项目经理部管理办法模板

PAGE项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。一、项目经理部的组建1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。二、项目经理部的机构设置和岗位定员(一)管理机构1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。(二)岗位设置1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工会管理办法执行。三、项目经理部人员的聘任1．项目经理由公司总经理聘任。2．项目副经理、三主任师由业务系统推荐，项目经理提名，按公司聘任程序实施。3．。4．业务人员由业务系统推荐，项目经理聘用。5．必要的专业技术工人在内部劳务市场或向社会招用。四、项目经理部人员配置1．项目经理部在定员编制范围内，根据实际需要自主动态配置人员。2．富余人员退回业务系统，但应提前3天通知相应的业务系统。公司抽调项目经理部的人员亦应至少提前3天通知项目经理部。五、项目经理部与公司机关及公司内部其它单独核算单位的关系1．与公司为隶属关系，项目经理部为公司一次性的工程项目管理组织，直属公司管理，业务上直接接受机关业务部门的指导、监督。2．与内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、财、物需求计划，提供资源保障。3．与内部其它单独核算单位，围绕工程施工所发生的关系，均为总分包关系，通过总分包合同履行职责。六、项目经理部外部关系的协调和处理1．与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业主建立工作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订、工程结算等，接受业主的现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签证、索赔及工期顺延等手续。2．与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主动配合。3．与当地街道办事处：主动建立关系，服从和尊重街道办事处的意见。4．与当地派出所：项目经理部进场后应及时将人员情况、工程性质向派出所汇报，并经常主动联系。5．与环保、消防部门：在施工组织设计中有环保措施、消防平面布置图，并分别报本地区环保、消防部门批准，平时主动配合并接受各项检查与测定。七、项目经理部的解体(一)项目经理部解体的必要条件1．所承建的工程项目全部竣工并通过四方核验、质量监督管理部门备案。2．工程结算完成或具备结算条件并全部报结工作，各项手续完备。3．债权债务清晰。(二)项目经理部解体的实施1．项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除《上岗合同书》人员名单。项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。2．项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算及工程尾款的收取，清理债权债务，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜。3．公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，对解体的项目经理部，对口审查各种资料并做出评估。(三)项目经理部解体后的善后工作1．工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。项目经理部剩余材料由公司物资管理部按质定价，物资供应分公司回收。机具设备由公司设备管理部按相关规定执行，对外出售时，须经公司主管领导批准。2．项目经理部计算机的处理按《信息化建设管理规定》执行。其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。3．善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。如有特殊情况，按公司规定实施。八、项目经理部解体审计项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计，解体审计应在项目经理部竣工结算后1个月内完成并形成书面审计报告，报公司总经理审批。九、经济责任追究根据审计结论，项目经理部出现亏损，首先用该项目的效益工薪总额弥补，弥补不足时，用项目经理部全部管理和业务人员的责任风险抵押金弥补直至抵押金全部扣除。并根据亏损原因和责任，追究有关人员的责任。业务系统化管理办法为进一步强化系统管理，使企业基础管理工作逐步适应现代企业制度的要求，根据集团《项目管理体系文件》规定和公司实际情况，特制定本办法。一、系统的组织机构1．公司建立业务系统管理委员会。主任由公司经理担任，三总师任付主任，成员由各系统工作委员会主任组成。委员会下设办公室，日常工作由企业管理部负责，其部长兼任办公室主任。各业务系统工作委员会秘书长兼办公室工作人员。2．公司业务系统以职能部门为依托设立(按13个系统考虑)：(1)项目经理管理系统：主要包括职业项目经理和受聘项目经理人员，主管部门为组织和人力资源管理部。(2)工程管理系统：主要包括工程管理、安全业务人员，主管部门为施工管理部。(3)技术管理系统：主要包括施工技术、测量、试验、计量、环保、计算机业务人员，主管部门为技术管理部。(4)质量管理系统：主要包括质量管理人员，主管部门为质量管理部。(5)经营管理系统：主要包括预算、合同、承包、分配业务人员，主管部门为经营管理部。(6)物资管理系统：主要包括物资管理、采购等业务人员，主管部门为物资管理部。(7)设备管理系统：主要包括机械、设备管理业务人员，主管部门为设备管理部。(8)财务会计系统：主要包括财务管理、会计、出纳业务人员，主管部门为财会部。(9)人力资源管理系统：主要包括人事管理、劳动工资、职工保险、业务人员，主管部门为人力资源部。(10)计划统计系统：主要包括计划、统计人员，主管部门为施工管理部和经营管理部。(11)企业管理系统：主要包括企管、标准化管理和法制管理人员，主管部门为企业管理部。(12)行政保卫系统：主要包括行政管理、消防和保卫人员，主管部门为行政保卫部。(13)劳务管理系统：主要包括劳务管理人员，主管部门为劳务管理部。3．各业务系统成立工作委员会，由主任、副主任、秘书长等5-7人组成，并通过业务系统全体工作人员通过民主选举产生。属于多部门组成的系统工作，其工作委员会主任由公司分管领导但任，常务副主任由主管部门负责人担任。属于本部门专业系统工作委员会主任，由主管部门负责人担任。工作委员会原则上每年改选一次，凡因人员中途变化超过一半时，应及时增选。各系统工作委员会人员的变动要及时向公司系统管理委员会办公室报告。4．各业务系统的人员聘任和管理程序：(1)各业务系统工作人员是以公司机关各专业业务归属所在部(室)为单位，定编定员定职为依据，通过自荐、推荐、招标选聘、岗位竞举等方式。(2)各业务系统工作人员的聘用、培训、考核、解聘按《业务工作手册》规定内容实施。二、职责和权限1．公司业务系统管理委员会主要履行以下职责：(1)制定公司业务系统化管理的规定、办法和制度，并负责组织实施。(2)负责各业务系统的业务组织、协调、考核等工作，对工程项目管理进行宏观指导。