：(1)组织文化的概念每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。(2)组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括以下几点：①组织的价值观。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，组织的价值为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。②组织精神。组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员③组织伦理。组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，不成文的形式，调解组织及员工行为。(3)组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。其重要功能包括：④发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。⑤持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因答：组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组率的高低。(1)影响组织设计的主要因素有以下五个：外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和规模。分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。战略对组织设计的影响如表1所示。表1战略对组织设计的影响③技术及其变化。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。④企业发展阶段。包括创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段和再集权阶段。在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。⑤规模。随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。(2)组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则，具体包括：①因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，“②权责对等的原则组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。③命令统一的原则“统一命令”或“统一指挥”的原则是指“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。在组织设计中要根据人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④绩效管理；⑤薪酬福利管理；⑥劳动关系管理。选是人力资源中招聘的下一个步骤，即对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。管理者需要谨慎地进行“甄会导致四种可能的结—两种正确的结果和两种错误的结果。具体如表2所示。表2甄选决策的结果选错误地拒绝正确地正确地错误的接受未功来工作绩效成功未任何一项甄选活动的重点不仅在于提高正确决策的可能性，同时也应该降低拒绝错误或接受错误的可能性。管理者可以通过既有效度又有信度的甄选程序来做到这一点。效度和信度一种有效度的甄选工具应该具备某种特征，这种特征是该甄选工具与某种相关指标之间存在一种已被证实的相关关系。管理者有责任为自身采用的用于区分求职者选工具与工作绩效之间存在有效的相关关系提供支持。普遍的甄选工具包括：①申请表(收集员工信息时效果最佳。)②笔试(必须与工作相关。)③绩效模拟测试(包括用，但最适合管理职位，尤其是高层管理职位。⑤)背景调查(用来核实求职者信息较为有用，但在推荐信核实上没有一种工具的优缺点。试背景调查试背景调查体检甄选工具应用/优甄选工具缺点③能够预测工作绩效，但创建这样一份申请表并不容易。①必须与工作相关，包括智力、资质、能力、性格和兴趣测试；②应③能够相对较好地预测管理岗位的绩效。绩效模拟试②工作抽样——利用与工作岗位相关的工作任务来测试应绩效模拟试③评价中心——模拟工作，适用于对管理潜能评估。②必须知道什么可以问，什么不可以问；③适用于管理岗位的甄选。①用于核实求职者信息——有价值的信息来源；②用于核实推荐信——不是一种有价值的信息来源①适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位；②主要是出于保险目的。由于许多甄选工具在甄选决策上的价值是有限的，因此管理者应该针对特定的工作应用不同的、能够有效预测绩答：公平理论是美国的亚当斯(J.S.Adams)于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。(1)公平理论的主要内容接影响职工的工作动机和行为。比较：Ix人的付出的感觉。a.当Qp/Ip＝Qx/Ix时，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度；b.当Qp/Ip＞Qx/Ix时，说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，他会适当增加产量，但过了一段时间其先的水平；c.当Qp/Ip＜Qx/Ix时，说明员工对组织的激励措施感到不公平。他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。代表a.当Qpp/Ipp＝Qpl/Ipl时，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；b.当Qpp/Ipp＞Qpl/Ipl时，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少；c.当Qpp/Ipp＜Qpl/Ipl时，此时员工觉得很不公平，工作积极性会下降。(2)对公平理论的评价公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为给管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织有特别贡献的个别员工的心理平衡。三、论述(每小题20分，共3题60分)1.请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。答：激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。它是人类活动的一种心理状态论、激励-保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。，使人与职务相匹配；②运用目标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。