某咨询北京西南物流中心图书商业发展模式研究项目建

北京西南物流中心

图书商业发展模式研究项目建议书北大纵横第一页，共八十八页。本报告为项目建议书，所有意见均非最终结论本报告旨在对北京西南物流中心的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人声明第二页，共八十八页。目录北大纵横管理咨询公司简介……………………4北京西南物流公司简介……………22北京西南物流公司的关键问题描述………………23解决问题的基本思路……………88项目进度安排……………………88项目报价…………………………88 第三页，共八十八页。成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司有吉林、贵州、山西、陕西、湖北、黑龙江、山东、辽宁、河南、四川、重庆、浙江、广东、上海、南京、重庆等地设有分支机构近200名全职专业管理咨询顾问，年营业额达到数千万元1997年荣获北京市“高新技术企业”认定证书的首家管理咨询公司2001年高新技术企业协会中关村高新技术企业“十佳”中小企业“最佳管理团队奖”2001年北京科技咨询业协会“北京科技咨询信誉单位”2002年被经济日报集团中国企业家杂志评选为最具成长性的中小企业“2002年中国企业未来之星”之首2002年中国企业联合会首届企业文化年会企业内部报刊一等奖2003年北京企业联合会授予“优秀企业管理奖”2003年中国企业文化促进会、中国管理科学学会咨询委员会等单位联合授予“企业文化优秀咨询单位”2003年财智杂志评选为“最佳综合服务机构奖”2004年北京企业联合会管理咨询委员会首批推荐的优秀管理咨询公司

