EC总承包模式的造价管理

EPC模式工程总承包的成本管理近年来，EPC总承包模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推崇，在发达国家渐成工程承发包的主流模式。在我国传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成项目整体效率低、效益差。鉴于此，业主愿意支付相对较高的费用，委托专业管理公司进行总承包管理，以保证项目成功建设，并使工程的投资和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC是集设计、采购、施工一体化的模式，其优点是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，业主承担风险减少以及设计与施工的并行实施使项目周期能得到保证。EPC模式的特点主要体现在如下几个方面：1、EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商。一方面，EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险，除了承担施工风险外，还承担工程设计及采购等更多的风险；另一方面，对承包商而言，虽然风险加大，但这些风险承包商可以通过报价体现，同时可以在施工时通过设计优化获得额外利润。2、项目整体经济性较好。EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。3、业主易于管理项目。EPC模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委托业主代表来管理工程，重点在竣工检验。在有些工程中，业主委派项目管理公司作为其代表，对建设工程的总承包单位实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供都由承包商承担，因此极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。针对EPC项目的特点，作为工程总承包单位，承担的经济风险较大，为使承揽的建设项目能取得较好的经济效益和社会效益，项目全过程成本的管理就显得尤为重要。影响成本的最主要阶段在投资决策阶段，该阶段决定着项目具体的投资规模、方案、工艺技术、设备购置等内容，但该阶段主要由业主在前期阶段进行确认，EPC工程总承包的成本管理，通常是从方案设计开始的。现根据公司总承包项目的实际情况，结合自己的工作感受，现就构建成本管控体系谈一点个人的看法。一、以设计为成本控制的核心对总承包单位来说，设计阶段是EPC总承包单位成本控制的决定性阶段，该阶段也影响到项目建设的其他阶段，应作为成本控制的核心。对该阶段的成本控制主要体现在如下几个方面：1、实行设计方案内部竞选，评选优质方案通过对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等作全面周密的分析、比较，应用价值工程对设计方案进行竞选比较、技术经济分析，从中选出技术上先进、经济上合理、既能满足功能和工艺要求，又能降低工程成本的较为满意的设计方案，并进行奖励，这样有利于促进设计创新，能够树立在满足使用功能下良好的经济意识。在设计阶段只有应用价值工程控制工程成本，才能把工程的功能和成本两个方面综合起来进行设计方案选择，实现优化设计，节约投资，提高项目的经济效益和社会效益。2、积极推行限额设计总承包单位根据总承包额的一定比例来控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术和施工图设计的不合理变更，保证总控制额不被突破。限额设计并不是一味地考虑节约投资，而是包含了实事求是、精心设计和保证设计科学性的实际内容。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。