(1)激励的方式①工作激励，是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；②成果激励，是指在正确评估工作成果的基础上，给员工以合理奖惩，保证员工行为的良性循环；③批评激励，是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；④培训教育激励，是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励方式，如绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。(2)激励的原则位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。②奖惩适度。奖励和惩罚不适度，都会影响激励效果，同时增加激励的成本。奖励过重，会使员工产生骄傲和满足让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻，会让员工轻视错误的严重性，可今后仍然会犯同样的错误。果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。④奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时，往往被管理者所忽略。(3)设计具有激励作用的工作的方法设计具有激励作用的工作主要有以下几种方法：①工作设计(jobdesign。)指将各种工作任务组合成完整的工作的方法。管理者应当对工作进行精心设计，以充分反映不断变化的环境、组织的技术以及员工的技能、能力和偏好等因素的要求，来激励员工努力工作。②工作扩大化。工作范围是指在一份工作中所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率。工作扩大化是指通过横向扩大工作范围来增加员工完成工作任务的数目。③工作丰富化。工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展。工作丰富化增加了工作深度(jobdepth，)即员工对于自己工作的控制程度。工作丰富化使员工有更多的自由、独立性和责任来完成整项活动。员工还应当获得反馈，从而使他们能够评估和纠正自己的工作绩效。工作特征模型确定了五种核心工作维度，并分析它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响。：无边界组织：无边界组织yl得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度的发挥各自的能力。定位，权力下放到基层，让那些接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策，职位让位于能力，只要绩效突出都能当员工得知自己很出色地完成了自己所重视的工作任务，很可能会受到激励。工作维度与结果之间的关系受到个体成长需求强度(个体对自尊和自我实现的渴望)的影响。c．工作特征模型为工作设计提供的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户(无论内部还是外部的客户)关系、纵向拓展工作、开通反馈渠道。⑤工作设计方法的再设计ign种社会关系。启示管理者在进行工作设计时，需要研究员工关系的重要因素。，以及社会的或关系的背景。2.请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。答(1)优点与缺点①优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引任何地方的人才。②缺点：缺乏控制；沟通困难。(2)内部边界与外部边界①内部边界，包括横向边界和纵向边界。横向边界由工作专门化和部门化形成，纵向边界是将员工划归为不同的层B②外部边界是将组织与其顾客、供应商及其利益相关群体分离开来的隔墙。o(3)中国企业应该如何建立无边界组织u无边界组织是将传统组织中的四种边界模糊化，形成有“隔膜”的组织形式，因此可以通过打破传统组织的四种界，来创建无边界组织。d①跨越垂直边界——自由地垂直穿越：旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，r织按各自的职权划分围层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织则突破了这种僵化的re②权力分散与信息共享：现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企以难。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工重作视，各个层次员工包括战略管理方法等方面的培训与有。当这种领导能力被无边界能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。④跨越水平边界④跨越水平边界——自由地水平穿越：旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职ni能部门，而各个职能部门都依据自身的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织则是要突破各个职能门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体。io3.请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。n答：华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三域大的业综领的横向、纵向和外部边界使组织的生产经营活动更加灵活。现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。(1)市场主导战略市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所②市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。(2)核心技术战略华为是一个由“营销团队＋研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是总不断的研究和跟踪。(3)全员持股战略(4)国际化战略一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获B用户交换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品(也就是业内所说的“局用程控数字交换机”)冲刺。目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个2018年中山大学国际金融学院886管理学(B)考研真题及详解科目名称：管理学(B)一、名词解释(中英文回答均可。每小题6分，共5题30分)二、简答题(每小题10分，共6题60分)1.赫茨伯格的双因素理论的主要内容。