(3)协调业务系统的内外关系，仲裁有关争议和纠纷。(4)定期召开会议，研究解决业务系统化管理中的重大问题。2．各业务系统工作委员会主要行使以下职责：(1)制定本业务系统管理的实施细则、计划措施和管理制度，并负责组织实施。(2)负责本系统业务人员的注册、业绩考核、业务培训、岗位资质及职称管理工作等。(3)负责本系统业务人员岗位风险抵押金的管理，完成公司业务系统委员会部署的工作。(4)根据编制设岗标准，向项目经理部等用人单位推荐输送合格的系统业务人员。(5)接收用人单位退回本系统业务人员并妥善安置。(6)定期召开会议，研究解决本系统内的重要问题。(7)维护本系统业务人员的合法权益，参与公司业务系统化管理的重大问题的决策。(8)接受公司的其它业务管理。3．各业务系统工作人员行使以下职责：(1)根据各业务系统管理的实施细则，全面负责岗位业务的管理，对上编制呈送报表和资料，对下行使业务指导权。(2)严格遵守本系统的各项规章制度，积极参加机关和本业务系统内所组成的各项活动，全面完成各项工作指标。(3)根据工程项目经理部等基层各单位及业务系统管理制度和要求，全面负责系统的现场业务工作，及时、准确地上报业务报表及相关资料。(4)严格执行《聘任合同书》、《聘用合同书》、《上岗合同书》和《工作目标责任》，基层系统业务人员还要向用人单位按时如数地缴纳责任抵押金，并自觉接受本系统民主管理委员会和用人单位的“双重考核”。三、业务系统的管理与考核1．各业务系统在及时、全面完成本系统工作的同时，应积极、主动地履行其对相关业务系统的协作关系。2．业务系统管理的考核，由业务系统管理办公室负责牵头组织实施，对各业务系统实行年中、年末全面考核。考核分五部分按百分计算。(1)子系统纵向业务工作质量考评20分。各子系统按行政职责划分和协作分工完成情况先自我评定。(2)业务协作考评15分。结合业务协作内容和要求，由相关的系统给予考核打分，按协作关系没有及时提供协作内容的，没完成一项扣5分。(3)领导纵向考评20分。(4)基层逆向考评20分。(5)公司系统管理委员会专项考核25分。3．对各系统的考核工作，由办公室汇总后提交公司业务系统管理委员会审定，然后在《城建一公司通讯》上或以其它形式公布结果。4．对全年综合考评获首位或末位的，经公司系统管理委员会研究决定，可给予该系统工作委员会成员一次性2021-5000元奖励或处罚，对系统工作人员人均奖、罚按200元为标准。四、系统业务工作人员的管理与考核1．业务系统人员同时受系统和使用单位的考核。每半年系统工作委员会牵头组织对系统人员履行岗位职责的考核并与用人单位考核相结合，以各50％的比率得出总考核分，年终在各季考核的基础上进行综合考评，并与基层单位系统业务人员缴纳的岗位责任抵押金兑现直接挂钩，以保证各系统业务人员在各自岗位上，发挥其“服务员”、“监督员”、“信息员”的作用。2．在业务系统的考核中，应从定性、定量两方面进行考核，主要内容及标准如下：(1)定性考核(20分)工作态度考核(10分)：能够按时参加本业务系统组织召开的各种会议并及时、较好地完成业务系统交办的各项工作者为满分，无故不到会者缺席一次扣1.5分。对业务系统交办的各项工作视其完成质量、是否符合要求等酌情增减分。业务素质考核(10分)：业务系统人员能否真正发挥其“服务员”、“监督员”、“信息员”的作用与其工作责任心、业务水平等密切相关。因此考核应与各单位的业务工作运行是否交圈，信息传递反馈是否及时，管理上是否有明显漏洞等相结合，由各业务系统自行掌握，进行综合考评。(2)定量考核(80分)定量考核内容、标准及各项应得分由各系统依据本系统的业务工作内容和性质制定具体办法。3．用人单位对各业务系统人员的半年考核，按公司系统管理委员会安排实施。考核结果报公司系统管理委员会办公室备案。4．系统工作人员年度考核结果采取双挂钩方法：(1)用人单位对其考核结果可列入经济责任制一并同本人效益岗位工资或承包兑现直接挂钩；(2)业务系统年度考核结果同本人抵押金挂钩，凡高于90分可作为评比先进的条件，低于80分的按其差额比例扣减抵押金，低于60分时解除系统聘用合同书，由人才市场按有关规定安置。5．业务系统人员如因主、客观条件造成难以正常工作时，应予以解聘。出现下列情况之一者，系统工作委员会应在一个月内完成解聘工作：(1)聘用期满，公司与业务人员终止劳动合同的；(2)因工作失职，造成公司重大经济损失时，除按公司有关规定承担相应的行政、经济责任外，经系统工作委员会决定可予以解聘；(3)连续两年考评未达到系统管理标准或年考评低于60分的；(4)因伤、病(经劳动鉴定委员会鉴定)不能正常坚持工作；(5)本人辞职、被公司除名、开除及调离业务系统的人员。五、系统业务人员人才储备基金1．公司建立人才储备基金，各单位均按年度实发工资总额5％上缴费用。2．：(1)业务系统储备人员的岗位工资按公司有关工资管理文件执行。(2)业务系统储备人员在未上岗期间的医药费等。(3)业务系统储备人员所需的教育经费。(4)其它需开支的费用。六、业务系统其他日常管理工作1．各业务系统的人员变化，应及时将其名单及单位、时间等基本情况报告公司系统管理委员会办公室和劳动人事管理部，年考核人数均按办公室和劳动人事管理部认定的在岗人数为准。2．从非管理岗位进入业务系统工作人员必须坚持先试用考察，后视情况正式聘用，试用期不得少于三个月。各系统、各用人单位必须严格按考察、聘用、考核、解聘及内部流动的工作程序办事，用人单位凡是未按规定私自聘用跨系统人员，或未履行聘用手续而执行岗薪工资的，除限期改正，对情节严重的经公司系统管理委员会研究决定给予必要的行政或经济处罚。3．业务系统工作人员与系统、用人单位和公司人才市场管理职能部门工作中发生纠纷时，经双方协商未成时，可按以下原则处理：(1)用人单位和业务系统工作人员发生纠纷时，由本系统按规定调解。否则，由公司系统管理委员会主任或委托裁定。(2)各业务系统和用人单位之间发生纠纷时，由公司分管系统工作的领导调解，否则，由公司业务系统管理委员会主任或委托裁定。(3)各业务系统、用人单位同人才市场管理职能部门发生纠纷时，由公司业务系统管理委员会主任裁定。以上裁定一经生效，双方必须执行，公司系统管理委员会办公室负责督促落实。七、公司系统管理委员会办公室负责日常管理和本办法解释工作。项目管理经营工作协作程序(机关)一、工程投标体系1．信息决策阶段(1)投标部、市政工程承包部对工程信息初步论证后对需参与投标或重点公关的项目提出意见报投标领导小组长批准。(2)对需要带资施工、贷款、担保等附加特殊条件的工程，由投标部牵头进行论证。法律事务部负责对甲方的资质、资信和承担法律责任的能力进行调查；财会部负责审查、核实甲方的偿还债务和融资能力，并对贷款担保及反担保提出意见。(3)投标部、市政工程承包部负责将各部门的调查核实结果汇总后编写投标意见，报公司投标领导小组或组长研究决策是否投标。2．资格预审阶段(1)财会部负责提供开户银行、银行帐号、财务报表等资料。(2)设备管理部负责提供公司设备情况表。(3)人力资源部负责提供拟承担施工任务的管理人员情况。(4)企业管理部负责提供项目经理资质及去外阜投标的介绍信。(5)法律事务部负责开具法人委托书。(6)投标部、市政工程承包部负责组织甲方对公司施工现场及公司管理情况进行考察。(7)投标部、市政工程承包部负责组织经营管理部、财会部等相关部门对招标方要求需事先签订的协议条款进行商定。(8)投标部、市政工程承包部汇总各部资料，填写投标资格预审表报送甲方。3．工程投标阶段(1)投标部、市政工程承包部编制施工组织设计，重点工程的投标施组报公司总工程师审核把关。