2004年北京市发展和改革委员会聘用的咨询顾问机构中唯一本土管理咨询单位2004《中人网》与《世界经理人文摘》分别公开对咨询公司的评选中，位列本土咨询服务机构第一名北京长沙太原西安沈阳烟台洛阳重庆成都厦门宁波广州北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模和竞争力的管理咨询公司第四页，共八十八页。北大纵横的核心价值观企业使命为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案企业精神诚信合作敬业创新专长企业愿景成为中国最受尊敬的大型咨询企业行业地位中国管理咨询业的先行者和领导者行业定位可持续发展的非盈利性组织第五页，共八十八页。我们的咨询业务涉及众多行业，客户类型多样涉及行业客户类型第六页，共八十八页。在发展战略、人力资源、组织设计、市场营销、企业文化等咨询业务领域积累了丰富的经验管理咨询业务咨询过的项目类型企业发展战略业务竞争战略国际化战略多元化战略营销战略品牌战略企业文化建设集团母子公司管理组织结构设计业务流程设计企业购并与重组人力资源管理营销管理技术创新体系财务管理资本运营企业信息化营销渠道改进连锁经营企业改制行业分析企业培训第七页，共八十八页。我们近期服务的部分民营企业客户横店集团发展战略规划及管理模式设计河北滦河集团发展战略规划与管理模式设计精工钢构有限公司战略规划、组织设计与人力资源管理河南超越集团发展战略及管理模式设计湖南唯一集团发展战略与管理模式设计宁波永大集团战略规划及内部管理体系设计宁波华能国贸集团公司发展战略规划及经营模式设计石家庄神威药业企业文化咨询山东鲁能积成电子股份有限公司组织设计与人力资源管理濮阳耐火材料有限公司组织设计与人力资源管理东方大学城开发有限公司发展战略规划第八页，共八十八页。我们近期服务的部分国有企业客户中外运集团战略规划、组织设计与人力资源管理中国建筑工程总公司母子公司管理模式中国铁路工程总公司组织设计与人力资源管理中国北方机车车辆工业集团发展战略与重组改制方案设计中国通讯建设总公司战略规划与管理模式设计中国中钢集团信息化总体规划中国大唐集团公司企业文化咨询北京首都机场集团有限公司企业文化咨询大庆石油管理局战略规划全聚德烤鸭股份有限公司品牌战略、连锁经营模式设计国家开发投资公司电力集团人力资源管理体系设计河南省建设投资有限公司发展战略规划与内部管理体系设计第九页，共八十八页。我们近期服务的部分上市公司客户中国石油天然气股份有限公司内部控制体系中国有色金属建设股份有限公司组织设计与人力资源管理潍柴动力股份有限公司企业文化咨询伊利实业集团股份有限公司企业文化咨询光大银行企业文化咨询山东航空股份有限公司绩效管理体系设计鞍钢新轧钢股份有限公司发展战略规划、营销战略规划与企业文化咨询广东超声电子股份有限公司发展战略及管理模式设计新太科技发展股份有限公司战略规划及组织结构调整湖北江钻股份有限公司整体发展战略华立集团战略规划及资本运作咨询大连金牛股份有限公司全面预算管理设计抚顺特钢股份有限公司全面预算管理设计第十页，共八十八页。我们近期服务的部分政府、外资企业客户大连市经济开发区发展战略规划北京市中关村软件科技园发展规划与人力资源管理体系设计北京市大兴开发区组织与人力资源管理体系设计北京市门头沟区科技发展规划北京市房山区经济发展规划河南省太康县域经济发展规划烟台市莱山镇发展战略规划辽宁科技厅组织结构设计珠海国有资产管理局国有资产改制咨询美国硼砂集团业务战略咨询三星（中国）人力资源管理体系设计日本资生堂丽源化妆品有限公司组织与人力资源咨询第十一页，共八十八页。相关业务服务经验中外运集团（海运、公路、航空等物流）中远航运股份长久物流集团（汽车专项物流）山东航空公司深圳盐田港公司海口南青集装箱班轮公司天津滨海快速交通发展公司中国港湾建设公司济南星火图书发行公司中国互联网新闻中心北京歌华有线公司全聚德集团首联商业集团首都机场餐饮集团北京西南物流餐饮连锁石景山科技委员会、发改委辽宁科技厅……第十二页，共八十八页。同时北大纵横也在努力回报咨询业界和社会，让社会和同行一起分享咨询过程中的知识与经验作为领头羊，北大纵横不断把自己的咨询技术加以总结，上升到理论高度，并和大家分享。希望能提高中国管理咨询业界的整体水平。完成教育部的企业管理案例库的建设工作近期在各种媒体上发表管理方面的文章300多篇出版了北大纵横管理咨询系列图书，目前已经出版了12本第十三页，共八十八页。通过多年努力，我们以骄人的业绩取得诸多荣誉1997年荣获北京市“高新技术企业”认定证书的首家管理咨询公司2001年荣获北京企业联合会评选的优秀企业管理奖2001年中关村高新技术企业“十佳”中小企业“最佳管理团队奖”2001年北京科技咨询业协会“北京科技咨询信誉单位”2002年经济日报集团中国企业家杂志评选为最具成长性的中小企业“2002年中国企业未来之星”之首2002年中国企业联合会首届企业文化年会企业内部报刊一等奖、2002年度中国企业文化建设先进集体称号2003年北京企业联合会授予“优秀企业管理奖”2003年中国企业文化促进会、中国管理科学学会咨询委员会等单位联合授予“企业文化优秀咨询单位”2003年财智杂志评选为“最佳综合服务机构奖”2003年高新技术企业协会“2002年度优秀会员企业”2004年北京企业联合会管理咨询委员会首批推荐的优秀管理咨询公司第十四页，共八十八页。北大纵横在我国管理咨询行业保持着多项第一北大纵横是本土知识和人力资源最丰厚的管理咨询公司专职咨询顾问200多人，其中合伙人和项目经理达80人；可同时运作40多个项目，年运作项目近200个；几年来积累了近800个案例，覆盖各职能领域和各个行业；年收入近1亿元。北大纵横的咨询队伍的素质最为过硬国内外名校毕业，硕士以上学历占92%；平均具有10年以上的工作经历；2/3的顾问具有三年以上的咨询经历。客户满意度最高2001年以来北大纵横的回款率一直保持在95%以上，在行业内鲜有；目前，北大纵横近50%的收入来源于客户续单或客户引荐。第十五页，共八十八页。在组织上采用专业化和综合化相结合的结构和机制北大纵横定位为综合性与专业化结合的管理咨询公司企业战略咨询中心企业文化咨询中心营销咨询中心组织与人力资源中心财务管理咨询中心信息化咨询中心新顾问要在各个中心普遍经历至少一个项目，以锻炼综合能力然后再根据自己的兴趣和专长选择一个长期的专业化中心发展第十六页，共八十八页。多年的咨询服务经验，令纵横深深了解理想的咨询方案是纵横项目组与客户强互动过程中产生的以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据的分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商经常对成绩进行回顾定期会谈全力支持决策制定者重视和推动全员参与尽早集中精力于实施通过学习掌握技能适时进行指导咨询项目组的优势客观公正的第三方身份成功咨询经验和管理模式科学的实用工具和设计方法客户端的优势领导的决心丰富的行业和企业管理实践经验公司上下对企业发展壮大的期望第十七页，共八十八页。规范的项目组织体系保证了我们与客户密切合作批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层指导委员会

