企业战略规划的八个步骤和企业战略规划的成功模式与案例

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。

一：外部市场机会扫描

企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。

外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。

外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：

１、产业政策

对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。

２、产业格局

产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局(包括竞争格局和客户格局)、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。

１）市场规模及增长速度

不够规模的产业不可能成就一家大的企业，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出企业在行业中的地位。

２）市场格局

首先分析市场的竞争格局，主要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下企业如果要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这种情况下企业战略规划突围点可能就要换一种思维。

其次要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使企业战略规划选择能够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。

３）主要企业的业态

主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的“活法”是什么样的，包括发展模式、核心竞争力等。

４）产业技术方向

技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。

５）产业价值链

在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的企业战略规划性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。

在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：首先看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节(如原材料、半成品、成品等)作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达到70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在降低成本的可能性；二是看本企业有没有可能进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。

其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。这一步分析其实是为后面进行企业战略规划定位做铺垫：当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。

通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确企业在外部市场环境下存在哪些可能性和机会。

二、内部资源能力扫描

企业战略规划制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。当企业在内部的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的不足或资源过于分散，企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。强调资源重要性的资源学派提出，以企业的独特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定企业战略规划的出发点，积累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是企业战略规划制定的基础。

内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此，在内部资源能力扫描中最主要的是要回答：客户面对众多的外部市场机会时，企业能够做什么。

内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：

１、企业现有事业结构

看企业目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如何；还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力，另一方面对各业务的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。

同时，分析企业各业务在各种有形、无形资源(如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等)和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及不足。

２、团队战略思维认知

看企业高层认为企业应该走到哪里去，如何应该如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对企业战略规划有没有清晰的认知。选择本身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的分歧”。在这里，战略咨询顾问肩负着引导企业高层团队达成战略认知的统一的重任。３、经营管理指标

通过对企业的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检验企业经营管理的绩效。

通过上述企业现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。

三、企业经营哲学

咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共识。因此，在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业的使命(企业为什么存在)、愿景(企业要达到的理想状态)和价值观(企业在经营管理中要恪守的原则)，以此来统领团队的战略思维认知。

通过做访谈和问卷调查，对企业高层团队进行思维偏好、能力封顶和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。

四、战略定位

在对企业外部环境、内部实力和经营哲学三方面进行分析的基础上，明确了企业可做、能做和想做什么，综合这三者，并以企业经营哲学为统领，即可进行战略定位，如图2所示。

战略定位具体包括以下三方面内容：

１、事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。

２、竞争优势构建：在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。

３、战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。

五、商业模式设计

管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的根本在于构建企业独特的、相对具有差异化的竞争优势。商业模式设计的具体内容包括：

１、盈利模式设计：明确企业的盈利模式，即企业通过什么途径或方式来赚钱，包括收入来源与结构、目标利润来源与结构以及为实现盈利采取的经营活动。

２、业务模式设计：盈利模式明确之后，依据最基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。

３、管理模式设计：基于上述业务模式和企业领导者的思维认知，从特定的管理理念出发，企业采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、管理手段等。

六、战略执行体系

战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系，战略设计出来之后，为了更好的落地执行，还需要明确战略的执行体系，具体包括战略目标、策略和步骤。

目标：目标包括财务目标(如营业额、利润额)、业务目标(如客户结构、市场占有率)和综合能力(如管理能力、企业文化、品牌影响力)目标。设定一个企业的战略目标有四个依据：历史、潜力、竞争对手、领导要求。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格曲线、行业平均增长率、企业自身增长水平等三个要素。

策略：指为实现战略目标，所采取的投资策略(稳健、扩张还是收缩)和各业务板块的执行策略(角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、处理好上下游关系、成本控制)。

步骤：指企业各种业务的具体推进路径，以保持新旧更替，实现持续增长。可以采用麦肯锡的三层面理论，将企业的业务进程分解为三个层面：第一层面包含了处于企业心脏位置的核心业务，第二层面包括正在崛起的新兴企业，第三层面包括了未来有生命力的候选业务。不同层面的业务要采取不同的措施，因为它们的关键成功因素各不相同。

七、战略保障体系

为保障战略的有效执行和落实，必须做好战略实施的保障工作，具体包括：

组织管控：基于战略设计组织管控模式、组织架构和职权体系等，使组织为战略的实施创造条件。

财务预算：战略本身是企业资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重点体现在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。

