市场营销学之分销策略

*1市场营销学曹忠鹏东北大学工商管理学院第一页，共四十六页。*2第六章分销策略（）第1节营销渠道及其类型第2节批发商与零售商第3节营销渠道选择第4节营销渠道管理第二页，共四十六页。*3本章要点分销渠道的职能与类型分销渠道的设计与管理批发商的特点及主要类型零售商的主要类型第三页，共四十六页。*4第1节营销渠道及其类型一、分销渠道的含义与职能二、分销渠道的类型第四页，共四十六页。*5一、分销渠道的含义与职能（一）分销渠道与营销渠道概念1、市场营销渠道（）

——配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有组织和个人。2、分销渠道（）

——某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。第五页，共四十六页。*6分销渠道能够提高企业的工作效率，降低企业的交易成本。分析：借助于分销商，整个系统的交易次数由9次减少到6次，可见利用中间商是实现经济效益的一个重要源泉。MCDMMMMMCCCCC(a)联系次数

M*C=3*3=9(b)联系次数

M+C=3+3=6M=制造商C=顾客D=分销商121435678923456第六页，共四十六页。*7（二）分销渠道的职能：1、研究：收集进行交换的信息、制定计划2、促销：沟通3、接洽：寻找购买者并沟通4、配合：物品符合购买者需要5、谈判：6、物流：产品的运输、储运7、融资：8、风险承担第七页，共四十六页。*8二、分销渠道的类型按有无中间商分直接渠道间接渠道按渠道层次分按渠道中间环节中间商数目分长渠道短渠道宽渠道窄渠道第八页，共四十六页。*9（一）分销渠道有无中间商商品从生产者到消费者的过程中有无中间商来划分。1.直接分销指使用零级渠道，即生产者将产品直接卖给消费者或用户，不经过任何中间环节。2.间接分销指使用一级以上的渠道，即商品从生产者流向消费者或用户的过程中至少经过一个中间环节。生产商顾客生产商顾客中间商第九页，共四十六页。*10生产者生产者生产者生产者生产者消费者消费者消费者消费者消费者零售商零售商零售商零售商批发商代理商批发商代理商零级渠道一阶渠道二阶渠道二阶渠道

