现代绩效管理实务操作

现代绩效管理实务操练第一页，共一百零六页。​绩效管理水平自测第二页，共一百零六页。​绩效管理水平自测答案（略）1、A10/B5/C02、A5/B0/C103、A5/B0/C104、A10/B0/C55、A0/B5/C106、A10/B5/C07、A5/B0/C108、A10/B0/C59、A5/B10/C010、A0/B10/C5第三页，共一百零六页。​绩效管理水平自测分析（略）80-100分你深知绩效评估的策略和方法，能够公正地评估下属的成绩与不足，让人心悦诚服。50-75分你真诚求实，只要再稍加注意些方式、方法，便能使评估工作更有效，建议你参加一个现代绩效管理培训班，补充一些专业技巧。45分以下你有多处不足，必须立即改进，以免再犯错误。最好系统地学习绩效管理方面的知识。第四页，共一百零六页。​课程目标1、绩效管理概论2、绩效管理程序3、绩效管理分工4、绩效管理实践5、绩效管理制度6、绩效管理发展趋势第五页，共一百零六页。​1、绩效管理概论1.1绩效管理的含义1.2绩效考核的含义1.3绩效管理的作用1.4绩效考核的目的第六页，共一百零六页。​1.1绩效管理的含义绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理≠绩效考核第七页，共一百零六页。​1.2绩效考核的含义绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效考核是绩效管理的一个环节绩效考核针对的是目标的达成情况绩效考核不是终点，而是手段第八页，共一百零六页。​案例分析：A办事处的绩效管理第九页，共一百零六页。​1.3绩效管理的作用对公司“企业”的含义对主管帮助建立绩效伙伴关系对员工加强了解自己的职责和目标第十页，共一百零六页。​PerformanceManagement：AProgressReport，HarvardBusinessReview

Juan博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值第十一页，共一百零六页。​HEWITT1994调查第十二页，共一百零六页。​1.4绩效考核的目的直接目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对计划、预算评估和人力资源规划提供信息

——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其第十三页，共一百零六页。​1.4绩效考核的目的有效沟通路线清楚对变化态度教练文化合作精神责任感企业特点最终目的:建立高绩效文化建立高绩效文化的七个「C」第十四页，共一百零六页。​2、绩效管理程序2.1绩效管理的横向程序2.2绩效管理的纵向程序第十五页，共一百零六页。​2.1绩效管理的横向程序（PDCA）制订绩效计划分解公司目标P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估绩效考核/反馈C总结与运用总结/运用/改进A第十六页，共一百零六页。​绩效管理的PDCA循环PDCAPDCA第十七页，共一百零六页。​2.2绩效管理的纵向程序自上而下分解绩效目标公司总目标分公司目标部门目标岗位目标公司总业绩分公司业绩部门业绩个人业绩自下而上进行绩效考核第十八页，共一百零六页。​3、绩效管理分工3.1领导者的责任3.2主管的责任3.3HR部门的责任第十九页，共一百零六页。​3.1领导者的责任第二十页，共一百零六页。​3.2主管的责任第二十一页，共一百零六页。​3.3HR部门的责任设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；在自己部门认真执行考核制度以做表率；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。第二十二页，共一百零六页。​4、绩效管理实践