战略人力资源管理：基于上述的战略定位和业务规划，进行人才需求分析，明确企业应该匹配什么类型的人，这些人该具备什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设，包括员工的选育用留。

八、战略评估体系

战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价，并进行原因分析，包括战略检查和战略绩效评估等内容。战略检查在战略执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；战略绩效评估是在期末对战略目标完成情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。

主要采用定量分析的方法，一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分析战略的运行效果。两个较好的经验指标：一是公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标，二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。

如果通过评估发现企业业绩与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因：首先看战略保障措施是否到位。如果仅是保障体系出了问题，一般情况下通过做组织管控方式设计、制度体系优化及流程梳理等来解决。其次，评估企业内外部条件和经营哲学的变化情况：

①重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。

②重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否有了超越，如果说现在已经具备了某些之前不具备的资源或能力，显然就需要提高战略目标；如果资源能力有了退步，则需要降低战略目标。

③重新评估企业的经营哲学。比如企业换老板了，兴趣点和关注点发生了变化，通过重新评估企业的经营哲学，看战略方向是否需要调整还是仅做战术(盈利模式、业务模式和管理模式上)上的微调。

通过分析企业内外部的环境与条件，以经营哲学为统领，设计企业战略定位和商业模式，并完成战略执行规划和战略保障建设，同时在战略执行过程中和期末对战略执行情况及绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步走”法的逻辑框架。应用该框架，可以帮助咨询顾问建立相对系统的战略认知结构，企业也可参考该模型完成自身的战略定位和规划。在制定企业战略规划时，先对其进行定位，建立健全的定位保障制度。结合内部资源，这样制定出来的企业战略规划一定可以让企业越做越好。企业战略规划的成功模式与案例广告,经营管理战略英文Strategy一词出自希腊语“Strategos”，用以描述军队将领的指挥艺术，指军队将领有效利用自身优势和资源部署军队以获取战争胜利的计划。管理学家Kenneth

Andrews

在其1971年出版的《公司战略的概念》中第一次在企业竞争理论中提出了战略的概念和战略思考的两个方面：企业的优势和劣势是什么，企业面临的机会与风险是什么？他认为：“战略选择，由公司的机会和能力与可接受的风险相匹配而产生，我们可以称之为经济决策”。后来，战略学家迈克尔·波特（Michael

Porter）在其影响深远的经典著作《竞争战略》中进一步明确了战略的定义和战略规划的框架，他认为战略就是一种计划，其目的就是通过差异化为企业提供超越对手的竞争优势。战略相对应的是战术，战略是策略层面的，即“做正确的事”，而战术是操作层面的，即“正确地做事”，战略明确了企业发展的方向，而战术则决定将如何实现战略目标。管理大师彼得·德鲁克(Peter

F.

Drucker)则说，战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。战略规划是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略是一个长远的设想，其重要性在于应对变化。企业领导者在追求美好未来的过程中，必须思考将来会遇到什么；必须领会变革的驱动力及其对企业经营的可能影响；必须当机立断，领导应该对战略规划流程以及最终结果负责任。领导在战略规划的责任：?

启动和推动整个战略规划流程；?

获取并承诺资源；扫除障碍；?

选择战略规划流程推进专家；?

领导管理团队作出最终决定；?

将计划与所有员工沟通。许多优秀的企业都非常重视战略规划，我在XX工作时，每个财政年度末，自集团上层至基层部门都要做规划，集团和事业部或子公司要做三年和一年的规划，基层部门则要做新一年的规划，规划从收集资料、研讨、定稿、评审整个周期一般都在一个月左右。集团和事业部的战略规划注重战略目标、市场和竞争优势分析，市场竞争策略的规划，而一个基层的职能部门大概十余人，所做的部门规划细致到包括部门目标、客户需求分析、竞争力分析、业务策略和措施、进度、资源需求（人力资源等）和财务预算等。公司编制了统一的战略规划模板和财务预算指导手册，战略规划模板一般只有十余页幻灯片，引导大家按战略规划框架和流程思考战略规划的各方面内容，完成呈现简练、突出重点和形式一致的战略规划报告。XX对干部能力要求体现在“三要素”上，即建班子、定战略和带队伍，可见XX对管理干部的战略规划能力的重视。美国波德里奇国家质量奖卓越绩效模式的战略策划类目旨在检查组织如何建立战略目标和行动计划。同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。（注：本文后述引用该标准时注明“标准”）在以往的咨询和评审中，我们发现许多企业往往没有一个规范的战略规划流程，或战略规划中忽略了一些关键的思考环节，以导致所制定的战略经不起推敲或在后续的展开中遇到挫折。采用战略规划框架、流程和模板指导企业和企业内各职能部门进行战略规划是麦肯锡、埃森哲等许多著名的咨询机构和成功企业常用的战略规划方式，本文提出的战略规划框架综合了卓越绩效模式标准的要求和成功企业的经验提出的探讨。彼德·德鲁克指出：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”。他在《事业理论：企业的灵魂》中认为每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。德鲁克的事业理论由三个部分构成：第一，组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20年代，美国电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上。”在这一使命的激励下，美国电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。而战略规划则是将“事业理论”转化为行动的过程，企业使命和愿景是企业战略决策的立足点，企业的使命、愿景、价值观和企业的战略与执行层面的框架：