企业领导北大纵横领导北大纵横项目小组北大纵横项目经理咨询顾问人员企业项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导项目总监制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与北大纵横小组协同合作协助北大纵横小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作第十八页，共八十八页。创建了高效的项目运作模式专一小组：每个客户均由固定的专一小组提供咨询服务全程进驻：项目期间，项目组均在客户方办公，以便于沟通、研讨共同参与：强互动合作方式，与客户反复交流，并向客户传递知识、经验、技能分步推进：把项目拆分为若干阶段，进行阶段性评审与考核，降低客户风险实时培训：提供管理诊断培训、管理方案培训，帮助客户方相关人员深化对管理问题的认识，提升管理水平第十九页，共八十八页。建立了三级质量保证体系，以确保项目成功第一级项目组现场运作第二级专家合伙人全程指导\监控第三级公司技术委员会和分管咨询中心最终审定最后，由客户对方案的先进性、可行性进行评价验收第二十页，共八十八页。科学设计项目团队激励机制，以确保项目的实施阶段性评价当项目团队完成某阶段性成果后，由客户对工作成果及合作精神进行评价，北大纵横据此给项目团队发放奖金项目结束评价由客户对最终工作成果进行评价，北大纵横据此给项目团队发放奖金辅助实施评价项目团队有义务在项目结束后的半年内向客户提供培训、指导和完善方案的义务，由客户对项目团队的售后服务成效进行评估采取由客户对项目团队分阶段考核，北大纵横对项目团队分阶段激励的方式，确保项目成果的科学性、先进性和可实施性。第二十一页，共八十八页。北京西南物流中心简介坐落于北京市丰台区花乡榆树庄地区，毗邻铁路西客站货运场丰台火车站，距北京西南四环高速路1公里，距京石高速路西道口出口仅800米，构成了高速快捷的运输网络，极大的方便了货物的往来运送。本公司是专业图书仓储物流企业，项目资金8000万元，占地500多亩，现有员工380名，其中，高层管理人员20名，库房管理人员180名，货运人员155名。北京西南物流面向社会全方位开展出版社的收货、储存、包装、发运、配送业务，有一整套完备的业务流程和严格的管理制度，公司遵循精、细、严、创新高，“为出版社服务，为销货店服务”的方针，严守“及时、准确、安全、经济”的原则，快捷、优质、低费用的将出版社图书发运到全国各销售店。有着丰富的客户服务经验，先进科学的管理意识，各种机械化作业设备及先进的通信与管理工具,包括货车、叉车、客车，计算机管理、互联网络电话及传真等。目前主要客户有海洋出版社、中信出版社、中国文联出版社、中国妇女出版社、中国水利水电出版社、人民军医出版社、轻工业出版社、中国金融出版社、首都师范大学出版社、中共中央党校出版社、三联书店等百余家单位。第二十二页，共八十八页。北京西南物流公司关键问题描述公司下一步应该如何走？公司的图书物流业务已经发展到一定水平，下一步如何发展？有没有可能进入图书发行（商流）领域？应以何种的商业模式进入商流领域？走批发道路还是有终端网络建设道路？如何走？进入商流业务的发展战略、竞争战略应是什么？何地、何时、何种方式？进入商流领域的步骤应是什么，进度如何安排？商流领域日常管理如何进行？进入商流业务的组织架构、业务流程应如何作？连锁经营应如何作？采用什么样的连锁模式？连锁总部与单店如何分工定位？连锁总部应如何对单店进行管理？如何进行加盟招募工作？如何选址、营建、开业？连锁单店日常应如何管理？如何实现公司的战略思想？应引入什么人员？如何引人人员应如何配置？如何留住人？人员绩效体系、激励体系应如何建设？战略问题经营模式问题人力资源问题第二十三页，共八十八页。针对上述关键问题，我们确定了解决问题的六大步骤明晰公司战略，界定业务范围，构建理想业务组合制定业务竞争战略，谋求竞争优势根据战略调整组织，建立连锁经营管理体系连锁经营业务流程设计集团公司人力资源管理体系搭建制定关键职能战略，支持业务发展战略规划连锁模式设计人力资源设计第二十四页，共八十八页。步骤一：明晰公司战略，界定业务范围，构建理想业务组合第二十五页，共八十八页。战略分析的目的是利用完整科学的分析，确定公司未来的业务组合，以保证公司的顺利发展外部环境分析内部环境分析宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点能力分析运作分析资源分析业务组合模式主要目的：以目前公司业务为出发点，纵向分析图书发行和图书销售行业/横向分析其他物流领域目前状况和发展趋势，明晰公司进入该领域的可能性；在此基础上对所选择的行业进行清晰定位，确定公司下阶段的业务组合，以保证公司的顺利高速发展第二十六页，共八十八页。首先要进行宏观环境分析，评估目前我国整体环境对公司所涉及各个行业的影响如何政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法……企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求……国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化……生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化……企业战略环境对企业的影响：企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。