2.冲突管理的主要技术。3.常见的部门化方式及各自缺点。4.BCG矩阵的主要内容。5.领导-下属交换理论的主要内容。6.情绪智力的主要维度。三、论述题(每小题20分，共3题60分)1.请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。．何为顾客响应文化(customer-responsiveculture)？请论述应该如何建立顾客响应文化。一、名词解释(中英文回答均可。每小题6分，共5题30分)遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的内容包括：①组织的价值观；②组织精神；③伦理规范。组织文化具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹、借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。：Prejudice即偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。偏见可能基于员工类型的多样性：种族、性别、民族、年龄、残疾、宗教、性取向，甚至其他人格特质。Stereotyping即刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。答：Norms即规范，是指该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。Status即地位，是指群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。保证，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；②对未来的安全的需要，是指希望未来生活能有保量定制需要具备弹性的制造技术和进行持续的顾客沟通。在这两方面，技术都起着关键作用。SixSigma即六西格玛，是一种被设计用来减少缺陷率以帮助企业降低成本、节省时间和提高顾客满意度的格玛(σ)是希腊字母，统计学家用它来定义标准差。西格玛的数值越高，说明偏差越小，残次率越低。如达到1了个西格玛标准，说明有大约2/3的测量对象是合格的；达到2个西格玛，说明有大约95%的合格率；如果达到6个西格玛，则意味着几乎实现了零瑕疵。二、简答题(每小题10分，共6题60分)1.赫茨伯格的双因素理论的主要内容。克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。(1)双因素的概念①激励因素，是指与工作本身或工作内容有关的因素。这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。(2)双因素理论的基本内容①个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。一些内在们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。③导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。2.冲突管理的主要技术。(1)规避，即通过回避或抑制解决冲突，这是一种不强硬的、缺乏协作的冲突管理方式。(2)调节，即通过将对方的利益和需求置于自我之上来解决冲突，这是一种不强硬的、协作的冲突管理方(3)强制，即以牺牲对方需求为代价满足自身需求来解决冲突，这是一种强硬的、缺乏协作的冲突管理方(4)妥协，即通过各方均做出一些利益让步来解决冲突，在强硬程度和协作程度上均居中。(5)协作，即通过寻找一个各方均可获利的共赢方案来解决冲突，这是一种既强硬的又协作的冲突管理方3.常见的部门化方式及各自缺点。答：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。(1)职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。其缺点如下：①由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；②由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培③由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。(2)产品部门化产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；②各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞(3)区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，这个理由已不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。按区域划分管理部门的缺点如下：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；②各个区域部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；③各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。(4)综合标准与矩阵组织矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵式组织主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。其缺点如下：①由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而可能使他们产生临时观念，影响工作责任心；②由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。4.BCG矩阵的主要内容。)诱因，每个人会产生不同的情绪反应。情绪智力是指人们察觉并管理情绪线索和信息的能力。情绪智力包括以下五个维(1自我感受：感受自身情绪的能力。答：BCG矩阵又称经营单位组合分析法，是由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：大部分企业诱因，每个人会产生不同的情绪反应。情绪智力是指人们察觉并管理情绪线索和信息的能力。情绪智力包括以下五个维(1自我感受：感受自身情绪的能力。图1企业经营单位组合图②“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。①把企业分成不同的经营单位；②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；④绘制企业的经营单位组合图；⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。5.领导-下属交换理论的主要内容。答：领导者-下属交换理论是由葛伦等于1976年提出的领导权变理论，该理论认为：1()领导者会将下属员工区分为圈内人和圈外人，圈内员工的绩效等级和工作满意度更高，离职率也较低。