因些，我们讨论的战略规划模式从企业的使命和愿景开始：

一.

设立企业使命和愿景企业的使命是指一个组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。（标准）例如，著名IT企业XX（HP）公司的企业使命：

创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。企业的愿景指组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。(标准)例如，XX公司的愿景：培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长。

二.企业战略目标（3-5年的战略目标）

德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。1990年，美国的诺兰顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，诺兰.诺顿的执行总裁戴维.诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯.卡普兰担任资深顾问.1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：平衡计分卡－绩效驱动指标。此后，平衡记分卡作为一个将战略转化为执行的绩效评估体系迅速在全球企业界被广泛应用。在历届深圳市市长质量奖获奖企业中，无一例外运用了平衡记分卡作为设立战略目标和绩效管理的工具。

平衡记分卡提供了一个将战略转化为执行目标的框架例如，某电信公司的平衡记分卡：

案例：XX的平衡记分卡体系

三．目标市场和客户需求分析目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的\o"产品"产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。

为什么要选择目标市场呢？因为：市场和客户需求存在明显的差异;企业资源有限,充分运用好有限的资源；市场竞争激烈，专注才能做强。在进行目标市场和客户需求分析之前，必须首先对企业所处的经营环境进行分析，然后对备选的目标市场进行市场容量、发展趋势进行预测，通过市场调研，了解目标市场的客户类型特点和需求特点。（一）企业所处的经营环境分析外部经营环境分析一般采用PEST模型分析方法：PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。要素内容举例政治法律环境（Political）：对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。1.政府的经济政策，如重点扶持的产业、计划淘汰的产业等。2.国家政策和法律对企业经营行为具有约束力的法律和法规，例如：如反不正当竞争法、税法、知识产权保护法、劳动法、环境保护法和贸易法规和协定（如WTO）等。二经济环境（Economic）：国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。1.银行利率和汇率水平；2.通货膨胀率；3.人均就业率；4.人均收入水平；5.能源供给成本；6.市场化程度；7.市场需求状况。

社会文化环境（Sociocultural）：组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、自然环境及风俗习惯等因素。1.

民族分布和主要的民族特征和民族间的文化差异。2.宗教信仰、政治观点、道德价值取向。3.国民受教育的结构和水平。4.人口规模和分布结构（地域分布、年龄分布等）。5.国民收到水平和分布结构。6.国民对于外国产品和服务的态度。7.语言障碍是否会影响产品的市场推广？8.自然环境，如地理、气候、资源、生态等环境。9.生活习惯，如有多少空闲时间？男性和女性的角色分别是什么？生活方式？不同自然环境可能会有不同的生活方式。技术环境（Technological）：与企业产品相关的技术、工艺、材料的现状和发展以及应用前景，尤其关注可能引起产业革命性变化的新技术和新发明。1.国家在哪些新技术进行重点投资和政策支持？2.新科技是否提高了企业的营运效率？3.新技术是否提高了产品和服务的质量？或降低了成本？4.新科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品、服务和消费体验？5.新科技（例如信息技术）是否会导致全新的商业模式的出现？

案例：某家电企业的PEST分析：

(二）选择目标行业和市场的标准(1)行业生命周期，是朝阳行业还是夕阳行业？(2)有足够大的市场规模和\o"增长率"增长率(3)与企业战略目标是否一致(4)与企业拥有的资源相匹配(5)具有市场竞争优势评估业务优先级矩阵图可以帮助我们优先选择哪些行业和目标市场以及采取有效的战略：

案例：某家电企业的业务评估矩阵图

(三）目标市场和产品组合的策略选择：

（四）客户需求分析？?