企业战略环境是动态的而不是静止的。第二十七页，共八十八页。目前我国对图书行业的各项相关政策相对较为开放出版物发行权向民营开放：从2003年9月1日起，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，从而使民营图书发行企业获得了与新华书店等国有资本公平竞争的权利政府对民营提供融资便利：包括政府提供的政策性扶持基金，中小企业贷款条件放宽加入WTO市场环境变好：国有、民营、外资发行企业可以实现在一视同仁的情况下进行平等竞争2003年5月1日起，允许外国投资者从事图书、报纸和期刊的零售业务。2004年12月1日起，允许外商投资图书、报纸、期刊批发企业，取消对外资从事书报刊分销服务的企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制……宏观环境对行业的影响程度如何，需要我们在项目中进一步分析第二十八页，共八十八页。其次，要进行行业吸引力和集中度分析，针对我公司业务分析其行业赢利性、成长性以及竞争程度2005年，中国书业行业在整体保持一定发展的表象下，深层的结构性问题更加突出，行业存在“滞胀”现象，图书销售增长率下降明显2005年全国图书动销总品种仍在70万种左右，销售总额和总册数无统计数据，但是从“开卷”（国内专为图书行业组织提供专业化数据、信息和咨询服务的机构）监测店面的实际销售情况来看，2004年的增长率为11.80%，2005年的增长率为7.34%，下降幅度明显出版社库存量已是当年销售的两倍，70%的出版社资不抵债从图书销售品种变化来看，教材仍然是图书销售增长的主力，而大众图书滑坡趋势加剧，这种增长意味着“出版靠教育”的状况尚无改变，垄断资源仍然是图书行业最大的利润源2005年由于民营图书策划公司收缩业务，因而图书内容和广告宣传创新不足，畅销书的销售册数下降约30%～50%（估计值）。而根据“开卷”的调查，2005年5%的畅销品种占据了53.35%的市场份额。下游书店明显感到了畅销书下降引发的客流拉动不足……第二十九页，共八十八页。根据上述分析，评判各个行业的前景和投资可行性示例高图书物流行业盈利性低市场成长性高图书销售图书发行物流行业集中度正在发生变化，以图书销售行业为例，由于民营资本和外资的进入和原有新华书店的企业改革，使行业垄断被打破，而且竞争层次和竞争程度都呈现越来越激烈的态势；网络书店等新兴图书销售渠道的建设，更加加剧了该行业的竞争和整合力度各行业的赢利水平和成长性各不相同，其面临的竞争态势也不一而同，需要我们在下面的工作中进一步详细分析示例第三十页，共八十八页。第三，针对整个价值链进行分析，明确各个环节的关键成功因素图书发行（出版）图书物流图书销售客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化是否具备有自身优势的产品策划与开发能力是否具备对图书市场畅销书籍的敏感度是否具备对自己出版的书的市场预测能力图书仓储水平准时到货能力安全物流品牌形象，并在领先产品中有很强的号召力营销能力，对市场的敏锐度，比如市场信息收集方面覆盖所有销售区域的销售网络销售管理和渠道管理能力渠道和经销商管理能力第三十一页，共八十八页。第四，对公司内部资源能力进行详细分析，明晰针对行业的支持力度人力资源财务资源实物资源技术资源无形资源战略执行能力资源整合能力研发创新能力生产能力营销能力战略合作伙伴资源内部资源能力其他……其他……第三十二页，共八十八页。对公司内部资源将采用“转移度与利用度二维矩阵”进行描述固化资源活力资源闲置资源资源利用度资源转移性低高中中低高转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少第三十三页，共八十八页。进而将每种资源都进行战略定位，以确定对公司各项业务的支持程度转移性利用度高高低品牌资质政府关系技术资源人力资源实物资源战略合作伙伴财务资源示例公司的每种资源分别针对已经/可能涉及的行业进行匹配性分析，确定是否与公司已经/可能进入的行业相符针对不同的行业，明晰哪几种资源支持力度最大，哪几种资源支持力度最为薄弱，为今后的战略规划和实施明确方向针对每种资源在矩阵中的位置，确定今后对此资源的利用方式，并进行有针对性的补充和提高第三十四页，共八十八页。对公司内部能力将采用“提升度与拥有度二维矩阵”进行描述维持能力长期培育能力尝试外部整合优先发展能力当前能力拥有度未来能力提升度低高中中低高通过内部管理改善、外部资源整合获得的可能能力提升空间企业目前的各项能力情况第三十五页，共八十八页。进而将每种能力都进行战略定位，以确定对公司各项业务的支持程度技术研发能力当前能力拥有度未来能力提升度低高中中低高管理创新能力生产能力营销能力战略执行能力资源整合能力公司的每种能力分别针对已经/可能涉及的行业进行匹配性分析，确定是否与公司已经/可能进入的行业相符针对不同的行业，明晰哪几种能力支持力度最大，哪几种能力支持力度最为薄弱，为今后的战略规划和实施明确方向针对每种能力在矩阵中的位置，确定今后对此能力的利用方式，并进行有针对性的补充和提高示例第三十六页，共八十八页。通过内部资源能力分析结论，明确公司的各项资源能力是否支持在图书物流、发行、销售或其他领域发展，并确定公司短板所在10010资源匹配程度市场吸引力扩张战略退出战略55图书物流图书发行完全满足缺乏基本不满足基本满足一般人力资源营销能力公共关系生产能力财务资源示例针对某行业的资源能力匹配评价根据公司资源能力状况与行业发展状况，利用“业务匹配矩阵”明确公司的资源能力是否支持各个行业的发展，并确定各个业务在公司内部的基本定位针对每种业务，根据资源能力分析结果确定公司各项资源能力的短板所在图书销售物流示例第三十七页，共八十八页。