(2)投标部、市政工程承包部编制投标概算，报公司总经济师初审。(3)投标部、市政工程承包部整理投标辅助资料(质量部、企业管理部、财会部协助提供相关资料)。(4)财会部办理投标保函及投标保证金及贷款、担保手续。(5)投标部、市政工程承包部将投标书(施组、报价、辅助资料)报送分管领导及投标领导小组审批。(6)投标部、市政工程承包部报送标书。4．工程中标阶段(1)投标部、市政工程承包部在收到中标通知书后3个工作日内，将招标文件、中标通知书、投标概算、答疑资料、图纸、咨询协议、承诺书等相关资料原件移交经营管理部，以作为商订施工合同、编制施工预算、经济承包、工程结算等相关工作的依据。(2)投标部、市政工程承包部在收到中标通知书后3个工作日内，将中标通知书复印件送交施工管理、企业管理、组织、审计部，以便及时组织施工交底、现场准备和组建项目经理部。(3)投标部、市政工程承包部将咨询协议送交财会部及承担工程的项目经理部。(4)经营管理部牵头商谈并签订施工合同，并于3个工作日内传递给财会、项目核算、物管、施工管理部和项目经理部。(5)施工管理部办理开工审批表中施工单位盖章手续。(6)对需先行施工的项目，由投标部、市政工程承包部牵头，经营管理部组织，及公司有关部门与甲方签订施工协议。(7)公司总经济师主持、经营管理部牵头组织，投标、市政工程承包部、施工管理、技术、质量、劳人、劳务、企管、物资、设备、财会、项目核算部、项目经理部相关领导进行合同交底。(8)施工管理部牵头，投标部、市政工程承包部协助，组织项目经理部入场，并根据需要安排开工的相关仪式。二、项目经理部组织体系1．项目经理部的成立(1)企业管理部接到中标通知书或投标部的通知3个工作日内，就是否成立项目经理部及拟成立项目经理部的名称、项目级别、定员编制意见上报公司总经理审定。(2)总经理同意后提交办公会讨论通过，并于3个工作日内由公司总经济师主持、企业管理部牵头组织投标、施工管理、经营预算、项目核算、技术、质量、人力资源、劳务、物资、设备、财会、项目经理部相关领导进行组建说明。(3)企业管理部在5个工作日内起草成立项目经理部文件报经理办公室呈总经理签发。(4)组织人事部门按干部管理程序拟定项目经理部领导班子成员并提交党委会讨论。(5)人力资源部按编制定员总量和项目经理要求，按公司系统管理办法规定协调各业务系统配备项目管理人员。2．项目经理部的解体(1)项目经理部解体的实施①项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15个工作日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除《岗位协议书》人员名单。项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。②项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算款的收取，清理债权债务，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜。③公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，进驻解体单位，对口审查各种资料并做出评估。(2)项目经理部解体后的善后工作①工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。②项目经理部剩余材料、机具设备由公司物资管理部按质定价，物资供应分公司回收。对外出售时，须经公司主管领导批准。③项目经理部计算机及其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。④善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。三、项目经济承包责任制体系1．编制施工预算经营管理部接到投标部移交的工程图纸后，根据集团内部定额负责编制工程施工预算(6万平方米之内工程在一个月内完成，6万平方米以上工程在二个月之内完成，并在20个工作日内完成审核工作。特殊工程或有特定施工工艺要求的项目，需要项目经理部技术部提供详细施工方案2．提出项目承包方案并进行论证经营管理部根据确定的施工预算，进行两算对比，提出项目承包方案及技术经济考核指标会签单，审核工作完成10个工作日内组织公司相关部门就工期、工程质量、制造成本、工程竣工结算、工程款回收等指标予以确定，进行方案论证。经营管理部汇总报总经济师初审后，提请总经理审批。3．组织签定项目经济承包责任书通过承包方案论证7个工作日内，经营管理部负责起草并组织签定项目承包责任书。签订后负责将承包责任书传递给公司财会、项目核算、审计、物管部、项目经理部。4．项目工薪的确定和核发(1)经营管理部根据项目的规模、定员编制、岗位设置及工期确定项目的计划工薪总额，以作为项目管理人员岗位工薪的最高控制限额，并传递给项目核算部、财会部。(2)经营管理部按公司文件规定标准，预核项目(分公司)人员当月工薪总额，转公司项目核算部、财会部、项目经理部(分公司)进入当月(季)成本。(3)经营管理部根据财会部按月提供的项目上缴公司费用表及统计完成产值情况，按照公司工资管理核算规定核定项目(分公司)月(季)实际应发基本工薪，填写单位工资核发表传递给财会部、项目经理部(分公司)。(4)季(年)度根据项目核算部提供成本核实结果，经营管理部对项目基本工薪进行平衡发放和核发效益工薪的预发部分。5．工程、劳务分包(1)工程、劳务分包招标经营管理部牵头，施工、技术、物资、设备、质量、企管、法律事务、劳务、财会部和项目经理部参与，按集团《项目管理体系文件》和公司规定进行工程、劳务分包招标。(2)签订分包合同书。根据招标定标结果，经营管理部按公司相关规定牵头起草并组织签定工程、劳务分包合同。分包合同传递给施工、财务管理、技术、质量、劳务等相关管理部门。6．工程、劳务分包预(结)算(1)项目经理部填写工程、劳务分包预结算审批表及预算书，报公司经营管理部。(2)经营管理部组织公司施工管理、劳务、质量部进行会签审定。(3)经营管理部根据分包合同的约定和会签审定结果，审核分包工程或劳务工程量的计量和预算书，办理工程预(结)算并传递给财会部和项目经理部、分包单位，以作为付款和最终结算的依据。(4)经营管理部、项目经理部分别建立工程、劳务分包预结算台帐，作为分包结算控制依据。7．工程洽商、索赔和竣工结算(1)项目经理部按照合同约定及公司的管理规定，负责工程洽商、索赔的资料的整理、编制工作，并取得业主的签证。工程竣工验收后，项目经理部应在15个工作日内向公司经营管理部提交工程竣工结算方案。(2)经营管理部负责对项目经理部商定竣工结算方案。特殊工程结算由经营管理部组织项目经理部和公司财会、物资、法律事务等相关部门审查并确定结算方案报业主方。(3)经营管理部负责指导、督促、协助项目经理部办理竣工结算。当业主对结算不予确认或双方发生争议协商不成时，可由经营管理部牵头组织，与业主协调或请求政府造价管理部门调解(必要时公司财务、物资、法律事务部参与)，否则按合同约定的争议解决的方式处理。(4)项目经理部或公司接到业主方审核批复的结算书后5个工作日内，经营管理部负责将结算资料复印件传递给公司财会部、审计部、项目核算部。8．项目制造成本承包指标的调整(1)工程竣工结算后，根据公司经济承包责任制实施办法的规定，经营管理部按照公司物资供应分公司与项目经理部的三材结算等相关资料对承包指标的部分费用进行调整。(2)调整项目较多且数额超过100万元以上时，经营管理部组织物资、施工、技术、财会、设备等相关部门集体讨论审核。