通过市场调研和统计分析找出重点客户群?

目标客户的现在需求及未来的趋势如何？?

客户怎样分类客户需求可以通过客户需求问卷、客户访谈、客户座谈会、客户投诉统计分析和委托专业机构调查等多种形式调研和统计方法获得，例如打火机制造商Zippo的客户需求调查表：

四.竞争分析（一）竞争环境分析迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出五力分析模型，可以有效的分析企业的竞争环境。这五种力量分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的互相作用影响了行业利润潜力变化。

迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：1.分析确定五力中影响企业成败的关键因素，2.企业高层管理者从相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。在实践运用中必须意识到，五力模型是建立在以下三个假定基础之上的：1．制定战略者可以了解整个行业的信息，事实上往往不易做到；2．同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。而现实中许多企业已充分认识到合作双赢的重要，企业间存在多种形式的合作关系；3．行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。案例：某食用油企业的五力分析：

（二）竞争对手的分析

在上述竞争环境分析的前提下，我们分析竞争对手需要考虑的问题：?

谁是我们的竞争对手？（企业在不同的目标市场可能有不同的竞争对手）?

在目标市场和我们竞争的对手优势及劣势?

竞争对手的战略考虑及其可能的行动?

我们在竞争中获取的可能性在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

竞争对手现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的\o"战略"战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，更有针对性地制定我们的竞争策略。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。正如前述，战略规划分析首先要分析的就是我们有哪些战略优势和将会面临哪些战略挑战。（1）

内部分析：如何识别战略优势和劣势？战略优势指那些对组织未来可能达到的成就起决定性影响的市场利益。这些优势通常是组织优胜于当前和未来的同类产品和服务供应商的源泉。总体来说，战略优势有两个来源：（1）通过核心竞争力建立和扩展组织内在能力；（2）有战略重要性的外部资源，这些资源通过关键的外部关系和合作关系而形成和起到杠杆作用。（标准）简单地说，战略优势就是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的人员、技术和资源等。劣势则是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，企业所缺乏的公司人员、技术和资源等。（2）

外部分析：如何识别机会与威协（即企业面临的战略挑战）？战略挑战指施加在对组织未来可能达到的成就起决定性影响上的压力。这些压力通常由组织未来的与其他提供类似的产品和服务的供应商相关联的竞争地位的驱动。外在的战略挑战对组织影响较大，但不是唯一的，相应地组织也会面对内在的战略挑战。外在战略挑战包括顾客或市场的需求或期望，产品、服务或技术的更新，财务的、社会的或其他的风险或需求；内在战略挑战包括组织的能力、人力或其它方面的资源。（标准）总而言之，企业面临的威胁是指来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件，是一种不利于企业的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的策略，这种不利趋势将导致公司的\o"竞争地位"竞争地位受到削弱，战略机会就是对公司发展富有吸引力的领域，进入这一领域中企业将有可能获得新的发展机会。危机和机会往往互相转化，也就是我们常说的当突然危机降临时我们必须有化危为机的心态和策略。危机和机会也是相对的，因为竞争对手何尝不是如此呢？一个在企业界流传很广的寓言：有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说“不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得得了冠军。

回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。”所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。

当我们面临来自市场的严峻挑战时，住往竞争对手也会和我们一样面临的局面，尤其当我们身处一个竞争激烈的市场时，谁比对手作出更有效的竞争策略，谁将赢得胜利。2021年XX身处电脑行业同质化的激烈竞争，在业绩发布会上有一位基金经理对XX的前景表示担忧，杨元庆用一个寓言回答：两个人在森林里遇到了一只大老虎。一个人赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。另一个人说“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊!”这个人说“我只要跑得比你快就行了。”

竞争分析常用的工具是SWOT（优势、劣势、机会和威协）分析如下表：

优势（Strength）

劣势(Wenkness)

机会(Opportunities)

威胁(Threats)

进行了SWOT分析后，我们将运用分析的结果提出我们的应当策略：将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的威胁有关而分成两组，用同样的方法将劣势也分成两组，对照外部的机会和威胁平衡内部的优势和劣势：

