如何控制和削减成本

前两堂课的精髓第一堂课林总为我们规划了一派发展的长远目标、远景，一派人所应具备的精神和各种理念，为我们指明了前进的方向第二堂课李顾问为我们讲述了只有改变我们的思维和意识才能担当一派发展的重任。有了方向和目标，也有了一定意识的改变，哪下一步的工作就是要求我们每一位员工从自我做起，从小事做起，为一派的长远发展贡献力量。今天的课就是要求我们每一位员工在本职工作中按照所指明的方向去加强管理，开源节流，以最少资源的投入，创造更大财富的一堂课，希望对所有管理人员有所帮助。.企业生存的三大市场竞争优势

1.差异化2.低成本3.快速应变企业存在是靠获取利润,成本控制则是提高利润的重点，因此成本控制将作为企业运作的核心目标和核心内容，是一切工作的衡量标准，缺乏成本竞争力，差异化和快速应变优势就失去了支撑和意义。.成本是企业内部运作的核心

企业要实现利润目标：一是要开源，主要途径是扩大销量，提高销售价格；二是要节流，主要是降低成本，而成本又受质量、效率、安全等相关指标的影响。.企业常见的七大浪费等待浪费（待工、待料）搬运浪费(费时费力费资源)不良浪费（材料、设备、人工、能源、价格、订单、信誉）动作浪费（各种不符合作业标准的动作）加工浪费（余量大、精度高---人工、设备、能源、辅料）库存浪费（违背上述目标就是浪费）制造过多、过早浪费（违背了适品、适时、适量的准时制生产原则---材料提早消耗、库存风险---订单产品多产）缺货浪费（上述浪费的存在造成订单难执行、急单成本增加、机会损失、市场丢失、客户丢失）.成本构成

总成本=变动成本+固定成本变动成本---材料费、销售费、开发费、变动人工费等固定成本---人工费、折旧费、辅料、能源、修缮、租赁、管理等.成本管理

成本管理是根据市场价值规律原理，通过制定标准成本和目标成本，再将实际成本（单位成本）与之相比较找出差距，分析原因，推动降低成本改善措施。在企业动作过程中，不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取措施，推动降低成本改善，将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的成本管理目标，持续进行改善，才能提高企业的成本竞争能力构建低成本竞争优势。.降低成本的技术价值分析（产品所有配件与成本有关，分析区分要与不要的功能以消除不必要成本开支）。价值工程（基于客人需求和技术发展，通过竞争对手的比较分析研究和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的经济分析方法。价值工程的基本原理价值V=功能F/成本C降成本--增价值增功能--增价值增功能、降成本--增价值增成本、增功能--增价值不论通过哪一种途径，价值工程都能有效地帮助企业降低成本。有效运用价值工程技术全面推进降低成本活动，已成为企业提高成本能力必不可少的途径。.

使用者优先原则（客人掏钱购买所以优先）以功能为中心原则（客人需要的功能）提高价值原则（满足客人提高价值）通过创造达到变更原则（改变现状，方案提高价值）跨部门作战原则（任何一个价值工程都需要各个职能部门的配合）价值工程是一项技术含量和管理含量都很高的活动，只有按此原则才能确保活动的正确方向。

推行价值工程的五个原则

.降低成本空间的挖掘1.市场竞争分析企业要在竞争中生存与发展，要时刻关注市场、关注客人、关注对手、关注技术发展，才能掌握竞争的主动权。（“眼睛盯着市场，工夫下在现场”及时将外部竞争压力传到企业内部，才能使全员切实理解降低成本的重要性和紧迫性，转化成降低成本的工作动力）。

2．降低成本的方法：向标杆学习

1).向标杆学习的思想：不断寻找和研究同行一流企业的最佳实绩，以此为基准与本企业作比较、分析、判断，从而使企业不断改善进入赶超一流、创造优秀业绩的良性循环，这实际上是模仿创新的过程。

