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全面预算管理

第一讲全面预算概述企业为什么要做全面预算全面预算的含义、内容全面预算的发展历史全面预算的管理模式全面预算管理在企业管理中的地位和相关性全面预算管理在企业中的主要问题全面预算与企业战略的关系全面预算与经营计划的关系全面预算与企业其他管理工具的关系企业实施全面预算需加强的基础工作主要内容课程内容全面预算概述企业为什么要做全面预算全面预算的含义、内容全面预算的发展历史全面预算的管理模式全面预算管理在企业管理中的地位和相关性全面预算管理在企业中的主要问题全面预算与企业战略的关系全面预算与经营计划的关系全面预算与企业其他管理工具的关系企业实施全面预算需加强的基础工作1.1、企业为什么要做全面预算预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 ……1.1、企业为什么要做全面预算中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知（国资委）关于企业实行财务预算管理的指导意见（财政部）企业内部控制基本规范（五部委）企业内部控制应用指引（五部委）1.1、企业为什么要做全面预算管理的需求：

配置资源，确定目标

落实责任与权力

管理信息的获取全面预算管理是企业统一运作资源，协助企业实现战略目标，监督运营，防范风险，提供信息，支撑决策的重要管理工具，支持集团及企业以横向资源配置为目标，以纵向管理控制为手段。1.2、全面预算的含义、内容——含义转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用预算过程中，各子公司往往过分强调预算是计划的数量化过程，使得预算成型之后只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，使得预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。预算管理的上述作用应充分予以强调：预算管理功用整体优化目标明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的主要管理目标和重点管理项目也会不同，因此预算应该起到下述：明确重点管理项目明确重点项目的管理目标明确目标项下的控制细项明确控制过程落实责任与权利的工具每一个预算细项都应该对应着责任中心，同时对应着责任中心与责任匹配的权力和考核方法与指标。因此预算过程中应该：

将预算责任落实到责任中心将相应的权力落实到责任中心明确考核方法与指标生成管理信息的工具预算的功效在于认真的执行，预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基础，因此预算执行过程应该：

反映整体的预算执行状况成为重要的管理信息基础生成重要的决策支持信息1.2、全面预算的含义、内容——含义预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。是一种系统的管理工具，用来分配集团或企业的财务、实物及人力等资源，以实现既定的战略目标。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。预算不是一种被动的财务数据，而是一种主动的管理行为。预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。1.2、全面预算的含义、内容——管理循环1.2、全面预算的含义、内容——内容长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。1.2、全面预算的含义、内容——特点全面预算管理考核体系组织体系管理报告价值分析为核心的管理报告关键业绩指标体系管理报表关键指标表财务报表重要项目明细管理报表经营计划业务：收入、费用人员：人数、人工成本科研：项目、支出、设备基建、项目、支出、设备维护：项目、费用、资金采购：采购、库存预算目标下达预算编制预算批复预算考核预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整会计核算核算原则会计科目设置会计政策会计科目使用说明会计报表规范信息技术平台以预算管理为核心拉动企业管理水平的全面提升全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系1.2、全面预算的含义、内容-特点1.3、全面预算的发展历史杜邦开始应用预算预算理论开始形成1902年1922年20世纪30年代－70年代20世纪80年代以后预算管理发展期预算管理成熟期1994年新兴铸管开始应用预算理论、办法陆续出台2000年为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：以战略为导向

以平衡计分卡为依据

以作业为基础

1.3、全面预算的发展历史——国外引入期（19世纪末-20世纪20年代）发展期（20世纪30年代-70年代）成熟期（20世纪80年代以后）1.3、全面预算的发展历史——国外全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。50年代后从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。50年代企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。1.3、全面预算的发展历史-国内2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。1.3、全面预算的发展历史-国内

预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例

利润预算

100％100％100％100％71％93％

生产成本预算

100％89％67％－57％59％

管理费用预算

100％100％100％89％86％96％

财务费用预算

82％89％100％74％29％

79％

销售量预算55％89％

67％74％14％67％

资本性支出预算64％78％33％47％43％59％

存货预算

73％67％－

47％－50％

应收账款预算

55％67％

67％

47％

0％48％

现金预算

55％39％33％21％29％36％

应付账款预算

45％28％0％32％0％28％注：2001年对58家国有大中型企业的调查1.3、全面预算的发展历史-国内中国新兴铸管股份有限公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地，主要产品离心球墨铸铁管生产规模、质量水平及市场占有率在全国同行业中居首位。新兴铸管从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果，连续六年实现利润居全国钢铁行业前茅。公司自1997年上市以来，一直保持着良好的业绩水平，已连续4年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收益更是达到0.64元。