2()领导者会通过奖励他想与之建立亲密联系的员工(圈内人)以及惩罚他不想亲近的员工(圈外人)来强化领导者-员工交换关系。为了保持领导者-员工交换关系的完整性，领导者和下属都必须“投资”该项关系。有关领导者-员工交换的研究结果一般支持该理论。事实表明，领导者确实会区分下属员工，这些区分不是6.情绪智力的主要维度。答：情绪是对某人或某事的强烈感觉。六种普遍的情绪有：愤怒、害怕、伤心、快乐、厌恶和惊奇。一(2)自我管理：管理自身情绪和冲动的能力。(3)自我激励：面对挫折和失败时坚持不懈的能力。(4)感同身受：感受他人情绪的能力。(5)社交技能：处理他人情绪的能力。研究表明，在各组织层级中，情绪智力与工作绩效之间都呈现出一种正相关的关系。情绪智力对于那些要求高度社交互动的工作的成功具有至关重要的作用。三、论述题(每小题20分，共3题60分)1.请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。答：(1)价值是指顾客愿意通过放弃某些资源(通常是金钱)以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合。价值链可以涵盖供应商的供应商以及客户的客户。价值链管理是沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。分且无缝的整合。价值链管理的作用包括：①改进采购；②改进物流；③改进产品研发；④优化客户订单管理。(2)可通过以下手段提高中国企业在全球价值链中的地位：①鼓励企业确立全球型发展战略和治理结构。在全球价值链重构中，我国企业面对全球型公司的激烈竞争，建立自己的全球型公司，并顺应全球型公司发展要求变革经营理念，调整公司治理结构，充分利用全球的、技术③促进服务贸易自由化。全球价值链发展和重构不仅仅发生在生产领域，而且更广泛地拓展到服务领域。在全球价值链形成和重构中，全球服务分工网络体系发展迅猛，服务渗透到生产的每一个环节，整合协调着全球化生产的各个方入国际市场，参与整合全球价值链，在国际服务贸易发展中获益。④改革国际贸易统计方法。现行国际贸易统计更加关注进出口商品总值，不能反映全球价值链和贸易增加值情况，扭曲了真实的贸易流向和国际竞争力水平。有关政府部门应加强与国际组织的合作，积极参与国际贸易统计规则的制定，2.亨利·法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。①分工。可以提高生产效率，实行大规模生产和降低成本。同时，每个工人工作范围的缩小，也可使工人的训费用大为减少。②权力与责任。特别强调权力与责任的统一。③纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。④统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。⑤统一领导。为达到同一目的而进行的各种活动，应由一位首脑根据一项计划开展，这是统一行动、协调配合、集⑥员工个人要服从整体。法约尔认为，整体利益大于个人利益的总和。⑦人员的报酬要公平。报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。⑧集权。集权就是降低下级的作用。⑨等级链。“等级链”即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。⑩秩序。秩序即人和物必须各尽其能。⑪平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度，雇员们受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。⑫人员保持稳定。生意兴隆的公司通常都有一批稳定的管理人员。⑬主动性。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。⑭集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。(2)亨利·法约尔管理原则的适用性3.何为顾客响应文化(customer-responsiveculture)？请论述应该如何建立顾客响应文化。答：(1)顾客响应文化的概念当顾客服务可以转化为企业收益的时候，管理者就要创造响应顾客的文化。只有重视顾客利益，为顾客创造价值，企业才会有旺盛的生命力。通常来说，一个服务型企业都会选择一种顾客导向的企业文化，因为浓重的和完善customer-responsiveculture)具有以下五个特点：①拥有外向和友好的员工，这种类型的员工能够为顾客提供积极细致的服务；②几乎没有僵化的规则、程序和监管的工作，让工作内容和方式更加灵活；③授权，也就是授予员工更多的决策权，让员工更加自主；④清晰的角色阐释和预期，即明确员工的工作内容，减少不确定性；⑤有努力让顾客满意的认真负责的员工。(2)管理者建立顾客响应文化的建议①外向、友好员工类型。雇用性格和态度与顾客服务一致的人：友好、细心、热情、耐心、善于倾听。②不僵化工作环境类型。设计工作让员工尽可能对于满足顾客需求的活动有控制力，没有僵化的规则和程③授权(员工有自由决定权。)让提供服务的员工有自由决定的权利，使他们在日常工作中具有灵活性。④清晰角色阐释。过对产品知识、倾听和其他行为技巧开展持续培训，减少提供服务的员工可以或者不可以做什么⑤持续满足和取悦顾客的愿望。阐明组织不惜代价满足和取悦顾客的承诺，即使这超出员工的工作要求。2018年南开大学商学院839经济管理综合(含管理学、微观经济学)考研真题(回忆版)及详解科目名称：经济管理综合(含管理学、微观经济学)管理学部分一、简答题织界限。2.如何理解企业家精神。3.如何理解组织愿景。4.如何理解企业的社会责任。5.如何理解组织效率。二、论述题1.管理是应对复杂性的，领导是相对于变革而言，请问你对管理领导之间的关系是如何理解的？2.每一门学科都有其特有的方法论，能反映管理工作特点的方法有哪几种？微观经济学部分一、名词解释1.需求的收入弹性2.预算线3.生产函数4.垄断竞争二、论述题1.结合微观经济学的知识，解释国有企业的混合所有制改革。2.结合微观经济学知识，解释政府直接管制环境的结果。管理学部分一、简答题1．如何理解组织界限。答：(1)组织界限的概念组织边界是维持组织相对独立性的有形的和无形的壁垒。组织边界是组织的一部分，体现着组织的开放程度。它包括有形的组织边界和无形的组织边界。①有形的组织边界是可以识别的一种边界，如企业的围墙、家庭的防盗门、学校的门卫及一些对外公布的规定等。有形的组织边界总是在提醒每一个进入该组织的人，这里是与外界不同的一个地方。②无形的组织边界是指那些从外部无法识别、能够影响组织成员的行为的众多因素，包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等。(2)组织边界的作用①可以把组织与外部环境分离开来，尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰，保证组织的管理和业务工作②可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这些投入。