公司总经济师对审核意见初审后报请公司总经理审批。(3)经营管理部将调整后的承包指标书面通知公司财会部、项目核算部、审计部。9．项目经济承包责任制的考核(1)工程竣工结算完成后，审计部组织对项目进行终结审计。审计报告传递给经营预算、财会、项目核算部。(2)经营管理部牵头组织公司施工、质量、财会、项目核算等相关部门对项目承包的各项经济技术指标进行考核，填写项目承包经济技术指标考核表。根据审计结果及指标考核结果，核发项目效益工薪。承包奖罚提出具体意见报公司总经济师初审后，由公司总经理审批或提交经理办公会讨论通过。(3)经营管理部将初步考核奖罚结果，书面通知财会部作有关财务处理。(4)项目工程款全额回收后，公司财会部、审计部向经营管理部提供项目工程款回收、上交公司利费表和新增财务及成本费用情况。经营部认定项目最终效益成果，实施超额兑现奖励或处罚。10．资料的归档(1)经营管理部对项目经济承包责任制考核及奖罚情况进行统计，上报公司总经济师、总会计师、总经理。(2)项目审计完结后，经营管理部将项目的施工合同、分包合同、工程(劳务)分包预结算审批表、工程竣工结算等相关资料整理交经理办公室综合档案室归档。四、财务管理体系1．成本管理(1)成本设计①投标部、市政工程承包部在工程中标后7个工作日内将中标通知书、中标概算提供给项目核算部。②经营管理部在工程项目中标后将工程承包合同、内部承包预算、项目承包责任书、分包合同提供给项目核算部。③物资管理部在工程中标后将针对中标工程的材料供应管理办法、材料供应价格情况提供给项目核算部。④设备管理部在工程中标后将针对中标工程的机具配备及租赁价格情况提供给项目核算部。⑤技术部在工程中标后将工程项目的施工组织设计提供给项目核算部。⑥项目核算部在接到上述资料后汇同项目经理部一起在30个工作日内完成项目工程的成本设计工作，经项目经理、项目三总师汇签后报送经营部、财会部各一份。(2)模拟总成本核算①审定)内部承包增减预算(制造成本)情况提供给项目核算部。②物资管理部于次月将本月各项目材料消耗月统计表提供给项目核算部。③设备管理部于次月将本月各项目机具台班租赁费消耗月统计表提供给项目核算部。④财会部于次月将本月机关管理费用、财务费用、各项目内部贷款情况月统计表、各项目上转月度实际成本表提供给项目核算部。⑤项目核算部在接到上述资料后对机关管理费用、财务费用进行分摊、分解，在每月末10个工作日前完成模拟总成本核算，模拟总成本汇总表经总会计师签字后报送经营管理部、财会部各一份，报总经理一份。(3)成本核实①成本核实小组成员由经营管理部预算主管人员、统计主管人员、物资管理部材料消耗主管人员、设备管理部设备调配主管人员、项目核算部主管人员组成。②每月5日开始对重点项目进行抽查核实。每季度末次月15日开始对各项目工程进行成本核实。③。④相关部门要安排好本部业务工作，保证成本核实小组成员的相对固定及时间保障。⑤项目核算部负责各项目成本核实结果的分析汇总，并于核实完后7日内将核实汇总表报总经理、总会计师各一份，报财会部一份。(4)成本考核分析①经营管理部在项目工程结算工作完成后10个工作日内将结算书、项目已报产值、已完未报产值、项目制造成本承包调整报表提供给项目核算部。②项目核算部在10个工作日内完成项目工程的预算成本、实际成本的分析对比，完成模拟总成本的分析汇总，并将成本分析、模拟总成本表报送总经理、总会计师各一份，报经营管理部、财会部、审计部、投标部各一份。2．资金及会计核算管理(1)各职能部室向财会部提供资料要求①投标部按季提供投标信息，以便财会部对投标工程提供相关信息资料。承诺带资施工及担保工程的协议或会议纪要，在协议生效后5个工作日内提供。带资施工工程要提供文字性资料以便财会部统筹资金使用。各种咨询协议，在协议生效5个工作日内提供。②经营管理部承包责任状及其承包增减变更，在责任状签订及发生变更后5日内提供。施工承包合同、分包单位合同(包括工程施工中发生的变更协议)。在合同签定5个工作日内提供。工程决算书，在建设单位审批后10个工作日内提供。中标概算、项目承包施工预算，在承包责任状签订后5个工作日内。工程统计报表，包括：上报甲方完成工作量统计表、内部产值统计报表。将内部产值与外部产值进行比较，确定项目承包费用额度，以此作为项目拨款的依据。次月5个工作日前提供。工资核定单，次月5日前提供；工资核发单于每月30日前提供。项目效益超额兑现情况表，项目承包考核兑现经办公会研究决定后3个工作日内提供，由财务挂帐反映。每半年核对一次承包抵押金。③施工管理部公司月、季、年度施工生产计划表，于次月5日内、季末次月15日内、下年度2月中旬分别提供。④审计部项目审计结果汇总表，每半年提供一次。审计报告复印件，在领导签阅后5个工作日内提供。⑤设备管理部依据公司年度设备资产购置计划，提供月事实情况。依据公司年度大修理计划表，按月提供基层单位大修理计划。每季度末25个工作日之前提供公司计提固定资产折旧大修明细表。购置设备合同，在合同生效后3个工作日内提供。报废设备批复。车辆养路费、保养费分割明细。设备大修开支情况统计表，每季度末10个工作日内提供。⑥项目核算部提供季度成本核实汇总表，按月度、季度提供。各项目完成产值模拟总成本表，按季度提供。成本分析报告，按季度提供。工程项目成本设计资料。⑦企业管理部提供企业注册登记项目发生变更的资料复印件。⑧法律事务部诉讼案件统计表，每季度提供一次。提供提起法律诉讼的工程项目裁决书等资料复印件，在诉讼判定10个工作日内提供。组织参与重点工程签订的还款协议，于协议签订5个工作日内提供。⑨物资管理部购买商品混凝土周转材料的采购合同及委托加工合同，在合同签订10日内提供。⑩物资供应分公司每月月底前需向财会部提交下月材料采购计划，包括数量、材料名称、金额等。每月30日前提供下月资金使用计划。(2)财会部向各职能部室提供资料①向经营管理部提供项目超额利润上缴证明、年度机关承包费用开支统计表、按月提供基层单位上缴利费总额，以此作为核定工资的依据。②每季度末向经理办公室、企业管理部、审计部及公司有关领导提供会计报表。在年度决算审计后10个工作日内向经理办公室、投标部提供年度财务决算报表(资产负债表、损益表)。③项目决算后一个月内向项目核算部、审计部提供已竣已结工程财务成果清算表。每月末向经理办公室提供拖欠工程款催收情况。④次月5日内向项目成本核算部提供上月公司管理费用、财务费用情况及结转成本表。(3)参与涉及公司管理办法制定和责任制、经济合同、还款协议签订等工作。五、项目审计体系(一)工程竣工效益审计1．投标部、市政工程承包部：向审计部提供项目中标通知书(复印件)；提供该项目是否负标中标、是否让利、带资施工、利息如何支付、咨询费何方负担等涉及项目效益问题的具体情况说明或政策性调整资料。2．经营管理部：按月提供全公司工程统计报表；已竣已结项目结算情况统计表；工程项目竣工效益审计或项目经理离任审计前，按审计项目提供该项目应报工作量、已报工作量、已完未报工作量、不报量项目、数额及应上缴两税一费比率；随时提供已签定工程项目管理经济承包合同。3．项目核算部：提供季度成本核实汇总表；提供审计项目的竣工成本分析结果。4．财会部：提供公司季度会计报表；按审计项目提供该审计项目财务成果清算表；重点反映项目应交公司利润、各项费用、两税一费数额，已交数额，欠交数额以及项目是否带资施工、工程带资数额、应收利息数、已收利息数、预计应收帐款利息发生数等实际情况。公司成立审计领导小组，审计部牵头，成员由经营管理部、财会部、成本核算部等部门有关人员组成，实施项目审计。审计部必要时安排所需人员参与现场审计工作。