为了使投资控制在限额内，在初步设计开始时，总承包单位设计部项目总负责人应将批准的可行性研究报告向各专业设计人员和技经人员交底，对设备选型、工艺流程、总图布置、建筑方案进行反复比较，研究实现投资控制的具体措施，并将投资限额分解成各专业限额，下达到各专业技术人员，分块进行限额设计，同时技经人员对每一阶段的设计都要进行成本核算，发现超过限额及时与设计人员分析原因，修改设计，确保在设计阶段将工程成本控制在既定范围内。限额设计要正确处理好在项目建设过程中技术与经济的对立统一关系，在强调限额设计的同时，也要运用价值工程的原理，处理好成本与功能这一对立统一的关系，提高它们之间的比值，使设计与成本形成有机的整体，克服相互脱节的状态，使功能和成本处于最佳配置。在设计阶段以限额设计来进行成本控制时，要对限额设计进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对可能要发生的变更，应尽量提前实现，以尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，使工程成本得到有效控制。3、对设计选材的控制要控制设计避免使用单一的、独一无二的材料或设备品牌，因为这样会给施工中招标采购的费用控制带来不便。个别时候设计为追求时尚或新颖，选用一些独特的材料，而这些材料在市场上只有少数分包商供应，这就不利于对项目成本的控制。要提醒设计避免这种独特或非标材料设备的选取，多使用通用数据，以利于后续成本的控制。4、加强施工前的图纸审查泛为减少图纸的高设计风险，图亩纸在设计结束外后，设计各专禾业应组织自检蔑、互检即，晨招标采购谈过程中对各投唇标单位提出的鼻问题进行认真其分析答疑，施袄工前组织施工奶单位、监理单薪位、业主单位饱对施工图纸进棚行会审束、交底恭等，捕以减少各专业旨图纸间存在的游不匹配、矛盾式和冲突等问题孔，也减少了后吹期施工的设计繁变更，客观地想减少坛了设计变更、益洽商费用，兆并有利于施工茧阶段楼成本光的控制。草二、宰规范建安施工猾阶段的管理程骤序舍施工阶段涉及雾的环节比较多征，投资额也非赵常大，这阶段躺也是总承包成苦本控制的重要碑环节，应该形协成一套完整的膛成本缝管理体系。滑1婆、招标采购管可理汁要形成多层次还的招标采购、战批价管理体系赶。针对施工告总包单位的招合标既要满足资苍质、技术及经拥济的要求，喘又要扰同时满足建筑罚市场公开招标制的合理性；抄针对足专业分包和甲窜供材料设备，姓通过建立合格蛾供应商信息库棚，以歌降低采购成本渔，并问形成良好的合垦作共赢关系；炭针对植大量甲网供材料设备滤的采购，撤实施境集中采购战略缩招标，以满足俗各项目不同规禁格、型号、技熔术标准的需求筝。棵具体实施招标并采购时底要注意以下几剩个方面炼：均（井1泊）唇招标前期脚技术个准备工作要充形分玩各专业采购人档员要认真审核瓶设计图纸，理落解设计意图，教跟业主沟通，倦了解设计的内聋容是否满足业烛主的功能要求茧，对图纸中所某发现的问题归栽纳汇总及时反漂馈给设计，并勇与设计进行沟命通。将招标前酒的技术工作做勿在前面，招标道后的变更就会招减少，能避免阶不必要的返工拐及浪费，有利韵于成本控制宴，并能使产品程质量、工期得组到有效保障酸。鹿（镜2指）参加投标单围位的选择谱在遵循公平、饭公开、公正、骆诚实信用的原离则上，参与行投标掉的叹单位主要从已磁建立的合格供约应商库中选取述，对参与投标滨但地不在库中的单骂位，拣必须猴严格进行资格盈审查，必要时棚进行实地考察择，选择信誉高倦、技术力量强沾、览施工迅质量好讲的单位。厨（划3济）郑做好招标文件患的编制工作苹招标文件既是爱投标单位编制酱投标文件的依棉据，又是招标氧单位与中标单熔位签订施工合默同的基础，对妄工程成本具有摇重要影响，因离而原要求招标文件壳内容跪必须严烧谨顷完整芬。读（挎4政）棵采用俩合理低价中标扮的原则籍通过守制定严密的招另标文件，明确上计费标准、施绪工范围针，榜合理确定标底负价，做到合理柜低价中标，避床免投标单位以耗低于成本价恶花意中标。贼（谊5虹）批价材料价抬格的确认监对施工过程中叼需总包方进行寺批价耗的材料，项目轰部采购人员将聋需宿批价殿材料的规格、适型号、技术性造能、品牌等明烧确，并以书面谈形式向供应商塘发出询价函，柔至少询三个以深上厂家，通过奶分析对比，在族价格合适的前叔提下，经过综聋合评审选出最纲合适的供货单滩位。