优势劣势

利用这些：优势与机会的组合改进这些：劣势与机会的组合机会监视这些：优势与威胁的组合消除这些:劣势和威胁的组合威胁

我们可以将上述两个表格合为一个：

优势劣势机遇SOWO威胁STWT

案例：某家电企业的SWOT分析及对策：

五．理想产品方案与策略（一）理想产品方案所谓理想产品方案就是能否完全满足我们目标客户的需求，而且具有竞争优势的产品，规划理想产品方案必须考虑到如下因素：（1）

目标市场的客户需求；（2）

竞争对手分析；（3）

长远的产品规划。

我们可以通过集中研讨，如头脑风暴等方法来规划理想产品方案，其中一个强有力的工具是质量功能展开（QFD）。

质量功能展开（QualityFunctionDeployment,QFD)的概念是1929年在三菱的Kobe船坞提出并在日本和美国得到了广泛的应用。质量功能展开将顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的量化的设计特性，为客户提供满足其需求甚至超越其期望的、优于竞争对手的产品或服务。我们以上述提到的zippo打火机为示例，简略了解QFD的应用：

在进行理想产品方案规划时，不是仅仅规划一款产品或一组产品，而是规划一个长期的产品研发路线图（或称产品技术路线图，Roadmap）。

（二）关键成功要素（KSF,KeySuccessFactors）分析关键性成功因素就是达成战略目标的必要条件，如人力资源、技术能力、设备、财务等。著名的IT企业XX（HP）曾调查历任的XX公司总裁，XX历史上成功的关键因素是什么？他们的答案：?

新产品研究与开发?

XX员工?

客户导向?

XX之道?

组织结构关键成功因素分析案例（某通讯产品公司对行业内不同厂商关键成功要素分析）：

经过上述的总结，该企业认为他们的关键成功要素包括：

我们也可以用雷达图形象地表示关键成功要素及现有水平：

关键成功要素成本控制运作能力资源整合能力研发投入行业客户现有水平34533

注：水平从低到高为1-5分。

（三）主要障碍性因素(CBI,Critical

Business

Issues)分析主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率等。木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。

这个最短的桶板就是你的CBI。

主要障碍性因素分析方法可参考上述“关键成功因素分析”中所用的雷达图。

六.策略实施计划就军事术语而言，策略是指军事将领将运用拥有的军事资源进行最有利的安排以赢得战争的指挥艺术和科学，战术则是短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。商业竞争中策略就是为达到战略目标而采取的措施和行动计划。相对于军事上战略与战术的关系，策略与运营的关系：策略关注“什么（WHAT）”，即我们要做什么？我们要成为什么样的公司？运营则关注“如何（HOW）”，即我们要如何做？我们如何达到目标？策略选择要点：?

聚焦目标客户群的需求特点和他们的期望?

紧紧围绕企业的战略目标，从理想产品方案、KSF、CBI（可从SWOT结果中引出）中找到实现目标的策略?

充分保持和发挥你的核心优势，避开你的劣势?

了解你的竞争对手，切勿低估他们?

统寿考虑主要利益相关者（股东、员工、供应商和社区）的需求和期望?

合理安排和使用企业的资源，例如人力资源、资金等?

策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的?

策略应该具有灵活性?

务必要在深思熟虑后再思考你的策略

迈克尔·波特（MichaelPorter）认为商业竞争策略有三种方式：

（一）成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）改进设计，如简化产品功能，选用性价比更高的材料，提高易制造性以降低制造成本，标准化设计等。（2）降低采购成本。（3）降低营运成本。（4）制造工艺创新及提高制造设备自动化水平以降低制造成本。（5）以大规模采购、制造和营销获得成本优势。（6）采用总体成本策略以获得营销优势。适合采用成本领先战略的企业：（1）

企业进入一个新行业时，以成本领先战略获得市场份额和知名度。（2）

同质化程度高的行业，竞争者均主要以成本争夺市场。（3）

本企业与竞争对手比较，甚至与整个行业比较具有成本优势。采用成本领先战略的导致可能不利的因素：（1）降价过度引起利润率降低，无力投入新技术、新产品的研发，影响企业的持续发展。（2）不确定自已的成本低于竞争对手，或者全行业最低时，竞争对手或行业新进者同样运用成本竞争策略还击，将导致整个行业恶性价格竞争，始作俑者也不能幸免。（二）差异化战略为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要的途径：（1）产品差异化战略（2）服务差异化战略（3）品牌差异化战略