第五，进行业务优先级选择，明确公司各个行业定位行业吸引力评价权重行业吸引力得分业务行业吸引力因素图书物流图书销售……图书物流图书销售……市场规模市场增长行业机会获利能力与公司其他业务关联度总计示例内部资源能力对**业务的支持度对**产业务的支持度高中低高中低人力资源财务资源实物资源技术资源无形资源战略执行能力生产能力研发创新能力营销能力能源储运能力行业吸引力定位分析资源能力支持定位分析在前述各种分析的基础之上，组织各种研讨，对行业吸引力和资源能力支持程度进行量化定位，从而确定各种业务的优先级顺序第三十八页，共八十八页。利用矩阵定位的方式确定各个业务的优先级和战略定位，为今后的战略规划和战略实施明确基本方向市场细分以追求主导地位找出弱点巩固强项集中于竞争对手盈利业务或放弃专门化，谋求小块市场份额减少投资选择细分市场专门化，有选择的进行投资维持地位选择细分市场大力投入保持地位专门化，采取购并策略尽量扩大投资，谋求主导地位产业吸引力图书销售图书物流优先发展资源匹配程度充分关注等待机会如果机会丧失则放弃013252.673.32示例物流图书发行第三十九页，共八十八页。在综合上述分析结果后，充分考虑利益相关者的期望，明确公司的发展使命与远景内外部利益相关者企业与管理层政府股东发展战略使命愿景员工消费者/用户合作伙伴北京西南物流的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负良好的经济效益与社会效益的龙头企业稳定、增长的投资收益北京西南物流能够提供更好的发展空间与福利待遇第四十页，共八十八页。步骤二：制定业务竞争战略，谋求竞争优势第四十一页，共八十八页。业务竞争战略主要将从三个维度来进行分析何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个维度的问题第四十二页，共八十八页。各业务的竞争战略将回答以下问题：一、业务何处竞争？从行业、技术、地域等角度对相关业务进行市场细分，找出有吸引力的目标市场，进而确定各业务的具体市场定位，确定各业务的战略目标定位策略具有多种选择：属性定位、利益定位、用途定位、针对竞争对手的定位、产品种类定位等等二、业务如何竞争？核心目的是确定各业务的具体竞争策略确定各业务单元的基本竞争策略。例如成本领先战略、差别化战略、集中战略、纵向整合战略，等等确定支持性的竞争策略。例如在营销、投资、退出等方面的策略性建议确定业务需要培育的核心竞争能力，提出增强核心竞争能力的建议三、何时竞争？确定各业务未来几年内实现战略目标的重要战略步骤及各阶段的战略重点，即基于市场与企业的实际情况，对各业务未来几年内的战略性举措进行合理安排部署第四十三页，共八十八页。企业的竞争战略应该根据前期行业、市场、竞争者分析结果的基础上，选择合适的竞争模式对于潜在的竞争者降低吸引力：降低价格和毛利率、保持过剩生产能力制造进入障碍：规模经济、技术难度、资本要求、品牌感情、销售/售后渠道、其它成本优势、专利政府保护等适度反击：降低价格和毛利率成本领先差异取胜聚焦在低成本聚焦在差异取胜（技术和时间，先动的优势）独占市场先入为主为难后人建立规则掠夺性定价的撇脂策略按照质量（性能、渠道、服务和广告竞争策略）定价的策略制定行业/产品规则建立战略联盟以维持规则如何对付实力性竞争者基本竞争战略阻止进入战略实力性竞争战略创新战略第四十四页，共八十八页。同时可以借鉴标杆企业的成功经验业务关键成功因素是否及如何采用联盟／并购策略目标市场选择产品及服务策略技术策略盈利模式竞争模式明确主要利润来源产品的盈利模式不同功能对创造收入的作用不同功能对创造利润的作用确定标杆企业(选择国内外成功企业)标杆企业发展战略研究标杆企业管控模式研究提出行业关键成功因素提出标杆企业对北京西南物流的借鉴意义借鉴标杆企业经验第四十五页，共八十八页。步骤三：制定关键职能战略，支持业务发展第四十六页，共八十八页。公司的职能战略将在总体战略目标的基础之上进行分别设计总体战略业务战略业务运作模式组织战略组织架构模式管控模式人力资源战略人员规划招聘政策用人政策激励政策考核政策培训政策研发战略研发方向研发时间研发模式研发成果的应用企业文化核心理念营销战略品牌市场推广策略短期效益中期效益长期效益第四十七页，共八十八页。步骤四：根据战略调整组织，建立连锁经营管理体系第四十八页，共八十八页。从管理角度而言，组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构第四十九页，共八十八页。项目组将按以下思路对北京西南物流的组织结构进行设计1.职能设计基本职能设计关键职能设计职能分解2.职权设置直线职权职能职权参谋职权3.管理幅度设计确定上级直接领导下级人员个数4.管理层次设计纵向职能分工，确定基本层次有效管理幅度推算具体层次提高组织效率确定具体层次统一指挥；责权一致；参谋机构发挥作用；对职权作出明确规定确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计管理工作的性质；人员素质状况；下级人员职权合理与明确的程度；计划与控制的明确性及其难易程度；信息沟通的效率与效果；组织变革的接受程度；下级人员和单位空间分布的相近性组织战略目标技术组织环境人员与文化组织规模第五十页，共八十八页。通过组织设计要达到如下目标管理效率工作程序化明确责任分配权力流程闭合企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白。