—PDCA循环展开4.1

Plan：制订绩效目标4.2

Do：执行绩效计划4.3

Check：绩效考核4.4

Action：总结与运用4.5

员工绩效管理模型第二十三页，共一百零六页。​4.1

Plan：制订绩效目标4.1.1绩效目标的来源4.1.2绩效目标的要求4.1.3绩效目标的种类4.1.4绩效目标衡量4.1.5绩效目标周期4.1.6绩效目标设定4.1.7制订目标步骤第二十四页，共一百零六页。​4.1.1绩效目标的来源公司战略目标或部门目标客户的意见同事的意见下属的意见职位说明书上期未完成的目标特定问题的改善市场/同行/对手第二十五页，共一百零六页。​职位说明书要素公司或部门职位任职资格（最底、期望）沟通关系（内、外部）在组织结构图中所处的位置权利关系职位目标概述职责范围负责程度主要工作目标及绩效指标第二十六页，共一百零六页。​职位说明书范例范例一：（超级链接：500强职位说明书）范例二：（超级链接：PS职位说明书）第二十七页，共一百零六页。​4.1.2绩效目标的要求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound第二十八页，共一百零六页。​4.1.3绩效目标的种类短期目标与长期目标老产品毛利额/新产品销售额结果性目标与未来性目标市场占有率/客户满意度财务目标与非财务目标销售增长率/ISO内审未达标项外部目标与内部目标客户满意度/员工满意度必须达成目标与期望达成目标第二十九页，共一百零六页。​4.1.4绩效目标衡量定量衡量定性衡量第三十页，共一百零六页。​定量衡量数量质量成本时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标第三十一页，共一百零六页。​定性衡量客户接受——权威主管批准——权威同事/客户反馈——他人专家/委员会认可——权威第三十二页，共一百零六页。​衡量指标总结尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）第三十三页，共一百零六页。​4.1.5绩效目标周期第三十四页，共一百零六页。​4.1.6设定目标的公式完成花※※时间用※※费用※※任务第三十五页，共一百零六页。​4.1.7制订目标步骤根据公司战略目标确定公司KPI（BSC）逐层沟通、分解KPI找出每个岗位的KRA补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致）补充内、外部的客户意见补充上期绩效改进目标主管与员工沟通、修改、定稿、签字业务部门存档，HR部门备案第三十六页，共一百零六页。​什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas）关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；也就是职位说明书中所定义的主要职责。KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。第三十七页，共一百零六页。​KRA与KPI的关系图总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA职责范围第三十八页，共一百零六页。​彼得•德鲁克的KRA定位架构创新生产率利润实物金融资产管理者的表现和培养市场地位工人的表现和态度公共责任感KRA第三十九页，共一百零六页。​实作演练：找出KRA/KPI根据你目前所在的部门及职位，找出自己的KRA以及KPI（超级链接）第四十页，共一百零六页。​确定公司KPI举例第四十一页，共一百零六页。​分解公司的KPI到部门第四十二页，共一百零六页。​分解部门KPI到岗位第四十三页，共一百零六页。​确定KPI的简单方法访谈法问卷法第四十四页，共一百零六页。​第四十五页，共一百零六页。​KPI与JDB，职能开发与MBO关联图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查绩效调查第四十六页，共一百零六页。​4.2

Do：执行绩效计划监控指导纠偏第四十七页，共一百零六页。​4.3

Check：绩效考核4.3.1绩效考核内容（考什么）4.3.2绩效考核方法（用什么方法考）4.3.3绩效考核周期（多长时间考）4.3.4绩效考核维度（谁来考）4.3.5绩效考核等级4.3.6绩效考核结果分布4.3.7固定工资与浮动工资的比例4.3.8绩效考核量表设计4.3.9绩效考核步骤4.3.10绩效考核应注意的问题4.3.11绩效考核的信度和效度第四十八页，共一百零六页。​考一些什么内容？内容要素工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩效的关系工作态度工作能力要素权重考虑在组织中所处的位置考虑结果的应用第四十九页，共一百零六页。​考核内容与考核结果应用奖金——工作业绩奖罚——工作态度（收银员长短款）调薪/晋升——工作业绩、工作态度、工作能力第五十页，共一百零六页。​彼得•德鲁克（PETERDRUKER）只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。第五十一页，共一百零六页。​考核方法分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）书面报告法评定量表法（GRS：GraphicRatingScale）目标管理法（MBO：ManagementByObjective）行为观察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行为锚定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）关键事件法（CI：CriticalIncidents）第五十二页，共一百零六页。​主要方法介绍分级法简单分级法（IndividualRanking）交替分级法（GrouporderRanking）配对分级法（PairedCaparison）书面报告法评定量表法（GRS）关键事件法（CI）适用于所有目标，尤其是态度类目标第五十三页，共一百零六页。​目标管理法（MBO）举例第五十四页，共一百零六页。​行为观察法（BOS）举例第五十五页，共一百零六页。​行为锚定法（BARS）举例第五十六页，共一百零六页。​考核等级的设定最好为5级（Forexample：PHLIPS）优（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4级（Forexample：

CocaCola）优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）第五十七页，共一百零六页。​考核周期的设定考核周期长短的利弊月考季考半年考年考个案考核第五十八页，共一百零六页。​固定工资与浮动工资的比率4：63：72：81：9第五十九页，共一百零六页。​考核量表范例范例一：范例二：第六十页，共一百零六页。​考核量表的设计模板举例软件工程师考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板一般员工考核表模板（见资料）主管员工考核表模板（见资料）核表第六十一页，共一百零六页。​软件工程师考核量表设计模板第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（找到KRA）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；第六十二页，共一百零六页。​软件工程师考核量表设计模板

2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）第六十三页，共一百零六页。​软件工程师考核量表设计模板第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第4步：将关键点如何进行细化？（提炼KPI）（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定）1、重要任务（按时完成任务）50%

工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）第六十四页，共一百零六页。​软件工程师考核量表设计模板