理论上说，成本领先战略也是一种差异化，即在成本上与竞争对手拉开差距。采用差异化战略的导致可能不利的因素：（1）失去对产品差异特性不感兴趣的部份客户。（2）失去对价格敏感的客户。（3）如果差异化的技术门槛过低，当产品步入成熟期后，拥有技术实力的竞争者很容易模仿这种差异。保持与竞争者的差异化必须持续不断的技术投入，不断推出创新产品，或不断提高差异化的技术门槛。

蓝海战略是目前最广泛运用的战略差异化的理论。蓝海战略是由W·钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。蓝海战略认为，商业竞争应该将焦点超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律

构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：·哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。·哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。·哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。·哪些产业从未有过的元素需要创造？这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。ZARA被喻为“时装行业中的戴尔电脑”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA的蓝海战略：ZARA的主题句是“买得起的快速时装”。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。ZARA“剔除—减少—增加—创造”的坐标格为：剔除增加高投入的市场营销

销售配送管理生产管理设计与订单管理减少创造广告导购库存对市场潮流的快速反应IT和通讯技术ZARA的蓝海战略布局图可简要描述为：

“一流的形象、二流的产品、三流的价格”的定位体现了ZARA的战略意图。特别是“一流的形象”——超大的经营面积、与顶级品牌比邻的黄金商业地段以及高时尚度的货品，给顾客形成了强烈的心理体验。

ZARA的FastFashion系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换，通过IT技术的高效运用，ZARA实现了对市场的快速反应，使之成为企业的核心竞争力，从而实现了与其他品牌的区隔，进入了蓝海。同时，这种快速反应能力将成为未来阻碍竞争对手进入的有力武器。谈到差异化，自然要谈到定位理论。著名营销专家艾尔·里斯（AlRies）与杰克·特劳特（JackTrout）在70年代初在美国《\o"广告时代"广告时代》发表《定位时代》系列文章，提出定位（Positioning）理论。所谓定位，就是让企业的品牌在顾客大脑中如何独树一帜。这个概念又进一步发展成为“一个词占领大脑”理论，如沃尔玛代表“平价”，XX代表“电脑”，海尔代表“家电”，而肯定不代表“电脑”，尽管海尔也生产电脑。

杰克·特劳特对战略的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”，定位是战略的起点，也是战略的终点，它的本质是差异化。美国舒洁公司在纸业的定位就是一例，\o"舒洁"舒洁原本是生产舒洁卫生纸的，后来将品牌拓展到纸面巾、纸餐巾以及其他纸产品，在纸业市场中拥有了最大的占有率。然而，正是这些盲目延伸的品牌，使消费者失去了对其关注的焦点，最终让宝洁公司乘虚而入。一位营销专家幽默地问：舒洁餐巾纸，舒洁卫生纸，到底哪个牌子是为鼻子而设计的呢？

我每次从深圳机场回市区时，都看到一个广告牌：“做中国最好的XX产品”，它的定位是模糊不清的，因为，每个企业都想自已的产品成为本行业的中国最好的，没有特点，而且至少说明这个企业的产品还不是中国最好的，客户为什么不去找最好的品牌呢？（三）聚焦战略企业的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，聚焦战略可以分为产品线聚焦战略，顾客聚焦战略，地区聚焦战略，低占有率聚焦战略。2．聚焦战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用聚焦战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或在不同中的地域、或有不同的需求、或产品的应用环境或应用方法不同。（2）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场，只能在一个或几个细分市场中竞争。（3）各细分市场的规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，相对规模不大，行业竞争不邀烈、但利润率往往是一些中小企业更具吸引力，例如一些“隐形冠军”企业。德国着名的管理学思想家赫尔曼·西蒙（HermannSimon）历经十多年的积累和探讨，提出“隐形冠军”这一概念，相对于可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业，更多的成功企业是默默无闻的行业冠军企业。这些企业往往在某一个细分的市场中专心致志的耕耘，在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%以上的市场份额。根据赫尔曼·西蒙的分析：德国为什么能够成为全球最大的出口国？德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是这些默默无闻的行业冠军企业。例如德国Hauni公司，少为人知却拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的行业冠军，而在德国这样的公司超过1000家。在中国也有许多这样的企业，位于广东中山小榄的小企业圣雅伦日用品公司，生产“非常小器”的指甲钳产品，却占全世界高端指甲钳份额的60%。聚焦战略有利于企业锁定特定的目标市场，专注调查研究目标客户的需求和产品技术以及竞争对手等各方面的情况，精益求精，集中资源推出专业化的产品和服务，获得特定的目标客户群的满意度和忠诚度。聚焦战略的主要风险：当顾客需求发生变化，或出现技术创新时，或有新的替代品，有优势的新进行业竞争者出现，将导致这个特定的市场竞争的白烈化或市场需求的急剧下降，如企业所有资源都投入了一个特定的市场时，企业的生存基础将受到重大威胁。战略选择一般涉及两个维度：竞争优势和竞争范围。竞争优势包括成本领先优势和差异化优势；竞争范围取决于我们是在一个宽广的市场，还是一个狭窄的（或特定的市场）。尽管一些公司短期内可以达到低成本或高差异化，但是，这种状况只是暂时的，为了获得长期的超额利润，一个公司必须将资源集中在一个特定的竞争战略上。