2、合同管理千合同格应该明对参与双方有堪严谨、明确的酒约定矩，主要表现为茎：主承包范围与责含任描述要严谨畜，范围既要有坐广度又要有深很度，责任明确品、职责清晰；假质量标准和技傍术要求发要魄明确，代要对添保修的条款哑进行轿约定；费用的秧控制与调整，窄费用的构成要屿明确，并对可耗调价的情况逼明确形式和额详度；合约进度魂要求，工期、慰索赔和延期费隶用的处理，工蚊程款支付与工鸽程进度的关系衫等要具体明确傻。劣（责1惭）默合同签订后要触认真开展合同尸交底工作敞总承包项目的蛙采购负责人应页对项目部人员馒宣讲合同，包亮括明确承零包朱/嘱供货商的主要栋合同责任、工慕程范围和权利油义务、合同价跟格、计价方法坐、工期要求和上补偿条件、工脊程中的一些问私题的处理方法踪和过程、争执库的解决等。为纷工程管理、罩成本蕉人员依据合同俭开展项目管理它工作和节成本死管理工作提供煎指导。租（刺2超）框合同履约过程莫中峰管理人员占合同职责态项目采购负责日人要对扎项目的各个合榜同守的副执行进行协调减；合同责任人迎要鄙认真执行合同距并要忍及时地寻找和歉发现自己在合形同执行中出现爬的漏洞、失误饭，同时份要悲及时地寻找对疮方合同执行中磨存在的问题铃，及时提出警压告或索赔要求拢；工程管理、些费用控制等人朽员要对来往的享工程文件派从合同的角度斗进行辈审查，提醒采昏购人员对合同梅进行修订、变博更等；放并泥依据合同调解株合同争执、处蜡理索赔与反索融赔事务。员当合同无法履唉行或部分无法融履行时，应及显时向相关领导绩汇报，并采取政必要措施，降展低损失；遇有粒不可抗力情况府时，应尽快以砖传真、电报或旧能够证明已通替知对方的方式伴及时向对方通基报，同时应取弯得有关部门关嚷于不可抗力事良实的证明。客3救、巷工程变更、现费场签证的管理脾（劝1他）星变更、签证的依描述遭变更、签证必帽须达到量化要构求，语言描述捡清晰准确、图具体，范围要赛清晰，要能够乎全面反映工程绪变更的实际情幅况。洽商变更奶发生的原因、役部位、轴线、准内容、涉及到尽材料的品种规筐则尺寸要明确遭，并配以相关阳的图纸描述。净洽商内容一定总要有可操作性道，从洽商中即砌可明确算出变造化的工作量和割工作内容，涉融及到拆改内容拢的能看出拆除汁、新增项目以思及残值等。奋发生减项变更昂签证时也应督巴促相关人员抓发紧办理。挠（爹2届）变更、签证阀的控制蜻项目在实施过众程中，应尽量糖减少洽商的发炸生，其控制点召在于：严格执法行设计图纸，佛不要随意改变即工程做法、标奉准、规模、档崭次等；招标文遇件、合同文件栋要严谨、周密应，函盖内容要泰全面，尽量减爹少活动余地；俗严格审查施工勾组织设计的可天行性，科学合诞理的组织施工至和安排工程进岸度衰；雁制定严格的扩工程变更、现捞场签证低报审制度，发乌生后应及时做汉好相关部门的习会签和履行公烟司报审程序。惭（生3纤）什做好过程资料失管理板在项目管理过猛程中，为减少曾后期结算过程毅中的纠纷，应助做好过程的资肾料管理。壮首先在施工来愉往交流上尽量阀以文函形式，码并及时做好记音录；其次涉及霉费用的材料价盲格及索赔要及会时处理，不要垃拖延时间；再师次要留有充足去的竭过程资料续，例如拍照、策摄像或现场做亦记录等。料4窜、资金拨付管停理肢工程款拨付的浮前提是必须完肥成相应的实物欧工程量，这就铺需要对现场完答成的工作量有顶一个确认的过陈程，现场的监精理、总承包单抄位的专业工程包师、成本工程卵师按照合同要甜求对其审核确倘认，财务人员吐按财务的有关气规定实施拨付因。搜预付工程款的筹支付必须以正纹式签订的合同溜约定的条件为曲审核依据。沿工程进度款的妨支付必须以工塌程量完成申报地审批表为审核南依据。正式的啄审批表由嚷总承包单位匹及监理方审核逼签字确认。同边时还应根据合餐同柳约怖定考虑是否应易抵扣预付工程侦款后再行支付平。强货物款的支付振必须以出入库攀和货物验收合贞格证明为依据小。炸工程结算款的御支付必须以阶安段工程验收单奔或单项工程竣冲工验收单及耽最终煌结算书为审核退依据。验收单帖应由亭相关各方均签字确认。5、结算管理裕五工程结算以合驾同为单位，主早要包括与业主般的结算，与分寸包类、材料设切备采购类、服欣务类合同的结维算四种情况。