审计小组成员按照审计工作要求进行审核并随时提供审计所需要的其他数据资料。(二)离任审计项目经理离任时，组织部书面通知审计部。审计小组召集离、接任双方项目经理及有关业务人员，布置离任审计具体工作，按照离任时点，全面盘点核查，确认收入和支出。相关业务部门提供与工程竣工效益审计要求基本一致的基础资料，项目经理部提供审计文件规定的有关资料，离任项目经理提供述职报告。(三)其他审计审计部牵头组织开展专项审计、后续审计、下属单位合并、分立、解体的经营责任审计及重大经济事项或经济案件审计工作；对项目独立开展事中审计跟踪监控工作，随时掌握项目盈亏情况及潜亏因素，并提出审计建议。审计报告经项目经理签认后，上报公司董事长、总经理、总经济师、总会计师审批签阅。审计部于每季度末向经营预算、财会、项目核算、企管部提供审计项目统计一览表；按已审计项目向经营管理部和财会部提供已签批审计报告复印件。审计部按月度、季度向经理办公室提供审计工作计划及审计工作完成情况。年终将已整理装订的审计报告原件送交档案室存档。项目管理体系记录管理办法为建立健全项目管理记录，使项目管理记录的标识、收集、编目、查阅、归档、贮存、保管和修改处于受控状态，为项目管理体系提供有效运行的客观证据，特制定本办法。本程序适用于公司项目管理各职能部室、项目经理部对项目管理记录的实施控制。一、职责1．企业管理部负责贯彻实施《项目管理记录管理办法》。2．公司与项目管理有关的职能部室和项目经理部负责项目管理记录归档前的管理工作。3．公司经理办公室综合档案室负责公司项目管理记录的存档工作。二、编制1．公司项目管理职能部室和项目经理部在执行项目管理体系文件过程中形成的各种书面记录均为受控项目管理记录。2．公司企业管理部编制《项目管理记录总清单》，并规定项目管理记录的名称、编号、保存期限、负责人或部门。项目管理记录表格与质量体系、环境体系记录表格重合的并用。3．公司项目管理职能部室、项目经理部根据公司《项目管理记录总清单》编制本部室、本单位的《项目管理记录清单》，明确各项记录的责任人员。4．项目管理记录按规定要求填写，字迹清晰，各栏目填写明确，不得任意涂改。三、收集1．公司项目管理职能部室、项目经理部按照本单位《项目管理记录清单》，由记录的责任人员编制、收集、保管各项项目记录，保证记录及时、真实、完整。2．公司项目管理职能部室、项目经理部指定专人检查项目管理记录的编制、收集情况，保证项目管理记录处于受控状态。四、保管、贮存企业管理部负责职业安全卫生记录的收集保管，按《记录归档方法》定期装订成卷后交公司综合档案室。文件的贮存执行《文件和资料控制管理办法》。五、标识1．项目管理记录以公司统一规定的编号或国家、行业指定表格的原编号作为受控标识。2．为防止使用过期或作废的表格，项目管理记录标准表格的修改执行公司《文件和资料控制管理办法》的规定要求。3．项目管理记录保存期满，没有再保存的价值时，由企业管理部主管领导审批报废，由综合档案室统一销毁，并在项目管理《记录存档目录》中注明“销毁”。4．项目管理记录保存期满，经企业管理部主管领导审查认为暂还不能销毁时，在项目管理《记录存档目录》上注明“继续保存”的标识，方可保存下去。六、借阅借阅项目管理记录者需填写《借阅登记表》后方可借出。七、存档1．项目经理部的项目管理记录在工程竣工后，按公司《记录归档方法》进行整理，报企业管理部审核合格后，组卷，交公司经理办公室综合档案室存档。2．项目管理职能部室的职业安全卫生记录每年年底按照公司《记录归档方法》的要求进行整理，报企业管理部审核合格后进行组卷，移交公司经理办公室综合档案室存档。八、修改根据文件修改情况，及时对基础上管理记录总清单进行修改。九、标准表格：1．《项目管理记录清单》2．《项目管理记录存档目录》项目管理记录清单编号BG11-01序号记录编号记录名称负责人或部门备注项目管理记录存档目录编号BG11-02序号记录编号责任者名称开始日期页号备注填写人：年月日项目管理体系审核办法为了验证项目管理活动和有关结果是否符合项目管理体系文件要求，及时发现项目管理体系中需要改进的问题，确保体系的有效运行和持续改进，特制定本办法。一、职责1．企业管理部标准化办公室负责编制并实施本程序。2．项目管理体系管理者代表(1)领导和策划项目管理体系审核工作。(2)负责审核《项目管理体系内审计划》、《项目管理体系内部审核报告》。(3)批准成立审核小组，任命审核组长。3．企业管理部(1)编制《项目管理体系内审计划》并组织实施内审工作。(2)推荐经过培训具有内审员资格，且独立于受审核单位和部门的人员组成审核组。(3)负责纠正措施效果跟踪验证工作，执行《不符合纠正与预防措施控制办法》。4．审核组长审核组长具体负责实施现场审核，提供现场审核结论。5．审核员实施现场审核，做好审核记录。6．受审核方(1)配合审核员工作。(2)二、工作程序1．每年必须对公司项目管理体系覆盖范围内的所有部门和单位至少进行一次全要素的审核。2．审核前的准备工作(1)企业管理部组织成立审核小组，报管理者代表批准并任命审核组长，必要时聘请有关专家参加。审核员必须由与受审核方无直接责任且具有内审员资格者担任。(2)审核工作文件(3)审核计划：企业管理部负责编制《项目管理体系内审计划》，其内容包括审核的目的和范围、审核依据、审核组成员名单、审核日期、受审核单位和部门。《项目管理体系内审计划》报管理者代表审批后，以正式文件形式下发受审核方。(4)审核组长在审核前依据《项目管理体系内审计划》提出审核要求，给审核员分配任务。3．实施审核(1)由审核组长召集受审核方相关人员宣布审核目的、范围、依据和审核方法，受审核方配合审核小组的工作。(2)审核按照分工，根据《项目管理体系内审计划》逐项检查，填写《内审检查表》。审核的具体方法可采用询问、查阅文件和记录、观察、检测等。审核采取随机抽样法，抽取样本要适度均衡。现场审核时，收集客观证据要以客观事实为依据，要有可追溯性。(3)审核员依据《内审检查表》，对不合格项填写《内审不符合项纠正和预防措施》表。(4)由审核组长在现场取样结束后召集审核员、受审核方召开全体会议，对不合格项取得一致意见并进行审核小结。(5)受审核方在接收《内审不符合项纠正和预防措施》表后，由项目经理组织分析查明原因，制定纠正措施计划和完成时间，由受审核方落实整改。4．审核报告(1)现场审核结束后，企业管理部编制《项目管理体系内部审核报告》，内容包括：审核目的、审核范围、审核依据、审核成员、不合格项分布情况、项目管理体系运行的有效性及审核报告的发放范围。(2)审核报告经管理者代表审批后，送公司领导审阅，下发各受审核方。5．纠正措施效果跟踪验证企业管理部对纠正措施落实情况进行验证，执行《不符合纠正与预防措施控制办法》，并填写项目管理体系《内审不符合项纠正和预防措施》表。6．文件管理对项目管理体系审核过程中形成的记录、报告等资料和文件，企业管理部和受审核方按《文件和资料控制管理办法》和《记录控制管理办法》的规定收集、整理、保管和归档。三、附件和标准表格1．附件：(1)项目管理体系内审计划(2)项目体系审核报告2．标准表格：(1)内审检查表(2)内审不符合项纠正和预防措施内审不符合项纠正和预防措施编号BG12-02共页第页受审核方审核计划编号不合格事实陈诉：不符合文件中条款的要求属：□严重不符合；□一般不符合；□观察项。受审核方领导(签字)：审核员(签字)：年月日原因分析：纠正措施(人员、方法、期限)：编制人：编制时间：批准部门(人)：批准时间：纠正措施验证：验证人：验证时间：贯标工作考核细则为抓好集团施工企业项目管理体系文件的贯彻执行，强化工程项目的质量、安全、成本、工期管理，加大公司对项目管理的调控力度，促进项目按规范化、标准化模式运作，结合公司当前项目管理现状，特制定本考核细则，公司将对本考核细则确定的指标进行全面的测评，并依据测评结果对工程项目经营者群体进行奖罚。