消费品分销渠道三级渠道（二）分销渠道的层次（长、短渠道）短渠道中渠道长渠道长渠道长渠道第十页，共四十六页。*11（三）分销渠道的宽度 分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个环节上使用同种类型中间商数目的多少。密集分销选择分销独家分销分销渠道的宽与窄分销渠道策略第十一页，共四十六页。*12分销渠道策略密集分销（）：通过尽可能多的中间商推销产品。（便利品）选择分销（）：制造商在某一地区挑少数中间商推销产品（选购品和特殊品）独家分销（）：某一地区只选一个中间商推销产品，且中间商不得再经营竞争者的产品。第十二页，共四十六页。*13一些日用小商品，生活必需品（如糖果、饼干、牙膏、肥皂、香烟、通用小工具等）和工业品中的通用机具多采用宽渠道的密集分配；消费品中的选购品（如时装、鞋帽、家用电器等）选择性分销；独家分销在许多情况下是由于产品的特异性（如专利技术、专门用户、牌号优势等）所造成。第十三页，共四十六页。*14超市便利店杂货店加油站报刊亭快餐店等生产者消费者宽渠道：产者在每一层级上选择许多中间商推销商品。如图：饮料第十四页，共四十六页。*15窄渠道：生产者在中间环节上只选择一家中间商为之推销商品。如劳力士手表制造商某珠宝店消费者第十五页，共四十六页。*16中间商制造商目标市场中间商1中间商2……中间商n(n有限)制造商目标市场制造商中间商1中间商2中间商3……目标市场渠道宽窄比较*16宽较宽窄劳力士表第十六页，共四十六页。*17案例的选择分销［1］ 在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。第十七页，共四十六页。*18案例的选择分销［2］大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。 资料来源：缩编自菲利普·科特勒．营销管理．第599页．北京：中国人民大学出版社第十八页，共四十六页。*19中间商选择的标准：销售能力、财务能力、经营管理能力、信誉等。第十九页，共四十六页。*20第2节批发商与零售商一、批发商的职能与类型二、零售商的类型：第二十页，共四十六页。*21一、批发商的含义与类型批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。第二十一页，共四十六页。*22批发商的分类第二十二页，共四十六页。*23二、零售商店的类型零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。第二十三页，共四十六页。*24（二）零售业态的类型便利店仓储式商场邮购、电视购物直接销售自动售货网上销售超市专业商店百货商店零售商形式第二十四页，共四十六页。*25三、无门市零售形式直接推销一对一推销一对多（聚会）推销多层次（网络）营销直接营销自动售货购物服务第二十五页，共四十六页。*26第3节营销渠道选择一、影响分销渠道设计的因素二、分销渠道的设计三、分销渠道的管理四、窜货现象及其整治五、渠道策略的新发展第二十六页，共四十六页。*27一、影响分销渠道设计的因素（一）顾客特性：人数、地理分布等（二）产品特性：易腐易烂、体积、重量、单位价值高等（三）中间商特性：服务、优缺点（四）竞争特性：竞争者使用渠道的影响，可相同，也可异于…（五）企业特性:资金实力、渠道经验1、总体规模2、财务能力3、产品组合4、渠道经验5、营销政策（六）环境特性：经济的繁荣与萧条，经济不景气可使用较短的渠道第二十七页，共四十六页。*28二、分销渠道的设计确定渠道目标与限制明确各种渠道备选方案评估各种渠道备选方案企业预期达到的顾客服务水平及中间商应执行的职能确定中间商的类型与数目；规定渠道成员的特定任务评估标准经济性控制性适应性分析顾客需要的服务产出水平渠道提供的服务产出：批量大小；等候时间；空间便利；产品齐全第二十八页，共四十六页。*29三、分销渠道的管理（一）选择渠道成员（二）激励渠道成员1、强制力2、奖赏力3、法定力4、专长力5、感召力（三）评估渠道成员1、契约约束与销售配额2、测量中间商绩效的主要方法⑴中间商当期绩效与上期的绩效相比较⑵中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率。（四）渠道改进安排第二十九页，共四十六页。*30四、窜货现象及其整治窜货及其原因窜货的整治第三十页，共四十六页。*31（一）窜货及其原因窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾而进行的产品跨地区降价销售。产生窜货的原因主要有：1、某些地区市场供应饱和；2、广告拉力过大而渠道建设没有跟上；3、企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展的不平衡；4、企业给予渠道的优惠政策各不相同；5、运输成本不同而引起窜货。第三十一页，共四十六页。*32（二）窜货的整治1、签订不窜货的协议；2、外包装区域差异化；专供某地区销售、也可在商标上加印。商标颜色差异化、外包装上印刷条形码——识别器3、发货统一备案；统一签发控制运货单：运货单上标明发货时间，到达地点、接受客户等4、建立科学的地区内部分区业务管理制度。定区、定人、定客户、定价格（统一价格）、定激励、定占店率、定监督。5、对避免冲突的渠道成员实施激励。6、加强同渠道成员的相互沟通。第三十二页，共四十六页。*33渠道冲突：某些渠道成员意识到另一个成员从事损害、威胁其利益或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，而引发的争执、敌对和报复等行为。垂直渠道（纵向）冲突、水平渠道（横向冲突）冲突、多渠道冲突：1、