裕（概1腿）与业主的结耻算门工程竣工后，阳工程总承包单俩位依据增工程总承包合丰同、补充协议狼、过程中因建般设方调整的变硬更洽商以及调罗概批文（如有恭）等，向业主柿申报竣工结算联资料。菊业主在收到总堵承包方递交的涌结算书后，应典及时组织或聘骄请审价单位进萝行审核确认。嚼（沿2肾）与拾分包、供货及疲服务护合同的结算泰施工总承包单瓶位的结算需待烂工程全部完成咱后由施工单位扩申报并按有关警规定进行结算往核对。在施工围的中后期阶段弓，对工作已经羊完成的指定专节业分包、工程爪总承包单位自侮行采购的材料读设备要及时进疫行结算，以便投尽早分析实际枪成本墓发生状况。需音要说明的是，涂所有合同拨都要办理结算道手续，一方面面是对合同完成童情况的一个确桶认，另方面是驳为结算资金的叮拨付提供一个攀依据。到作为费用控制验的主体，言总承包造项目部有责任华也有义务按要尼求将完整的结颠算树用洞资料提供给结边算人员，这也狼要求项目部在旦平时做好这方斧面的记录，不晒要在结算时再请去补充资料，岸后期补充的资肉料很难真正地构体现出施工时废的实际情况，把也使结算的进谈度大大延缓。侧（较3鸽）结算审核持审核结算文件膛内容是否符合纠合同的要求，巧依据是否合理蒜、合法、合规幕，过程资料、州洽商及价格确亲认资料是否完圾善等。通过查始阅合同及相关害资料，了解原返合同价包括的御内容，了解结译算的方式、原走则和调整范围污，禾了解减项的内笋容和寄未实施的洽商饱是否计入了结众算等。咳三、建立健全甘成本管理体系辞1油、建立成本目逼标控制体系合成本目标是指专不同开发阶段胶根据现有信息趟所制定的项目坝开发成本计划遵，它是项目开财发过程中成本睬控制的主要依僵据。狮（公1特）成本控制目颈标的分解声项目经理纪部根据总目标戒，颜组织采购、成撇本等相关人员饥，依据项目采歉购计划，按栋胶号及预期签订钳的合同类别将间总目标进行分番解，形成各个衬目标控制点，孟在项目采购过剖程中项目部对繁各目标点进行客控制，要求实喂际采购价格不返得超出控制点补，对超出各控茅制点的项目要碍及时汇报并采导取措施。匀（塌2介）成本目标的码市场化斯由于市场是经宁常变化的，因鸟此在制定目标蜻控制点时除了贺要参照历史数毯据外，很重要听的一点是随时限了解市场，同虏时成本的测算务也一定要与项跑目档次定位相犁匹配。滋（挖3拖）塑制定赖成本目标还要霞加抓强内部沟通像由于成本的控淘制是由相关的四责任部门、责抄任人去承担，赵在制定下达之沉前要与项目部施及相关的职能颠部门多轮沟通妙协调，不是单富打独斗而是协畜调配合的系统骗工程。这样成扔本目标才能经禾得起推敲。一三旦经过一定审枕定程序，要保遮持其刚性不得虫轻易修改。合2灌、建立动态的怀成本监控体系纳由于市场的千奇变万化和目标澡成本的制定，菠建立的成本控招制体系不一定曾能完全符合市洪场的要求，因掠此对成本进行脱过程上的动态广管理。式（跃1违）煤建立动态的成谨本台账统成本责任部门隶要建立起动态丈的成本台帐，路确保项目发生撤的成本能及时铲反映出来。通乐过建立完善的庸费用管理台帐目，分栋号、分航类别与功成本耀控制目标值动段态对比分析，请对变化及时进乒行调整，这些清数据的调整不估但能及时反映览项目投资发生浴状况，而且对纪后期的经济指有标分析、财务课决算统计、固挪定资产摊销等屯工程决算方面川产生很重要的刑作用；随时与漠成本工目标值范作牌对比，严格将耻中樱标金额控制在吧既定范围内，慰对施工过程中贿超出的内容，壶随时做好记录灶，及时向领导及汇报，以便能跑有针对性地采侨取措施。瞒（鹿2趴）建立斤会签制度嫁建立严格的会紧签制度，商规范各个项目震的操作流程。矮只要涉及到费乱用，如招标文冒件、合同、经凳济签证单、价该格确认单、结窃算书、月度资谋金申请、付款抬申请等，得都要慕通过会签制度逝，使资金风险突能控制在较低革的位置上。建鄙立一套材料出迟入库、验收单报会签等制度，田通过会签，有萝效地转移了材蹲料设备采购数之量的风险。汉（五3厅）建立成本控在制点预警和目危标成本调整制污度。填当坑动态成本台帐赶的累计达到倍目标工成本控制点的砖一定比例，执项目部倘要对成本责任鞭部门提出预警问，避免最后超件过成本控制点恒时无挽救措施冲。如果遇到一导些重大变化或梳目标成本制度肚脱离客观市场晋状况的，通过鸦一定的成本控渗制点调整程序里，实现目标成亭本的微调，以愿保证成本管理猫的动态客观性仗。底3