一、项目管理考核指标1．项目管理体系内部审核情况。2．项目管理体系运行抽检情况。3．项目管理体系运行自检情况。4．项目管理内审员工作情况。5．参加公司项目管理贯标培训、会议等活动情况。6．集团公司认证部门审核情况。二、考核方法上述考核指标中，除第6项“集团公司认证部门审核情况”因每年仅覆盖所有项目的25％，不涉及全部单位，故不计算考核分，采取直接奖罚的办法外，其余5项采取百分制考核的办法，具体标准如下：1．内部项目管理体系审核情况(40分)在公司组织的内部项目管理审核中，每出现一个严重不符合项，扣10分；项目管理体系运行结果被确定为不合格的，扣除本项全部考核分；对内审确定的一般不符合项不扣分，但经跟踪验证发现未按规定要求进行纠正的，每项扣5分。2．项目管理体系运行抽检情况(20分)在公司组织项目管理体系运行抽检时，出现一个严重不符合项，扣5分；连续两次抽检在同一要素条款、同一岗位(或人员)出现一般不符合项，每项扣2分。3．项目管理体系运行自检情况(20分)各单位按照项目管理体系文件要求实施自检工作，月报表每缺一次扣1分；半年内未按照体系文件要求全部进行自检的，扣4分。4．项目管理内审员工作情况(10分)无内审员的单位扣除本项全部考核分；内审员无故不参加例会，每次扣1分；在公司贯标工作中，由于内审员工作不力造成失误，由企业管理部酌情扣分。5．参加公司贯标培训、会议等活动情况(10分)无故不参加公司组织的贯标培训、工作会议等活动，每缺一人次扣1分。三、奖励与处罚1．公司对贯标工作的考核结果实行“三挂钩”，即：与年度经济承包责任挂钩，与工程项目评选先进单位挂钩。凡年度考核分低于70分的单位，贯标所占年度经济承包指标中的“基础管理考核分”全部扣除，并不能参加先进单位的评选。2．公司建立贯标奖罚基金。凡在公司内部项目管理审核中名列前三名的优胜单位，每个单位奖励1500元，对内审不合格的单位处罚5000元；凡顺利通过总公司认证部门审核的单位，机关职能部室奖励500元，基层单位奖励1500元；年度贯标考核为100分的单位，机关部室奖励1000元，基层单位奖励3000元。3．对在总公司认证部门审核时出现严重问题，造成公司项目管理体系不能认证，或在贯彻项目管理体系文件中组织机构不健全、人员不落实、责任不明确、不能全面实现公司确定的目标的责任人或单位，扣除年度全部承包效益奖；对严重影响公司规范项目管理工作的，除经济处罚外，还可对责任人提出降职使用或免职、解聘意见，并按管理程序履行手续。4．企业管理部建立各单位项目管理体系贯标工作考核档案，每半年考核一次并公布考核结果，年底总评。由企业管理部严格按规定组织考核，并会同公司各有关部门共同做好奖罚工作。四、附则本考核细则自发布之日起实施，其中有关问题由企业管理部负责解释。组建北京城建一市政(公路)工程项目管理公司方案(草稿)自转工以来，公司一直保持市政一级资质等级，去年又取得公路施工一级资信等级。目前公司从事市政及高速公路工程管理的各类技术、业务人员110名；下设一个大型机械租赁分公司，职工113名，机械设备净资产约884万元；6个从事高速公路施工的项目经理部，北京市内2个市政项目经理部。2021年完成产值16660万元。取得了一定成绩，逐步得到了发展。但是，从建筑市场愈演愈烈的竞争形势，以及建筑施工企业新资质标准就位后，从行业主管部门鼓励企业发展专业化公司的方向和趋势看，我公司的市政工程从市场营销到工程管理还很不适应，主要体现在以下几方面：1．市政专业不专，不强，缺乏整体竞争合力。从管理体制看，没有形成较强的市场竞争能力；从专业来看，没有将市政力量集中整合，形不成竞争优势，已经影响了市政、公路施工能力的发挥。2．机制不活，缺乏自主权。从公司市政、公路现状分析，市政、公路经营机制不活，缺少自主权，市场营销的能力较低，已经影响了中标率。3．人才资源没有得到充分发挥。按照现有体制，公司市政经营目标为公司总产值的1/3，而曾经从事过市政工程的管理、技术人员近100人已从事其它岗位的工作，加上现有从事市政、公路的人员共约300-400人，这些人才优势没有得到整合，作用没有充分发挥。4．机械设备的综合施工能力没有得到有效利用。公司现有的市政、公路设备净值已达1000万元，目前租赁市场非常活跃，但是工程管理、市场营销却制约了机械设备的综合施工能力的有效利用。为贯彻实施公司三年发展规划，把房建专业做精做强，把市政、公路专业做专做大，提高公司的整体竞争能力，保证公司持续稳步健康发展，经公司改革领导小组研究，拟组建成立北京城建一市政(公路)工程项目管理公司[以下简称市政(公路)公司]，具体实施方案如下：一、市政(公路)公司与公司的关系1．市政(公路)公司作为公司相对独立的分公司，实行内部独立核算，自计盈亏并享有相对独立的管理自主权。2．公司与市政(公路)公司是管理与被管理的隶属关系。市政(公路)公司在施工项目管理、人事与分配、业务系统化、资金及财务管理等方面执行公司现行的基本管理制度。3．公司授权市政(公路)公司对所属单位实行直接管理，按公司承包经济责任制规定，对其管理职能范围内最终结果承担直接的行政和经济责任。二、市政(公路)公司组织结构及部室主要职责市政(公路)公司领导班子成员包括经理、党总支书记(公司副职待遇)、两名副经理和三总师(公司经理助理待遇)。公司机关设四部一室。组织机构图如下：市政(公路)公司组织机构图经理党总支书记副经理二人总工程师总经济师总会计师综合办公室市场营销部工程部技术部财务部市政工程项目经理部市政工程项目经理部公路工程项目经理部公路工程项目经理部公路工程项目经理部(一)主要领导及部室主要职责：1．经理全面负责行政工作。2．党总支书记负责党群工作。3．综合办公室主要负责经理办、党办、工会、纪监、共青团工作以及人事管理和行政管理。4．市场营销部主要负责营销战略的制定；市场的开发；内部经济承包、分配；企业综合管理；工程分包；概预算与结算。5．工程部主要负责施工、安全、现场管理；计划统计；物资、设备及劳务分包等工作。6．技术部主要负责工程施工技术、测量、试验及质量管理工作。7．财务部负责成本和利润的核算及资金管理工作。三、人员构成市政(公路)公司由以下几部分人员组成：1．市政工程承包部现有人员；2．大型机械租赁公司分流后人员；3．市政工程项目经理部、高速公路工程项目经理部的现有管理人员；4．将公司内部以前从事过市政工程的人员调整到市政(公路)公司以加强该公司的力量。5．不能满足需要时可从社会上招聘人员，但要向公司申报核批备案。四、财务核算1．市政(公路)公司设立外部基本帐户，实行内部独立核算。其财务核算具体办法由公司财会部制定。2．原公司市政、公路工程债权债务及现在施工程帐务均列入市政(公路)公司的财务核算与管理。五、管理职责1．代表公司对外承揽工程任务，负责市政、公路工程项目经理部的组建及解体工作，并对其项目进行全面管理，保证公司年度计划的落实。2．对所属机关、项目经理部和分公司的生产、经营、财务、资金回收、职工队伍、行政和思想政治工作等进行管理，并承担管理责任。3．制定公司内部相关管理制度及经济承包责任制，确保生产经营活动的正常开展和职工队伍的稳定。4．负责成本和利润的核算、工程款的催收及债权债务的清理，确保完成公司下达的产值、利润、工期、安全等经济技术指标，确保资产的保值增值。5．协调、调解、裁决市政、公路工程的内部经济纠纷。6．完成公司安排的其它工作。六、管理权限1．