明确与职责完成状况相关的奖惩原则。企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突构建管理上闭合的开放式企业通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值基本目标任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合第五十一页，共八十八页。组织结构设计预期成果企业战略任务对组织的要求组织结构调整建议部门岗位设置建议部门职责描述SAMPLE第五十二页，共八十八页。连锁经营是当今社会一种较好的企业发展模式，也是图书销售行业做大作强的良好工具连锁经营顺应了社会化大生产的潮流，为书店发展创造了更广泛的空间。目前在工业发达国家，连锁经营已是一种非常重要的流通形式，现在全世界连锁经营的销售额已经占全球销售总额的60％-70%。连锁经营的核心是规模经营，效益优先连锁经营的主要方式有直营连锁、特许加盟连锁、自由加盟连锁三种有利于促进社会化大生产有利于提高竞争力有利于提高行业组织化程度和现代化有利于实现我国餐饮管理现代化有利于加快企业转换经营机制，增强活力有利于指导消费、生产、扶优汰劣、保护消费者利益有利于增加社会就业，引导科学消费，维护消费者权益有利于参与国际贸易，开拓国际市场连锁经营职能作用连锁经营指导作用连锁经营就是要保证六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销、统一价格、统一核算第五十三页，共八十八页。连锁经营的发展经过了三个阶段的演变，所需要的环境和要求也各不相同自由连锁独立的个体经营者因为一个或多个价值点的利益而组成的松散的联合体系直营连锁由经营者自身投入建设并管理的紧密的连锁经营体系特许连锁盟主将自身能力以特许权的方式授予加盟商，由加盟商投资经营的连锁经营模式第五十四页，共八十八页。因此，在现阶段，企业在选择连锁经营模式的时候，要考虑到模式需求与自身资源和能力、发展目标相一致的重要性，避免盲目选择是在现阶段发展中，解决纯特许经营出现问题的模式拥有全部的管理输出对环境的适应性较高较高的成功克隆保证较快的发展速度稳妥有效的特许发展模式托管特许是连锁发展的基础是资金投入的集中点要求全面的管理控制盈利性是企业发展的保证规模较大，投入较大对盟主要求较高发展较慢直营是连锁经营发展的理想阶段盟主充分利用外部资金投入较小利于快速扩张利于品牌提升速度对环境的要求较高特许第五十五页，共八十八页。对于公司自身而言，要达到这样一个目标，还存在着诸多问题有待解决和完善战略定位与战略目标是否准确认定战略发展步骤及相应资源和能力与连锁模式选择之间如何匹配问题单店运营管理规范连锁管理体系构建连锁模式选择如何通过规范和强化相关管理体系和标准来实现单店前厅服务及后厨管理的科学化和有效性，保证单店获利能力的提升问题如何设计基立于战略及连锁经营价值链基础上的管理构架和内涵，并如何通过管理手册体系建立来保证管理循环的有效实现问题第五十六页，共八十八页。当然，对公司而言，同样也存在着较大的风险风险在没有形成真正意义上的规模化竞争能力之前，如何更快速有效的扩展自身连锁经营网络，保证在做大作强的基础上可持续发展在外部竞争加剧的前提下，如何在产业价值链上获取更大利益和能力对集团管理如何能够形成更紧密的利益共同体，以保证体系的稳定性和互赢性如何理顺各个板块间的责权利关系，保证在在连锁经营能力完善的基础上对下属企业进行科学地的管理控制第五十七页，共八十八页。我们应该从连锁经营的价值链环节来考虑连锁经营体系的构建例举价值链条如何连？怎么锁？连品牌连文化连技术连管理连盈利模式锁人员锁财务锁采购锁物流配送锁信息……加盟招募营建营运采购物流配送人力财务货品的选择供应商选择价格品质…库存物流设计配送线路…商圈调研选址单店设计施工招标…内部管理服务管理市场营销客户管理…招聘培训考核薪酬系统建设维护信息收集分析预算控制结算财务监督会计…信息加盟宣传加盟审核加盟合同…第五十八页，共八十八页。在价值链分析的基础上形成连锁经营管理的组织构架，为搭建一个有效的连锁经营管理体系打下基础营建职能营运职能财务管理职能信息控制职能重要职能人力资源职能……手册职能专业化职能清晰化重要职能重点投入职能完善，避免交错…要求手册手册组织结构第五十九页，共八十八页。步骤五：连锁经营业务流程设计消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的相关复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存第六十页，共八十八页。伴随着组织结构的确定，相关连锁经营管理流程也必须明确，以保证各部门在实际运行过程中的有效衔接选址营建流程加盟招募流程运营督导流程信息管理流程流程采购配送流程……目的明确条理清晰简单有效分工有序沟通顺畅相辅相成……要求第六十一页，共八十八页。并且通过标准化的管理手册体系来规范连锁经营管理体系，保证其有效实施开发选址营建管理营运管理人事管理管理体系财务管理信息管理…手册手册内容具体完善手册学习规范全面运作督导有据可循实施过程严格标准……要求手册手册手册单店第六十二页，共八十八页。步骤六：集团公司人力资源管理体系搭建第六十三页，共八十八页。从管理角度而言，组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排职位设计与分析职类职种职位专业类营销类技术类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....