夹在中间——最糟糕的战略选择：迈克尔·波特认为一个企业如果不能选择这三种基本战略方向中的任何一种，即既无成本领先优势，也没有差异化优势，也不能集中在一个特定的区域中具有竞争优势，称作夹在中间，夹在中间的企业常常会处于非常不利的战略地位而被市场淘汰。（四）价值链分析和决策如何将我们的全局战略决策细化为企业的内部营运各个环节的决策呢？价值链分析为我们提供了一个有力的工具。企业的完整价值链是一个包含企业的供应链自顾客至供应商各环节所有相关作业的一系列组合，需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有环节具有共同的目标。运用价值链分析、重新组、改进或创新，可以更有较地提供营运效率，建立持续的竞争优势。

七．财务预算

财务预算的目的是预测战略目标实现所获得的财务效益，确保股东的投入获得满意的投资回报，同时也确保战略执行有足够的资金支持。财务预算通常包含的表格如下：（一）损益预算表;

（二）资金需求预测表。

八.潜在问题和风险分析

目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家政策和法律规定、国际贸易相关法规、经济状况等。德鲁克认为，试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的主要途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。方法：?

将所有潜在的问题一一列出；?

评估每个问题对战略影响的危险性程度；?

评估每个问题发生的可能性（概率）；?

按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题；?

制定每个问题的应急计划；?

指定处理这些问题的责任人。潜在问题和风险分析表有助于我们识别战略执行中的潜在问题和风险。举例：

问题危险性（A=1-10）可能发生性（B=0.1-1.0）重要性（C=A*B）解决方案责任人1市场萎缩

8

0.6

4.8

寻找新市场张经理2流动资金不足5

0.4

2

减少非生产性开支5%。李经理3

4

5

6

九.实施计划中的相互依存关系实现企业的战略目标，首先必须让企业内部的各部门员工理解和支持企业的战略决策，同时，充分发挥企业各部门的协同作战能力，将所有人力和资源聚焦到企业的战略目标上。相互依存关系分析目的：?

明确组织机构内与其他部门的相互依存关系?

我们需要谁的、什么样的支持？分析方法：依赖关系简表，明确部门间的互相技持，提高协同效应：关系部门名称急需支持详述时间期限

十．制订第一年实施计划无论多么宏伟的战略，无论是长期还是中期战略，如果没有执行计划，战略将成为一纸空文，制定战略实施计划是让我们的战略“落地”的一个重要过程。因此，当我们完成一个战略规划后，应着手制定企业和企业内部各部门的第一年实施计划。方法：?

制定今后12个月的工作实施计划要点?

明确定出今年的业务考核指标和实施策略?

根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容?

为每一项行动计划明确完成时间?

责任到人?

设置评审战略的适宜性和执行效果的里程碑?

做出预算

例：销售部门的第一年计划?

分析市场、客户及竞争对手?

选好行业和地域?

确定并量化年度销售任务目标?

预估实现毛利指标?

确定人力资源投入及组织机构?

找出关键性成功因素?

定位急待解决的问题?

确定市场销售策略?

根据策略制定详细实施计划?