劳动用工与工程分包权市政(公路)公司按照公司《劳务分包招标管理办法》、《工程分包管理办法》选择劳务分包及工程分包队伍，劳务分包队伍如需在市建委备案的由公司劳务管理部负责办理。分包合同单项超过500万元时，报公司经营管理部组织会审。2．人事权市政(公路)公司领导班子成员由公司按有关程序规定任免，中层正职领导的任免由市政(公路)公司领导班子研究决定后报公司备案，中层副职自行任免。3．分配权市政(公路)公司副职以上领导的工资标准由公司制定，其他人员在完成公司年度各项指标的前提下，在公司核定的工资总额范围内并对照公司《工资分配制度改革实施办法》自行研究决定分配方案(报公司备案)。市政(公路)公司领导班子成员的其它奖励参照公司有关规定执行。4．生产要素配置权市政(公路)公司在优先使用公司内部生产要素的前提下，可直接面向市场自主配置各类生产要素，但资本性的支出与处理需报公司审批。5．资金支配权市政(公路)公司按照公司内部银行资金结算的原则自主支配资金的使用。6．对外经营权市政(公路)公司可代表公司参与市政及公路工程的对外投标、签订合同、工程结算和工程分包。如需公司法定代表人签字或加盖公司印章时按规定实施。7．机构的设置及调整权市政(公路)公司对内部机构的设置、调整、人员编制可自行研究决定。七、时间安排1．9月20日前完成方案的论证并经公司改革领导小组讨论通过。2．9月25日前领导班子成员就位并完成机构设置。3．“十·一”前机关部室领导到位，市政(公路)公司成立。4．10月中旬以前人员全部到位。5．10月底前财务移交完成。八、有关问题1．市政(公路)公司机关部室人员编制在50人左右，由市政(公路)公司与公司有关部门协商提出具体设岗定员意见后，以公司机关现有人员为主优化配置。2．市政(公路)公司2021年管理指标仍按公司与市政承包管理部签订的《年度工作目标责任书》规定实施。2021年起，按新的承包经济责任制管理指标考核。3．公司机关与市政(公路)公司要加强领导和协调，保证市政(公路)公司组建和市政公路工程的顺利进行。4．市政(公路)公司办公地点、办公设施由公司另行安排。2021年9月18日市政(公路)工程项目管理公司行政管理办法为理顺公司与市政(公路)工程项目管理公司[以下简称市政(公路)公司]的各项关系，提高市政(公路)公司的综合管理能力和市场竞争力，充分发挥公司机关的监督指导职能，根据公司城建企管发[2021]079号文件精神和相关规定，特制定本办法。1．施工项目管理1.1市政(公路)公司可根据工程任务需要，成立或解体项目经理部，并向公司报告。1.2依据公司《项目管理体系文件》规定，市政(公路)公司对所属项目经理部进行直接管理。在公司基本管理制度原则下，可结合具体情况制订相应的管理办法。2．业务系统化管理2.1业务人员按照公司《业务系统化管理办法》的规定由各业务系统工作委员会统一管理。2.2新进入业务岗位的工作人员需满足各业务系统的进岗条件，经业务系统同意后方可进入业务系统。2.3业务人员的调动及岗位调整，由市政(公路)公司自行调配，但需报业务系统工作委员会和人力资源部备案。3．人事管理3.1因工作需要从公司其它单位聘用业务人员时，应事先提出意见报公司人力资源部，由人力资源部负责与各业务系统协调调动。确需对外招聘专业技术人员时可根据公司《社会人才招聘暂行办法》自行招聘，但应报人力资源部和相关系统备案。3.2项目解体后的管理人员，由市政(公路)公司按照公司《待岗人员管理暂行办法》负责管理，半年后还未上岗者可由公司人才中心负责管理。3.3管理人员的进岗、定岗及岗薪标准按城建劳人发[2021]149号文件中规定的比例和标准执行，但不得超过同类别标准的上限。特殊情况应报公司主管领导批准。3.4市政(公路)公司按公司相关统计要求，每月将人员的数量、构成、分布等情况汇总后上报公司，并在正式表格后附内部各单位人员分布明细。3.5市政(公路)公司人员的职称考评，各相关的社会保险工作，按公司统一规定执行。4．干部管理4.1市政(公路)公司副职以上领导(含三总师)由公司按有关规定任免。4.2市政(公路)公司三副总师、中层领导干部的任免由市政(公路)公司研究决定，并报公司组织部、人力资源部备案。4.3市政(公路)公司需要从公司提拔、调动干部时必须与公司组织、人力资源部协商决定。4.4市政(公路)公司干部的调出须经公司批准。5．劳务用工管理5.1市政(公路)公司所用外施企业和劳务人员时，可提出具体意见随同相关的资质、材料等文件报公司办理。使用城建集团内部分包单位和特殊工种人员时，可自行安排并报公司相关部门备案。5.2市政(公路)公司自行组织劳务招标选择外施队伍并负责签订劳务合同(劳务管理部负责加盖公章)，劳务管理部负责办理中标外施企业的注册与办证等手续。5.3按照“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，由市政(公路)公司负责对外施队伍进行入场教育、使用管理、劳动力协调和日常监督检查等工作。6．市场营销管理6.1市政(公路)公司可以公司名义和资质直接面向市场承接工程业务。如有担保抵押、带资施工和重点工程等特殊情况，报经公司批准。如需公司协助时，各有关部门的人员应给予支持。6.2中标工程的合同由市政(公路)公司负责签订。单项施工合同金额超过500万元时，由公司经营部组织合同会审后报请总经理或授权人签署。7．施工及分包管理7.1公司对市政(公路)公司授权对所属工程实施管理。公司对其统一下达施工生产计划并考核。7.2各类计划、统计报表由市政(公路)公司按系统管理规定分项目单列。7.3市政(公路)公司依据公司规定直接组织工程或专业分包，但在北京地区施工的外埠分包方应将其资质及相关资料报公司企管部审查备案。7.4文明四区及各种专业检查评比，由市政(公路)公司自行组织实施；属上级单位的检查，由公司会同市政(公路)公司共同检查。7.5轻度工伤事故由市政(公路)公司调查结案，报公司备案；重伤及以上事故协助公司处理，工伤保险和保险赔偿手续统一由公司办理。8．技术管理8.1投标施工组织设计由市政(公路)公司负责编制，在施工程的施工组织设计并上报公司技术发展部备案。对市重点工程或技术难度大的项目施组方案，上报公司技术发展部组织评审，总工程师审批。8.2。8.3市政(公路)公司负责在施工程试验室的筹建，公司试验中心协助进行资质等级报验。属于固定资产的试验设备、测量仪器由公司试验中心、公司技术发展部统一购置或租赁，其余由市政(公路)公司自行购置并于内部调剂使用。8.4公司规定的日常检查由市政(公路)公司自行组织，检查结果报公司技术部备案。上级部门的检查由公司技术部或质量牵头，市政(公路)公司协助参加检查。8.5工程质量通病、一般不合格问题由市政(公路)公司自行解决处理。严重不合格问题和重大质量事故报公司技术发展部、质量管理部和施工管理部共同解决处理。8.6公司统一负责市政(公路)工程科研项目报优和科技示范工程推广项目报优工作。9．经营管理9.1公司与市政(公路)公司签订年度经济承包责任书，下达年度经营承包指标，并按年度进行核算、考核、审计和兑现。市政(公路)公司人员风险抵押金的交纳参照公司《经济承包责任制风险抵押金管理办法》执行，抵押金上交公司内部银行统一管理和核算。9.2市政(公路)公司副职(含)以上领导的工资标准由公司制定，其他人员在完成公司年度各项指标的前提下，在公司核定的工资总额范围内参照《工资分配制度改革实施办法》、《工程项目工薪制暂行办法》、《机关及分公司工资管理暂行办法》的规定执行。领导班子成员的其它奖励参照公司有关规定执行。9.3市政(公路)公司签订的施工合同、工程和劳务分包合同、工程保修合同报公司经营管理部备案并上报《合同(协议)签订履约表》。