如企业的进货控制，学校的招生标准等；③可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求，如企业的质量规定，学。1)企业家精神的概念(2)企业家精神的主要内容②冒险精神。对于一个企业和企业家来说，不敢冒险才是最大的风险。企业家冒险精神表现包括：企业战略的制定与实施上；企业生产能力的扩张和缩小上；新技术的开发与运用上；新市场的开辟和领土；生产品种的增加和淘汰上；产品价格的提高或降低上。③创业精神。企业家的创业精神就是指锐意进取、艰苦奋斗、敬业敬职、勤俭节约的精神。企业家体现创业精神的行为包括：积极进取；克服守旧的心理；顽强奋斗；敬业敬职；勤俭节省。④宽容精神。企业家的宽容精神是指企业家具有宽容心，愿意与人友好相处，愿意与他人合作的态度和精企业家宽容精神表现在：尊重同行和下属；尊重人才；善于使用人才，敢起用人才；虚怀若谷，善于听取别人意见，尤其是批评自己的意见；发扬民主精神，避免独断专行。(3)企业家精神是核心竞争力的重要来源①企业核心竞争力从某种意义上讲，是企业家精神的一个反映或扩展，它体现的正是企业的创造与冒险，体现的正是企业的合作与进取。②企业家精神对企业核心竞争力的巨大作用在一些具有远见卓识和非凡的魄力与能力的企业家那里得到集③企业家在企业中的独特地位，决定了企业的核心价值观必然受其重要影响，决定了企业的组织创新、管理创新、价值创新等冒险活动只能由企业家自身承担。它同时也决定了企业的经营发展的兴衰成败，从而也就决定了企业核心竞1)组织愿景的概念组织愿景，即组织的共同愿景，是指建立在组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展的共同愿望。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组育无限的生机和创造力。(2)组织的共同愿景的四个组成部分：①景象。指未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。②价值观。指组织对社会与组织的一种总的看法。③使命感。指组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由。④目标。指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。(3)构建共同愿景的方式共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一定的相互联系，又可能有一定的相(4)构建共同愿景的基本途径构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度会谈以及实现自我超越等步骤构成。(5)构建共同愿景的基础①组织文化是共同愿景构建的基础，这是因为组织文化虽然是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。②组织文化具有的五大功能为构建组织共同愿景创造了良好的基础，所以从更广泛的意义上来看，构建组织共同愿景首先要创设良好的组织文化。(6)构建共同愿景的具体步骤构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人愿景，因此共同愿景一，：①告知。指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩，作为一种传统且是权威式的方式鼓动变革，但它也有一定的激发力量。②推销。指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献③测试。指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。了解了这个情况，组织才可能利用这个情况来精炼和重新构建共同愿景。④咨询。向员工咨询是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。求利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。(1)企业社会责任的概念基于商业运作必须符合可持续发展的理念，有如下前提：①企业遵守法律，并且追求经济利益；②企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。(2)一般而言，企业与管理者应该承担的社会责任主要有：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任，为投资者带来有吸引力的投资报(3)企业承担社会责任的方法可以分为三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；②把不利社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。(4)企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。1)组织效率的概念组织效率是相对于个人效率而言的概念，是指组织活动达到组织目标的经济效益的大小。自管理学理论产生以来，效率问题一直是管理学研究的核心问题。效率问题可分解成两大领域：作业活动效率和管理工作效率(也可以说是组织(2)组织效率与个人效率相互独立又相互联系：①工作效率是针对每一个个体的，组织效率是针对一个群体的。人的事，所以组织效率往往影响个人的工作效率；组织效率都是与个人的工作效率有关，个人的工作效率直接决定着组二、论述题1．管理是应对复杂性的，领导是相对于变革而言，请问你对管理领导之间的关系是如何理解的？答：领导和管理既相互联系，又相互区别。(1)领导和管理的联系①领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、一位具备较高领导艺术和能力的人。②从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。③从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。(2)领导和管理的区别①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。管理者是由组织任命的，是所在职位所拥有的权力。③领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。⑤管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。2.每一门学科都有其特有的方法论，能反映管理工作特点的方法有哪几种？答：任何一门学科都有其自身的方法论。在某种意义上讲，管理学领域产生的各种管理学科实际上也可以说是因为采用了不同的研究方法的结果，管理学科的发展实际上是研究方法的不断发展和进步。其中能够反映管理工作特点的代(1)权变方法①管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求理论研究和管理实践都必须注重权变的方法。有普遍意义的管理规律。在管理实践中，不管是哪一个层次的管理者都经常进入进退两难的境地。因此，应不断提高自身将理相与实(2)系统方法(3)案例方法①管理理论来源于实践。