得到完整资源计划及检查时间表

结束语：美国前总统艾森豪威尔曾说：“Aplanisnothing;planningiseverything.”（计划书没有用，规划过程有用。）。战略规划是一个动态的过程，能够审时度势，在执行中依据经营环境的变化和执行的效果等作出调整，最终达到目标的战略才是成功的。

宝贝计划专卖店创业计划书企业名称：__宝贝计划婴儿用品专卖店创业者姓名：_________________________________________日期：__________________________________________通信地址：_________________________________________邮政编码：__________________________________________电话：____________________________________________传真：__________________________________________电子邮件：__________________________________________目录一、项目介绍------------------------------------3二、市场分析------------------------------------3三、成本预算------------------------------------3四、盈利状况------------------------------------4五、市场风险预测----------------------------------4六、人员机构配置----------------------------------5七、市场营销策略----------------------------------5宝贝计划婴儿用品专卖店计划书项目介绍：项目名称：宝贝计划婴儿用品专卖店经营范围：以出租和出售婴幼儿童车、童床、儿童玩具、婴儿日常用品和孕前孕后的孕妇培训为主，兼做婴儿游泳馆和家政服务信息等。项目投资：10—14万元回收成本期限：15个月（预计）样板店地址：桂林市兴安县（具体地址待定）项目概况：先组建宝贝计划婴儿用品总店，在此基础上，创办一个以片为依托的婴儿用品连锁店。企业宗旨：一切为了宝贝计划。二、市场分析：(一)市场需求分析：1、玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝宝贝。父母对自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各种原因，又不能完全满足孩子对玩具的占有欲望。同时，由于孩子的天性，对玩具喜新厌旧，一个几百元的玩具玩几天就不感兴趣了。而市场上层出不穷的高价玩具，都是孩子永不满足的需求，这样促使了儿童玩具出租行业的萌芽和发展。比如婴幼儿大都需要童车，低档童车价格大约在60—100元，中档童车价格大约在150～300元之间，高档一点的在500元以上，而一部质量较好的童车起码可以用三五年，家庭购买的童车平均使用期为一年左右，不买童车不行，买吧，用完后又很难处理，而且又浪费，所以本店的特色是——既可以出租而可以出售的方法。相似的用品不仅仅局限于童车童床，还有学步车等等。如果开一间婴幼儿童童车童床出租出售店，可以给消费一般的家庭带来实惠，生意肯定兴隆。2、孕前孕后培训也是一个新兴的行业，据市场调查，在此之前没有任何商家以店的形式对准爸爸和准妈妈进行。因为现在的准妈妈准爸爸无法科学的照顾自己的孩子和孕妇，通过培训后，使其能够正确的操作。(二)目标群体分析：儿童车、童床、婴儿日常用品0～2岁的婴儿。由于出售的儿童车、童床、婴儿日常用品品种繁多，档次繁多，适合于各种不同层次的家庭孩子。选择在县级以上城市开店，可以说明该城市的人均家庭状况一般在小康水平或小康水平以上，对出租玩具的承受能力均没有任何问题。孕妇的孕前孕后培训主要是针对现在准妈妈准爸爸开设的课程，主要是产前的身体锻炼，饮食合理搭配及科学的锻炼；产后的小孩护理及营养搭配，常见的小孩注意事项等方面知识，让准妈妈准爸爸们科学的呵护自己的小孩。(三)竞争对手的分析：目前兴安县出售出租婴幼儿童车、童床、儿童玩具、婴儿日常用品为一体的公司或店铺寥寥无几，现在的店一本是单一性的，不是集中为一体的，而且这样做也是一个新兴的行业，我们应该有一种先人为主的优势，特别由总店然后发展成一片区为分店的一家连锁店。三、成本预算(一)样板店的成本预算15000元样板店启动资金大约在7万元左右，具体安排：(1)办理工商、税务登记等费用：200元(2)店铺租金及押金：9000元(3)装修：20000元(4)工资(1个月)：8000元(5)购买产品及维修保养费用：50000元(6)咨询顾问及资料费：5000元(7)公司其他开支：10000元(水费、电费、管理费、卫生费及流动资金得等)总计：12000元左右（估计）注：总预算里面还包括员工的首期上岗培训费用。四、盈利状况(一)、连锁总店业务收入来源：A、出售婴幼儿童车、童床、儿童玩具、婴儿日常用品。现在很大部分的家庭里面只有一个