新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容――资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。1.3、全面预算的发展历史-国内预算目标预算目标分解预算落实控制提出“赶三、超一、争上台阶”的目标要求，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。新兴铸管按照单位之间和员工之间两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，成本费用指标层层分解到各车间班组，期间费用落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到员工。预算内容编制“以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。”首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产；推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点；资金是企业的血液，编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。制定了保证预算落实的制度，即正常的追踪制度，正常的评价制度，严格的考核制度。在集团内部开展军钢杯管理大奖赛，每个季度考核一次，半年单独评比兑现一次，极大地调动了各个单位争先创优的积极性，有力地促进了预算指标的实现。1.3、全面预算的发展历史-国内扎实的基础工作新兴铸管严格执行设备管理的点检定修制、生产过程的工序质量控制、现场定置的安全管理，从各个方面为降低成本、加速资金周转、保证各项预算指标和企业整体利润的实现创造条件，解决了预算编制容易落实难的问题。此外加强财务管理的基础工作，包括建立健全内部信息与外部信息相结合、会计信息与生产销售信息相结合、原始信息和加工信息相结合的财务信息系统，以及与企业预算管理相配套的财务分析系统、财务预警系统，为预算的编制以及预算执行中的分析、修订，乃至决算的考核提供及时准确的财务会计信息，对于充分发挥企业预算管理作用也至关重要。新兴铸管有一套相应的流程管理保证预算的编制是科学的、符合市场的变化与企业的实际情况，并且使企业上下按照统一的程序编制和执行各自的预算。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的《预算管理规则》，各单位也制定了各自的《预算管理办法》，具体指导各自的预算编制与执行，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。1.3、全面预算的发展历史-国内1.4、全面预算的管理模式-集团公司1.4、全面预算的管理模式-集团公司1.4、全面预算的管理模式-单体公司预算的性质预算的形式及其编制依据和原理预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整预算的分析与考核

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算1.4、全面预算的管理模式-单体公司1.4、全面预算的管理模式-亚信韩颖入主亚信CFO之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。1938年，一间员工不足十人小小的贸易商号在香港悄然成立，，中国经济的成长以及内地与香港、世界各国之间的贸易发展，这间商号业务渐具规模，经济实力持续增长，对外影响和声誉不断提高。发展成为2002年总资产达到560亿港元，净资产达356亿港元，年平均营业额322亿港元，控股及合资企业员工达8万余人华润（集团）有限公司。1982年1月，华润经营体制开始由协调对香港市场供应的管理型职能向自己寻求市场的经营型转变。1983年9月，华润改组为华润（集团）有限公司，重点发展自营业务。1992年，华润集团抓住新一轮改革开放的机遇，锐意进取，开始业务多元化、实业化、国际化进程。在巩固和发展原有工业、零售、仓储运输、基础设施、房地产酒店等投资项目外，积极拓展金融保险、能源、通讯、交通运输、农产品深加工等新的投资领域。华润集团由贸易公司发展成为多元化、综合性的大型企业。1.4、全面预算的管理模式-华润1.4、全面预算的管理模式-华润利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)在专业化分工的基础上，按管理会计原则划分一级\二级利润中心并逐一编制号码，使管理排列清晰。同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控编码体系利润中心按集团财务部统一制定并不断完善的格式和内容编制管理会计报表，每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。最终汇总为集团的管理报告管理报告体系全面推行预算管理，将经营目标落实到利润中心，层层分解，最终落实到责任人每个月的经营上，使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，从背离预算的程度上去发现问题，及时解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告预算体系1.4、全面预算的管理模式-华润每个利润中心订造一个获利能力、过程及综合能力指标的评价体系，每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，要做到公平合理，兼顾到不同业务点的经营情况，又促进业务改进提高，加强管理评价体系管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量审计体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用经理人考核体系1.4、全面预算的管理模式-华润一、从全局出发考虑全面预算管理二、企业的领导人要重视。集团、子公司领导者。三、是企业内部各个部门协调配合四、与业绩考核、奖惩挂钩1.4、全面预算的管理模式-华润1.4、全面预算的管理模式-其他将预算制定与公司战略相联系将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训最佳实践公司－戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。公司财务部组织全员培训，内容为资本收益率等战略指标。将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性最佳实践公司－惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。1.4、全面预算的管理模式-其他将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作最佳实践公司－美国运通实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。1.4、全面预算的管理模式-其他1.4、全面预算的管理模式-其他课程内容全面预算概述企业为什么要做全面预算全面预算的含义、内容全面预算的发展历史全面预算的管理模式全面预算管理在企业管理中的地位和相关性全面预算管理在企业中的主要问题全面预算与企业战略的关系全面预算与经营计划的关系全面预算与企业其他管理工具的关系企业实施全面预算需加强的基础工作轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率2.1、全面预算在企业中的主要问题预算制订各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配2.1、全面预算在企业中的主要问题预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起2.1、全面预算在企业中的主要问题2.2、全面预算与企业战略的关系目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率2.2、全面预算与企业战略的关系战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算监控年度预算3-5年经营计划资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势2.3、全面预算与经营计划的关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算预算管理与战略、经营计划结合的成功典范--惠普计划十步第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-