每个组织都存在管理，而且也都可能存在值得借鉴的经验。但是要对每一个组织的管理活动都进行研究显然是不可能的。在众多的组织中挑选有代表性的个案，从整体或局部对它在管理实践中取得的成功或失行深入个案剖析，进而发现可借鉴的规律和原则，便成为管理研究的重要方法。②在管理教育方面，案例分析作为一种教学方法已十分普遍，但它并非简单的经验总结。案例分析强调分析成功或失败的原因，鼓励人们思考并依据案例所提供的资料自己做出决策。(4)试验模拟方法①在管理活动中，试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力工具。试验方法是帮助管理者发现管理问题的原因并采取有效措施予以解决的有力工具。任何事物的发展变化过程往往是由多种因素共同作用的结果，但这些因素的作用程度是不同的。通过试验，可以使管理者找到影响事务发展变化的主要因素，发现问题产生的主要原因，进而有针对性地采取管理措施。②试验方法是保证管理决策科学有效的重要途径。不论是企业开发新产品，还是管理体质的改革，慎重起都必须先进行小范围、短时间的试验。③试验方法是创立先进管理理论的重要手段。泰勒科学管理理论和一系列提高生产效率的措施、人际关系-行为科学理论，以及权变理论都是在试验中总结出来，并通过试验验证得以推广的。(5)比较管理学方法①比较管理学是建立在比较分析基础上的对管理现象进行研究的管理学分支，其研究范围往往是跨国度的。它主要分析不同体质、不同国家在经纪、文化、工业上的差异对管理的影响，探索管理发展的模式和普遍适用于先进国家和发展中国家的管理规律。②比较管理学作为一种方法已广泛应用于各种管理要素的研究之中。比较管理学研究主要围绕以下几方面进行：探究不同国家的管理过程和管理特征的共性，对上述管理过程和管理特征的共性进行有效的描述，对上述有效的描述进价值的比较研究。断。包括基于经验的决策、根据感觉或情绪制定的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道(2)直觉在决策时常发挥着重要的作用①客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时；②事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当怎么做时；③时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时；④有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。(3)直觉不是对严密的理性分析的替代，而是对理性分析的补充，两者相辅相成。一般地，在理性分析的决策更高，因为前者决策时所依赖的信息比后两者更宽广。(4)直觉决策的类型研究者对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉，分别为基于经验的决策、基于认知的决策、基于价值观或道德的决策、影响发动的决策以及潜意识的心理过程。微观经济学部分一、名词解释1.需求的收入弹性答：(1)需求收入弹性的含义与计算公式①需求收入弹性表示在一定时期内消费者对某种商品需求量的变动对于消费者收入量变动的反应程度。或者说费者收入量的变动率的比值。②假定某商品的需求量是消费者收入水平的函数，即Q＝f(M，)则该商品的需求收入弹性公式为：=limMM0(2)需求收入弹性与商品②如果某种商品的需求收入弹性系数是负值，表示随着收入水平的提高，消费者对此种商品的需求量反而下品即称为劣等品。2.预算线答：(1)预算线的含义与数学公式表达①预算线又称为预算约束线、消费可能线或价格线，表示在消费者的收入和商品的价格给定的条件下，消费者的全部收入所能购买到的两种商品的各种组合。(2)预算线的变动预算线的斜率变化和水平移动情况如图所示，由此可见预算线具有以下特征：①两种商品的价格P1和P2不变，消费者的收入I发生变化，相应的预算线的位置会发生平移。消费者的全部收入用来购买任何一种商品的数量都因收入的增加而增加，因收入的减少而减少。②消费者的收入I不变，两种商品的价格P1和P2同比例同方向发生变化，相应的预算线的位置发生平③当消费者的收入I不变，商品1的价格P1发生变化而商品2的价格P2保持不变，这时，预算线斜率发生变化，预算线与X1轴的截距发生变化。④消费者的收入I与两种商品的价格P1和P2都同比例同方向发生变化，这时预算线不发生变化。它表示消费者的全部收入用来购买任何一种商品的数量都未发生变化。3.生产函数答：(1)生产函数表示在一定时期内，在技术水平不变的情况下，生产中所使用的各种生产要素的数量与所能生产的最大产量之间的关系。短期内，假设资本数不变，只有劳动L可随产量Q变化，则短期生产函数为：Q＝f((i＝1，2，„，n)为第i种可变生产要素的投入数量。(2)生产函数的几种形式①固定替代比例的生产函数，也称为线性生产函数，表示在每一产量水平上任何两种生产要素之间的替代比例都是式中，Q为产量，L和K分别表示劳动和资本的投入量，常数u、v＞0，分别为固定的劳动和资本的生产技术4.垄断竞争答：垄断竞争市场是指一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品的市场组织。具体地说，垄断竞争市场的条件主要有以下三点：(1)在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品彼此之间都是非常接近的替代品。(2)一个生产集团中的企业数量非常多，以至于每个厂商都认为自己的行为的影响很小，不会引起竞争对手的注意和反应，因而自己也不会受到竞争对手的任何报复措施的影响。(3)厂商的生产规模比较小，因此，进入和退出一个生产集团比较容易。许多经济学家认为，垄断竞争的存在从总体上说是利大于弊，现实中垄断竞争也是一种普遍存在的市场结构，如轻工业品市场等。二、论述题1．结合微观经济学的知识，解释国有企业的混合所有制改革。答：(1)混合所有制改革的含义①混合所有制经济是指财产权分属于不同性质所有者的经济形式。作为微观层次的混合所有制经济，是指不同所有制性质的投资主体共同出资组建的企业。②混合所有制改革是我国在20世纪90年代提出的改革方案，通过准入国内民间资本和外资参与国有企业改组改革，引入民资从而促进生产力发展。我国近30年的经济改革实践证明，混合所有制能够有效促进生产(2)国企混合所有制改革的微观经济学意义国企混合所有制改革的微观经济学意义在于消除国有企业行政性垄断地位，进而解决垄断会造成市场的低效①垄断是经济学中的一个传统概念。行政性垄断是一种经济垄断，行政权的介入是垄断力的来源。行政性垄断不以行政权力垄断为目的，其实质是行政权力超出了权限范围并用于市场关系中，从而实现行为主体利益的最大化。②在我国，国有企业效率具有明显的行业、规模和身份特征。在既定的相关市场上，行政权力的来源是唯一的，因相关市场上，形成一种垄断状态。上，价格Pm高于边际成本MC，这表明，消费者愿意为增加额外一单位产量所支付的价格超过了生产该单位产量所引起的成本。因此，存在有帕累托改进的余地。综上所述，可以认为国企混合所有制改革是针对垄断造成的市场失灵、对垄断行业进行管制的政策。2．结合微观经济学知识，解释政府直接管制环境的结果。