2).创造性构想法（探索型）

3).比较对照法（模仿型）---运用较广泛

4).成本分析法

5).直接借鉴法3．降低成本活动的常见阻力

1).管理人员动力不足

2).管理人员借口工作繁忙，没时间

3).基层管理薄弱，数字化管理不够

4).单兵作战，跨部门合作困难，缺乏技术支持

5).信息不充分，内部“秘密”太多。.降低成本的项目

1．直接材料成本净用量额外损耗工艺损耗质量损耗物流损耗2．直接材料采购价格材质采购途径材料供求状况3．降低直接材料成本的途径减少净用量减少额外损耗降低采购价格4．优化产品设计（取消不必要的结构、合并细小结构、重组、简化）5．变更材质6．提高材质的利用率（优化产品设计、工艺优化、工艺革新）7．加强标准化作业管理.降低成本的项目

8．降低物流损耗管理物流管理是订单流管理物流管理直接影响到适品、适时、适量的准时制目标是制造企业最重要的经营环节。物流管理直接影响成本能力浪费物料就是浪费金钱—材料节省是“硬钱”即每节省1元材料成本，利润就直接增加1元，传统产品成本构成中材料成本占有率高达50%-70%，材料成本每下降1%，企业利润增加5%-7%这就是材料成本降低的放大效应。因此，企业的物料管理工作做的不好，直接导致利润流失，即使有好的设备、努力的员工也是枉然。物流管理是价值流管理—资金流管理，其目标是以最小的库存和损耗，在最短的时间内创造最大的价值。物料就是钱，大批量物料库存成为“死钱”，占据资金损失了利息和可能的投资回报。从而加重了企业的资金压力，所以快速循环是物流的另一重要目标。物流管理工作不善直接影响到质量和效率---混料发生质量事故（304、201），因缺料、错料、少订料停工。9．物流管理的基本原则先进先出原则（如果不先进先出材料出现问题无法追根溯源造成不必要的物料损失）现场现物原则（对实物、实数、实况进行把握，仓库管理人员深入仓库和生产现场，亲自确认物料掌握物料的真实状况，包括时间、数量、质量、状态、保管状况等）准确真实原则（准确真实是物料管理的灵魂，只有准确真实地掌握物料状况才能应对可能发生的变化，确保生产顺利进行，为了做到准确真实首先是态度上要重视，行动上要细致，不要凭经验、感觉、印象、记忆等主观因素开展工作，不要轻信标志、必要时要全检核实。及时快速原则（及时、快速是准确真实的先决条件）.降低辅助材料成本1.工艺用化学品（清洗剂、氩气、冷却油）

2、工装夹具（弯管模、冲压模、焊接靠具、钻孔夹具等）

3、低值易耗（刀具、砂子、砂轮等）

4、容器（材料筐、周转箱等）

5、工具、量具（螺丝刀、扳手、卡尺等）

6、劳保用品（口罩、手套等）

7、辅助用品（抹布、拖把、文具等）

8、包装材料（内外包装物等）辅助性材料种类多样，成本占有比率也不相同，既要全面管理又要重点管理。其中，工艺材料、工装夹具和包装材料在辅助材料成本中占有很高比率，应作为重点进行管理和改善。十、辅助材料成本管理特点1、管理直接消耗成本（与直接材料成本一样，降低消耗量和降低采购价格两方面进行）。2、管理使用寿命（由于辅助性材料具有通用性，属固定成本，消耗量不是跟产品一一对应关系，因此管理辅助性材料的直接消耗成本还要考虑其使用寿命管理）。3、综合单位成本管理（安装时间、调整时间、故障时间、质量成本、维护成本等）。4、精细化管理成为必然趋势（先管细再管精，做到“着眼宏观目标，立足微观改善”）。5、善于用放大镜（为提高管理精度、挖掘成本空间潜力，把单位成本放大一万倍来衡量）。6、全员参与（一线员工是直接和辅助性材料的使用者，他们是最清楚其使用性能、操作方法、消耗状况，他们最了解哪里有改善的空间，因此要发挥员工聪明才智和主动性积极性。.降低辅助材料成本的途径