销售项目....设计........战略目标成果形式：职类职种划分与标准职位对应表所需资源与支持：安排访谈参与讨论等公司的功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程公司战略职位设计与规范第六十四页，共八十八页。然后通过对公司组织结构和流程的研究，逐层次地将职能和职责落实到岗位上PanteneJiehuaNewBrandRejoiceHead&ShouldersUlanWhisperArielTideJVBrandsCrestProfessionalMarketingSafeguardZestCamayAssistantBrandManager,2-5perBrandMedia&CommercialProductionMarketingManagerDimitriPanayatapolousSchoolProgramGroupNursesforSchoolProgramRandallBeardMarketingDirectorReneCoMarketingDirectorKenDoiMarketingDirectorRobinOxendineMarketingManagerPeterFoystonMarketingManagerLaundryHaircareToothpaste/SoapSkincare/PaperVacantGeneralManagerBradCasperGeneralManager*VacantGeneralManagerVirginiaLeeVicePresident*部门职责说明………现有岗位情况调查表现场观察多次于岗位员工沟通岗位说明书的编撰第六十五页，共八十八页。在整个分析和设计过程中，主要关注岗位工作的三个主要内容能力支持工作内容工作结果定义岗位活动岗位要求行为决策活动工作贡献技能知识关键活动沟通结果职位角色的责任和活动该职位应有的工作结果核心能力，职位能力及任职资格我们关注的岗位分析内容第六十六页，共八十八页。通过整理，并和公司内部人员的多次沟通，最终形成完善的岗位说明书岗位识别：指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式、该岗位在组织结构中的位置等基本信息岗位设置目的：该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献职责内容：为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任。包括管理类职责、操作类职责、辅助类职责权限范围：岗位被授予的任何方面的决策权，一般包括人事方面的权力、财务方面的权力、技术方面的权力内外部协调关系：主要是流程流转的对象和沟通对象任职资格：任职者的最低准入条件，“最低”指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验岗位的关键绩效指标工作成果《北京西南物流岗位说明书汇编》第六十七页，共八十八页。在完成岗位说明书的撰写后，将根据北京西南物流的具体情况选择其中一种方法进行岗位评价序列法分类法因素比较法评分法输入：岗位说明书技术方法输出：岗位相对价值岗位评估的方法有很多种，一般来说：对于生产简单、岗位较少的小型组织，我们建议采用序列法和分类法，能够最有效的判断出各个岗位之间的相对价值对于岗位类别和数量较多的组织，评分法比较合适，能够针对不同职系进行职系内部的岗位价值评估在众多的岗位评估方法中，我们一般会选用评分法第六十八页，共八十八页。最终我们将为公司提供如下的工作成果**工作环境岗位D岗位C岗位B***************岗位A评分结果人际交往解决问题工作责任监督职位影响知识经验职位级别上限下限10987654321岗位的评估结果(举例)岗位等级表分值区间通过岗位评估结果在等级表中的对应，确定每个岗位的职位级别，作为各项人力资源管理的基础甄别依据SAMPLE第六十九页，共八十八页。主要咨询工具－薪酬绩效设计第七十页，共八十八页。在岗位管理的基础上，首先进行绩效体系设计思路：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略制定部门和管理者人力资源管理部门和岗位人力资源管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门和各级管理者第七十一页，共八十八页。自上而下进行绩效目标体系分解公司级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动个人业绩公司业绩部门业绩公司部门个人岗位目标第七十二页，共八十八页。绩效目标包括任务绩效、周边绩效和管理绩效三个方面任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。包括关键业绩指标（KPI)与工作目标设定（GS）两个部分工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。通用维度：组织责任、沟通与协调、服务意识、纪律性部门：企业内外部客户的满意度评价管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。通用维度：计划组织指挥控制团队建设等第七十三页，共八十八页。目标值的确定