答：(1)外部性是市场失灵的主要原因之一，其中负外部性会导致市场导向的资源配置的低效率，而环境问题是负外部性的典型例证。以某化工厂为例，p、Cs分别代表该化工厂从事某项经济活动所支付的私人成本和社会成本。存在负外部性时，有Cp＜Cs，再假定Cs＞Vp＞Cp，则化工厂一定会进行这项活动，从上述两个不等式可以得到sppp(C－C)＞(Vsppp整个社会来看，是得不偿失，导致市场导向的资源配置的低效率。(2)针对环境方面的负外部性问题，通常有两类政策主张：①庇古主张由政府直接干预治理，其代表性的政策为向排污企业征收“庇古税”。使用税收手段，使该企业的私人成本与社会成本相均衡。均衡等式为：税额＝社会成本－私人成本。②“科斯定理”认为可以通过“私了”的方式来解决外部性带来的问题，强调“看不见的手”的作用。科斯定理的内容是：只要财产权是明确的，并且交易成本为零或者很小，那么，无论在开始时将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资源配置的帕累托最优。污染排放许可证、对厂商的治污设备投资给予税收减免或补贴等。这些政策手段产生的影响各不相同，具体分析如下：①如果因为厂商造成污染就关闭工厂，将会导致厂商的生产积极性受到挫伤，不利于社会经济的发展，因此一般情况下不宜采用。成本，因此企业并不会因为存在罚款而去改进设备，治理污染。③对厂商的治污设备投资给予税收减免或补贴只是给予厂商外部激励，并且当厂商认为这些税收激励远远不够他改进生产设备的成本时，这一激励机制失效。④出售污染排放许可证印证了科斯的产权定理，使外部成本内部化。通过出售污染排放许可证，厂商可以将多余的(过剩的)污染排放许可指标卖给其他的厂商，这种政策措施客观上鼓励厂商减少污染物的排放。只有变外部激励为内部激励，才能从根本上治理污染问题。一、名词解释1.行政方法2019年华中科技大学614管理学考研真题(回忆版)及详解科目名称：管理学一、名词解释1.行政方法2.核心价值观3.信息4.组织形象5.决策6.人际技能二、简答题区别。2.决策理论的基本观点。3.领导的基本方式。4.组织价值观的作用。三、问答题组织文化的基本特征。2.外部总体环境的内容。答：行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，属工作的管理方法。行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进。理2.核心价值观答：核心价值观，简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。核心价值观是指企业必须拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场。3.信息4.组织形象答：组织形象指社会公众和组织内部员工对组织整体的印象和评价，是社会公众对一个组织的完整信念。决定组5.决策答：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。具体来讲，决策的主体是管理者，既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组；决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问和利用机会，即决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。6.人际技能答：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理组织内外部立团队精神。管理者作为组织中的一员，其工作能力首先表现在处理人际关系的能力上。二、简答题(1)计划和决策的含义①计划的含义从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，②决策的含义决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，决策的目的是解决问题或利用机会。(2)计划和决策的区别①两者的工作内容不同。计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段②两者需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织，在任何时期，为了表现(3)在实际工作中，决策与计划是相互渗透、相互联系的，决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反计划2.决策理论的基本观点。答：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策理论共有三种，分别是古典决策理论、行为决策理论以及回溯决策理论。(1)古典决策理论基于“经济人”假设提出，主要盛行1于9世纪50年代之前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。②决策者要充分了解有关备选方案的情况。③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。④决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。(2)行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。其主要内容为：①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往于往多③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。(3)回溯决策理论回溯决策理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化，该理论由彼得·索尔伯格在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。虽然一些企业通常把他们的决策行为建立在理性分析的基础之上，但是一些研究发现直觉决策在很多组织里不但更快，而且决果与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。3.领导的基本方式。答：领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。要充分利用这些素质，进行有效的领导，领导者还必须选择恰当的领导方式。(1)领导方式的基本类型①专权型领导，指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人②民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。③放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。(2)领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，列出了七种典型的领导方式：①经理作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一但是他不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定。