垂直渠道（纵向）冲突：同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。2、

水平渠道冲突：同一层次的渠道成员之间发生的冲突。3、

多渠道冲突：同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。第三十三页，共四十六页。*34

水平冲突（横向冲突）企业销售部区域A经销商区域B经销商客户客户客户客户经销商之间的冲突第三十四页，共四十六页。*35

纵向冲突（垂直冲突）企业销售部区域A经销商区域B经销商分销商分销商分销商客户客户客户客户格力与国美之间第三十五页，共四十六页。*36格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。2004年3月9日，拥有150家门店的家电专业连锁大卖场国美向全国各地国美国分部下发了“清理格力库存”的通知，这引发了连续8年夺冠的空调生产老大格力的抵制。3月10日，格力空调从成都国美家电卖场内全线撤柜，与此同时，格力电器珠海总部不排除格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式，而格力采用的是“股份制区域性销售公司模式”，两者引发的纷争究其实质是两种迥异销售模式的博弈。第三十六页，共四十六页。*37格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合国美的低价策略。1．格力国美纷争缘于渠道控制权的争夺。一旦格力予以妥协，将对其销售基础的股份制区域性销售公司模式产生冲击，甚至会促动格力实行渠道变革，进而丧失渠道控制权。如果国美妥协，将会面对其它可能生产商的挑战，进而会大大削弱国美的看家本领，影响国美现有对渠道的控制力度。第三十七页，共四十六页。*382．渠道控制权从生产商向中间商转移。生产商、中间商和消费者三者都有可能控制渠道控制权，但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取决于市场状况。当生产或技术成为市场消费的主要瓶颈或关键成功因素时，生产商掌控渠道控制权，消费者指名购买、依赖品牌购买是主流，例如和在市场中的渠道控制权就较强；当生产供大于求、真正的技术创新不足而消费稳定之时，中间商会挑战甚至掌握渠道控制权，家电业就是如此；而当生产供大于求、真正的技术创新不足而消费变化之时，消费者才会真正挑战或掌握渠道控制权，网上迫卖，尤其是逆向拍卖就是如此。第三十八页，共四十六页。*393．产销合作才能共赢如果一方凭借在渠道控制权方面的优势地位挤压另一方作出牺牲，那么，占据优势一方可能在短期内能获得超额利润，但从长期来看并不一定获得长期的合作支持，最终仍会影响自己的收益。沃尔玛和宝洁在产销合作共赢方面是个表率。在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司（P＆G）是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在沃尔玛总部所在地本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。第三十九页，共四十六页。*404．产销合作的关键是利益平衡合作是原则，关键点是利益平衡，尤其是生产功能和渠道功能分别由不同的主体实现之时。生产商和中间商的利益平衡表现在对终端消费的把握，或者说，只有把握了终端消费，才有可能去探讨利益平衡；只有把生意做好了，才有可能去探讨谁分多少。可现实中，有些生产商或中间商为了所谓的渠道控制而一味地去争夺渠道控制权，并没有把更多的精力放在终端市场的把握上，试想，没有终端消费的支撑，掌握渠道控制权又有何意义呢？追求盈利是企业的本性，更深层次地，企业价值最大化才是企业的终极目标，在把企业价值最大化的即期表现看作是短期利润，把短期利润的长期化看作是企业价值，那么，企业就可以在长短期利益诉求上取得平衡。因此，对持续经营的企业来说，关键点不仅仅在于谋求短期利润最大化，还需要追求长期企业价值最大化。第四十页，共四十六页。*41涛声依旧——双赢国美2007年便多次提出再度合作。格力空调经过一段时间的考察，反复考评中山国美在空调市场的服务等情况后，才决定重返国美卖场。格力空调产品于2008年4月7日正式在国美柜台亮相。格力空调有选择地进入中山国美的5家门店，不仅弥补了中山国美空调产品销售的“品牌缺陷”，同时也整合国美的资源优势，丰富格力空调在中山的销售渠道，让消费者有更多选择，消除消费者“在国美买不到格力空调”的遗憾。格力空调采取对专卖店与家电大卖场两种渠道错开型号销售的做法，不存在“侧重谁、放弃谁”，大卖场主推高端机型，以体现大卖场的高端与实力，而专卖店销售的产品则高、中、低端机型齐全。“商场没有永远的冤家，只有永远的利益。”此次合作，双方各得其所。格力能够分享国美的渠道资源，而国美则得到格力的品牌资源。双方合作终止的4年里，双方都浪费了原可充分利用的渠道与品牌资源。第四十一页，共四十六页。*42家乐福部分进场费

（资料来源：北京现代商报.2003.6.18）1、法国节日费每年10万元2、中国节庆费每年30万元3、新店开张费1至2万元4、老店翻新费1至2万元5、海报费每店2340元，一般每年10次左右6、端头费与海报同步，每店2000元7、新品费3.4万元8、人员管理费每人每月2000元9、堆头费每家门店3至10万元10、服务费占销售额的1.5%至2%11、咨询费占1%。送货不及时扣款：每天3%12、补损费产品保管不善，无条件退款13、无条件退货占销售额的3%至5%14、税差占5%至6%1