材料变更（经济环保的替代材料）工艺改善（工艺革新、方法完善、条件优化、精细化管理）设备改善（通用、防损、节能、操作简单省力、寿命长）循环使用使用寿命最大化（避免“大手大脚”、明确更换标准、报废标准，避免“随取随用”）多次使用（油、工模夹具）.辅助性材料的使用管理完善采购管理规范采购种类优化采购渠道加强使用管理合理制定消耗定额量化管理，责任到人以旧换新，杜绝浪费纳入业绩管理，完善激励机制.降低能源成本措施

工业常见能源：水、电、油、气、煤

1、利用管理措施节能降耗

2、利用节能政策

3、加强过程控制

4、开展节源降耗活动

5、采用技术性措施节能调整产品结构进行节能化改造采用节能产品和材料余能余热回收重视建筑节能.降低修缮成本项目

1、设备修理费用

2、设备维护费用

3、备品备件费用

4、技术支援费用

5、基建维护费用.降低修缮成本方法

提高修理技能提高理论水平加强故障分析做好维修记录加强一级维护设备适应性改造降低备品、备件费用提高使用寿命部件改造修旧利废.降低人工成本途径提高生产效率---重要途径推进技术革新---减人增效作业流水化---省人推行简单化、专业化、标准化不断完善工序作业通过效率改善，从“省力化”到“省人化”最终实现“少人化”，才能最终提高人工的产出投入比，才能降低人工成本。.降低质量成本的途径1.加强质量培训2、不断推进质量改善3、强化事故预防工作4、加强技术工艺手段确保质量5、改善检验手段降低鉴定成本6、提高检验员业务水平降低鉴定成本7、科学“救火”最大限度降低失败成本总之，成本控制要着眼于市场、着力于现场，从企业全系统、业务全范围、产品开发和和订单执行全过程、全员参与推进降低成本活动。要建立总成本的概念，从长期的角度、用发展的眼光看待降低成本活动，做到从局部最优到全局最优。主动推进降低预见性地付出管理成本，可能使被动的失败成本和隐形成本降低，最终使总成本最低。成本控制要着眼于宏观目标、立足于微观改善。根据宏观目标找到降低成本的课题，通过分析找到末端原因及对策，再将对策转化为现场改善。降低成本不但要重视产品技术和工艺技术的运用，还要重视管理技术与信息技术，充分利用技术的突破性和管理的渐进性降低成本获收益。数据分析是深度成本控制的保证，根据产品技术和工艺原理，通过数字统计分析，从源头把握成本发生的原因和对策，并通过数字将改善落到实处。数字化逻辑分析能力已经成为当代管理人员必备的职业能力。成本控制最终要落到精细化管理，通过管细做到管精。小数怕长计，成本控制不仅要抓大还要抓小，积少成多。成本控制工作是一项长期工作，改善无止境，只有系统、持久而深入地推进降低成本并不断总结和提升，才能形成低成本优势，培养企业成本竞争力，为做强做大打下坚实的基础。.控制生产进度的“六勤”原则六勤内容结果勤观察员工行为让每个人都能按企业的规定去做，按操作流程作业设备保养及运转情况延长设备使用寿命生产现场有无异常将异常消灭于萌芽之中生产现场的卫生状况将“5S”工作进行到底生产流程及生产工序确保最优使其衔接流畅安全问题杜绝安全隐患勤聆听员工心声对工作环境、工作待遇等做出改善其他部门的反馈各部门之间的沟通做到畅通无阻上级的要求领会上级的意图并能切实执行客户的回馈根据客户的意见、调整生产策略、生产计划勤询问生产进度做到心中有数，确保生产计划顺利执行物料使用情况确保物料及时到位员工个人生活关心员工，急员工之所急，需员工之所需.控制生产进度的“六勤”原则六勤内容结果勤记录每日生产情况及时发现并解决生产中设备运转情况是否有停机情况，是否需要维护与维修异常发生的情况方便查询及总结经验设备维修情况对设备的现状做出相应的处理方案勤讨论不良品产生的原因提高产品质量不安全因素培训安全操作与防范知识效率不高的原因如何提高生产效率勤总结经验与教训好的进一步发扬，不好的努力改善.技术改造与创新如今是科技时代，技术成了企业的生命之源。加快技术改造和创新步伐企业才