③经理提出计划并允许提出问题。在这种方式中，经理作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题。④经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权在经理手中。属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，经理从他自己和下属提出的方案中选择出较为满意的。⑥经理决定界限，让团体作出决策。在这种方式中，经理把决策权交给团体。这样做以前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所作的任何决定。(3)管理方格论该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划9分为个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。列举五种典型的领导方式：①(9，1)型方式，即任务型领导。该领导方式只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领②(1，9)型方式，即乡村俱乐部型领导。该领导方式特别关心职工，领导者认为，只要职工精神愉快，生③(5，5)型方式，即中庸之道型领导。该领导方式既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持④(1，1)型方式，即贫乏型领导。该领导方式对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败⑤(9，1)型方式，即团队型领导。该领导方式对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，求。(4)权变理论①领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。②追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。4.组织价值观的作用。答：组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。其主要作用有以下几点：组织价值观通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。(2)适应功能。组织价值观能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。(3)导向功能。组织价值观作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。(4)发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。(5)持续功能。组织价值观的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。三、问答题组织文化的基本特征。答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有以下几个主要特征：(1)超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的文化的影响，强调团队合作和家族精神。(2)相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。(3)融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相(4)发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。2.外部总体环境的内容。答：组织在进行战略环境分析时会考虑外部总体环境、行业环境及自身条件等。外部总体环境是指在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。(1)政治环境。包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。(2)社会文化环境。包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价(3)经济环境。主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。(4)技术环境。除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：①国家对科技开发投资和支持的重点；②该领域技术发展动态和研究开发费用总额；③技术转移和技术商品化速度；④专利及其保护情况，等等。(5)自然环境。包括企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。答：沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。在沟通过程中，时常会有沟通无法进行或不能产生预期效果的现象，被称为沟通障碍。在实际生活中，沟通障碍是普遍存在的。(1)沟通障碍碍。包括：a．信息传递手段的障碍。在现代信息沟通中，使用着越来越多的新型信息传递手段，大大提高了沟通效率。同时，一旦这些手段发生故障就会影响沟通。b．传递层次的障碍。在信息传递中，信息损耗现象被称为信息过滤。信息损耗会使信息被歪曲、曲解、篡改。在收到过多的信息时，必然有一部分信息会被忽略，这对信息发送者和接受者来说要给予重视。④沟通环境障碍。沟通系统所处的环境也可能存在一定的障碍，影响沟通的效率和绩效。噪声是沟通环境中(2)克服沟通中的障碍①明了沟通的重要性，正确对待沟通。③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。答：信息技术是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称，对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的影响，提高了企业的生产效率和管理效率，它也同样需要新型的组织结构来配合它的发展。信息技术对政府管理作用体现在以下几方面：(1)信息技术促进政府管理创新的体现就是要运用信息技术对再造后的政府管理模式、行政业务流程和服务方式予以固化，充分体现了信息技术应用与政府管理创新之间相互影响、相互促进的关系。(2)信息技术为政府管理创新增强了动力，体制创新为技术有效发挥作用营造了必要的环境，也只有实现了政府管理创新，才能使现代信息技术有效发挥作用。(3)现代信息技术能够对政府组织结构、运行方式、服务范式和行政业务流程进行优化重组和再造，实现(4)通过信息技术的应用实现政府管理创新，实现面向社会的“一站式”互动与服务、面向政府各职能部门2019年东南大学经济管理学院945管理原理考研真题(回忆版)及详解科目名称：管理原理一、名词解释2.组织文化3.建设性冲突二、简答题2.泰勒科学管理。三