工程分包及劳务分包均按公司有关规定实行招投标。分包合同造价超过500万元人民币时，报公司经营管理部组织会审签订。9.4各类技术、工程、材料洽商在建设单位、设计单位签认后按合同规定时间提交建设单位并负责办理相关经济签证工作。9.5市政(公路)公司对所属项目和分公司的工作量及其它统计管理工作，按照分级负责的原则，由市政(公路)公司汇总后统一上报公司经营管理部及相关部门。10．物资设备管理10.1市政、公路工程施工所需三材执行集团“三材统一采购配送”的相关规定。由市政(公路)公司向公司物资管理部报送三材采购计划，物资供应分公司组织供货并统一结算。其它材料由市政(公路)公司自行采购并结算，物资《合格分供方名录》及采购合同报物资部审查备案。市政、公路工程项目的物资资金平衡表、月材料消耗统计表、成本核实表、季度盘点表由市政(公路)公司汇总后按时上报公司物资管理部。市政、公路工程项目经理部解体后，其剩余材料由市政(公路)公司自行调剂。10.2周转材料和中小型机械设备由市政(公路)公司与物资设备租赁分公司商定供应方式，属工具式模板由公司统一加工，周转材料和中小型机械设备在公司现有资源不能满足时可向外租赁。10.3固定资产的机械设备更新、报废、处理由公司设备管理部统一负责，其它设备的更新、报废、处理由市政(公路)公司负责。设备的使用与管理由市政(公路)公司组织实施并按系统规定上报报表。11．标准化管理市政(公路)公司所属项目部、分公司要严格按照公司四套体系文件的要求进行标准化管理，并在自检的基础上接受公司内审及认证单位的监督审核。12．财务管理及会计核算(见附件)13．审计管理13.1公司审计部按照公司《内部审计管理办法》及《公司审计工作程序》对市政(公路)公司进行年度承包审计。所属项目的竣工及项目经理离任审计，由市政(公路)公司协助审计部负责。13.2市政(公路)公司的会计报表、成本核实报表每季度上报公司审计部。14．市政(公路)公司的行政、消防、保卫工作，仍按公司原相关管理办法执行。15．市政(公路)公司的党群工作执行公司有关规定(具体办法另文下发)。附件：市政(公路)工程项目管理公司财务管理会计核算办法一、总则1.为了规范市政项目管理公司的会计核算,加强财务管理工作,提高企业经济效益,根据《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》、《会计档案管理办法》的规定,以及集团公司财务会计制度,结合公司的具体情况,制定本办法。2．市政项目管理公司及其所属下级独立核算单位，必须按照本办法执行。3.市政项目管理公司应当根据有关会计法律、法规及制度的规定，结合本市、外埠市政工程施工管理特点以及大型机械分包、租赁的具体情况，在不违反本办法的前提下，制订更为具体的核算办法，并报公司批准。4.市政项目管理公司的会计基础工作、会计档案管理要求，按照《会计基础工作规范》和《会计档案管理办法》的规定执行。5.根据《中华人民共和国会计法》的有关规定，市政项目管理公司经理对本单位的会计工作和会计信息的真实性、完整性负责。6.市政项目管理公司财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格财经纪律，贯彻“勤俭办企业”的方针，以勤俭节约、精打细算、严禁铺张浪费、压缩非生产性支出、降低消耗、提高企业经济效益为宗旨。二、核算体制1．公司、市政项目管理公司、市政项目经理部(含大型机械租赁分公司)，实行三级管理三级核算。2．公司作为企业法人进行全面财务管理和会计核算，负责向国家和上级主管部门报帐和披露信息，对全公司的会计核算和财务成果负责，为利润中心。3．市政项目管理公司是受公司法人委托，进行承包经营、自负盈亏的内部独立核算单位，直接向公司报账提供信息。市政项目管理公司必须根据公司财会部的要求及时、准确的报送汇总会计报表及相关管理报表。市政项目管理公司按照公司的要求及下达的各项经济技术指标，对市政项目管理公司本部和所属下级单位的会计核算和财务成果负责，为利润分中心。4．市政项目管理公司下属的市内、外埠市政工程项目经理部负责工程项目的制造成本管理与核算，承担项目施工管理风险，对项目工程的资金、成本、费用、财务成果进行全面的核算和管理。大型机械施工分公司对项目经理部出租施工机械，依据租赁合同就取得机械台班租赁收入的经济业务事项，按照辅助生产方式，进行会计科目设计与会计核算，独立核算辅助生产的收入与成本费用支出。对项目经理部直接分包土方工程，依据工程分包合同，就分包工程的经济业务事项，按照工程施工的方式，进行会计科目设计与会计核算，独立核算分包工程的收入与成本工程项目经理部、大型机械施工分公司都应该按照规定的经济指标和会计核算的具体要求向市政项目管理公司报账，提供会计信息。三、会计机构1．市政项目管理公司设总会计师一名，参照国务院发布的《总会计师条例》，根据市政项目管理公司的经营范围、财务管理、会计核算要求行使权利、承担责任。2．市政项目管理公司设置财会部，设部长一人，会计四人。负责办理所属下级单位的财务管理工作和本管理公司的财务管理及会计核算业务。3．市政工程项目经理部、大型机械施工分公司，设财务科(室)，根据其经营规模及会计核算业务量多少，确定财会人员二至三人。其下级单位设主管会计(一级科员)还是设总会计师(副科职)由市政项目管理公司根据具体情况决定，设副科职报公司组织部门和财务部门备案。会计人员在市政项目管理公司内部变动时，由其根据具体情况自行调整，报公司财会系统备案。4．当财会系统人员不足，无法满足需要时，市政项目管理公司可根据人员招聘管理规定招聘解决，报公司财会系统备案。外聘会计人员须具有初级以上会计任职资格，并不得从事出纳岗位工作。四、会计核算1．固定资产核算公司的固定资产核算由公司财会部根据固定资产的管理与核算要求统一进行。市政项目管理公司占用的固定资产的折旧、大修理基金的计提由公司财会部按要求统一进行，并按季进行正常的转账业务。市政项目管理公司根据正常的生产经营需要，要求购建、报费、融资租赁固定资产的相关事项，必须报请公司董事会审议，由公司设备部和财会部根据公司董事会决定统一处置。市政项目管理公司必须依据《企业会计制度》的要求，合理划分收益性支出与资本性支出的界限。2．流动资金管理(1)市政项目管理公司对外发生借贷款业务必须报请公司董事会审批。(2)市政项目管理公司因生产经营需要向公司内部银行借款10万元以下(含10万元)报公司总会计师审批，10万元以上报公司总经理审批。(3)市政项目管理公司在承揽工程过程中承诺垫资施工事项必须报公司经理办公会研究决定。(4)市政项目管理公司原则上不得发生投资事项，如因企业间的关联关系和企业利益需要，确要发生投资事项，必须报公司董事会研究决定。(5)公司对所属单位的资金均由内部银行统一管理，实行“全额信贷、存款计息、定额考核”的管理制度。3．专项基金管理(1)市政项目管理公司按实发工资额计扣职工的各类基金，必须按月足额上缴公司。(2)按市政项目管理公司员工工资计提，上交给集团公司或相关部门的基金，公司补贴部分由公司经营部制定具体的办法。(3)市政项目管理公司员工按工资额计扣解缴的各类基金，由公司劳人部制定具体的核算和解缴办法。4．上缴公司费用管理(1)市政项目管理公司必须按完成产值按月计缴公司两税一费、行业劳保统筹基金、定额测定费和集团公司的上级管理费(外埠工程根据具体情况执行)。(2)市政项目管理公司按公司经营部发布的经营承包缴。(3)市政项目管理公司所属市政项目的工程保修费的计提，以及市政项目管理公司收取多少统筹工程保修金及工程保修费的支出由市政项目管理公司自行制定办法，并报公司工程部审批。(4)市政项目管理公司按工资总