目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行支持持续完善目标值应为企业的运作提供方向提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工制订依据:历史数据行业最佳实践数据全面预算基础第七十四页，共八十八页。综合评估汇总成个人综合评估结果这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位有所不同。例如，对业务部门和人员来说，需要更加强调业绩考核的结果，因此他们的最终考评成绩可能是60％来自业绩考核，30％来自个人能力评估,10%来自态度评价。而服务部门和人员的考评可能是40％、40％和20%的组合。个人能力评估结果个人业绩考核结果个人态度考核结果第七十五页，共八十八页。超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量

进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力

可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩

基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%

中坚力量25-30%

表现尚可者25-40%

业绩不佳者15-25%

失败者5-10%对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向举例第七十六页，共八十八页。最终我们将为北京西南物流制订完整的绩效考核管理制度第一章总则1．1适用范围

1．2考评目的

1．3考评原则

1．4考评组织管理

1．5考评程序1．6考评周期1．7申诉处理 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评指标

2．3绩效考评 2．4能力考评 2．5态度考评第三章员工考评3．1季度考评3．2年度考评3．3具体实施办法与考评表设计第四章指标定义表

4．1态度指标定义

4．2能力指标定义

4．3管理绩效定义

4．4周边绩效定义4．5各岗位关键业绩指标(KPI)定义4．6工作目标设定（GS)定义第五章绩效考评结果运用

5．1员工薪酬调整 5．2员工晋升 5．3员工培训 5．4特殊情况处理第六章考核统计表第七章考核流程设计项目经验实例SAMPLE第七十七页，共八十八页。结合考核体系，同时设计北京西南物流的薪酬体系，使二者相互关联思路：年薪资总额等数据职位说明书薪资委员会职类职种划分职种、职位评估确定薪酬等级测算确定每级金额与级差等具体数值薪资基本框架形成薪酬等级表员工任职状况评价合格对应职等职级工资范围不合格工资等级与职等相同工资等级低于职等1-2级测算与调整确定基本工资选择标杆职位调研各行业可比市场工资率确定工资政策线第七十八页，共八十八页。薪酬固定薪酬变动薪酬岗位固定薪酬层级主要由岗位价值贡献评估决定固定薪酬金额由岗位层级和市场因素决定固定薪酬的调整：当公司组织结构发生调整或岗位职责发生变化时，岗位固定薪酬将发性变化。变动薪酬组成：绩效奖金（与个人挂钩）、业绩奖金（与公司挂钩）、福利等变动薪酬与固定薪酬挂钩：二者按一定比例挂钩，例如基层4：6，中层5：5，高层6：4变动薪酬金额的确定：部分由人个业绩考评结果确定，部分由公司整体业绩确定，部分由福利制度确定。变动薪酬的调整：当需要改变激励效果时，薪酬结构需要调整组成需确定内容薪酬体系的制定包括确定固定薪酬、变动薪酬以及明确二者之间的关系第七十九页，共八十八页。在岗位评价的基础上，生成等级工资分等分级表管理职系开发职系销售职系运作保障职系职级初级管理等级中级管理等级高级管理等级x档3档2档1档x档3档2档1档x档3档2档1档工勤职系）生产职系150180举例第八十页，共八十八页。工资示例:把点数相近的各岗位放在一个薪级，每一薪级的中位值将对应相应的市场价值，薪级的上下限决定了该薪级人员的薪酬水平范围确定薪级中位值：每一薪级的中点参照市场价值确定中位值中位值决定了整个薪级的薪酬水平确定薪级内幅度：薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和最低档在不同薪级间设置不同的幅度，以适应