2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配第六十五页，共一百零六页。​软件工程师考核量表设计模板第5步：确定考核标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件）第6步：确定分值满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。第六十六页，共一百零六页。​软件工程师考核量表设计模板重要任务-----直接上级考评岗位工作-----直接上级考评工作态度-----员工互评（相关模板见资料）第六十七页，共一百零六页。​软件工程师工作能力KPI专业技能开发语言工具数据库操作系统开发能力需求调研产品策划开发策划系统设计详细设计测试设计编码设计第六十八页，共一百零六页。​网络工程部门考核量表设计模板1、确定KRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）工程进度是否达到预期进度要求工作质量工程质量是否合格？是否需要经常维护客户关系客户是否满意工作规划是否具有计划、组织能力协调沟通在施工过程中，是否能很好地协调内外部第六十九页，共一百零六页。​网络工程部门考核量表设计模板2、确定KPI（工作态度方面的KPI略）工作业绩工程进度工程质量工程成本客户满意度工作能力专业能力计划能力组织能力协调能力沟通能力第七十页，共一百零六页。​销售部门考核量表设计模板1、确定KRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）销量是否完成了公司的销售任务效益回款情况、利润情况如何使用的直接销售成本有多大客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力第七十一页，共一百零六页。​销售部门考核量表设计模板2、确定KPI

（工作态度方面的KPI略）工作业绩合同总价款回款率直接销售费用毛利率工作能力对行业知识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销策略的了解与客户的沟通能力销售活动、技巧的策划力谈判能力内部资源的协调能力销售预测能力第七十二页，共一百零六页。​考核的维度直接上级同级同事被考评者自身直接下级外界客户外界专家360度第七十三页，共一百零六页。​360度评估美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等何时使用通常在一定层次以上；适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。第七十四页，共一百零六页。​如何选择维度公司的企业文化公司的规模公司的管理模式员工的素质第七十五页，共一百零六页。​评估的步骤评估前的培训收集客户意见收集同事、下属意见员工自评主管评估与员工约好面谈时间员工阅读评估结果面谈签字归档第七十六页，共一百零六页。​考核结果分布自然分布正态分布有弹性的正态分布（小部门）强制分布第七十七页，共一百零六页。​为什么一定要将考核结果反馈？结果反馈的必要性不利于各层级间的沟通；不利于绩效改进；失去激励作用；没达到培训的目的。考绩面谈的艺术考绩面谈注意的七种人考绩面谈反思第七十八页，共一百零六页。​考绩面谈的艺术侧重分享而不是训导；对事不对人，以客观数据为着眼点；反馈应具体，避免空洞抽象；发现不足，诊断原因；交互式沟通，忌一言堂（80/20）；面向未来，落实绩效改进计划。第七十九页，共一百零六页。​考绩面谈注意的七种人优秀的下级进步不大的下级年长、资格老的下级绩效差的下级有野心的下级沉默内向的下级脾气暴躁的下级鼓励上进，不要许愿开诚布公，商讨换岗尊重，肯定过去，谋划出路分析原因，对症下药，忌一棍子打死耐心开导，不泼冷水，阐明政策不断启发，征询意见，促进沟通多倾听，少反驳，齐分析，找办法第八十页，共一百零六页。​倾听的艺术呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属；用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。第八十一页，共一百零六页。​实作演练：根据考核表制定绩效面谈提纲第八十二页，共一百零六页。​考绩面谈反思是否说明面谈的目的？是否较好地倾听？是否较好地（开放式、封闭式）提问？是否认可员工的优点？员工是否感觉到被认可？是否指出员工的不足之处？员工是否感觉到有不足？员工是否主动提出改进方法？是否表示支持员工的改进？有没有给员工承诺？第八十三页，共一百零六页。​绩效考核应注意哪些问题？宽严错误晕轮效应相似性错误近期错误趋中误差压力误差偏见误差马太效应第八十四页，共一百零六页。​如何保证考核的信度和效度？考核的信度含义：①不因所用考核方法及考评者的改变而导致不同的结果；②一定时间内重复考核所测评的结果应相同。方法：①企业领导加大对考核的重视程度；②对各级考评者进行教育与培训；③整个考核程序化、标准化；④指标统一设定，被考核者充分参与，力求客观、公正；⑤考核方法、项目、标准、责任明确公开；⑥把相关考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系。第八十五页，共一百零六页。​如何保证考核的信度和效度？考核的效度含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。方法：①选择正确的KPI；②选择、设计正确合理的考核方法；③着重考核具体的、可量化的指标；④加强对考核者的培训。第八十六页，共一百零六页。​4.4

Action：总结与运用考核结果应用员工绩效影响因素模型员工绩效问题的主要原因员工绩效问题的解决方案员工绩效改进计划第八十七页，共一百零六页。​考核结果如何应用？一次性奖金绩效工资薪资调整人事任免（晋升、轮岗）绩效反馈培训••••••第八十八页，共一百零六页。​权威机构基于做出回应的600个组织的调查第八十九页，共一百零六页。​员工绩效影响因素模型P：PerformanceS：SkillO：OpportunityM：MotivationE：EnvironmentP=F（SOME）第九十页，共一百零六页。​员工绩效问题的主要原因组织问题：缺乏计划或责任对行为的惩罚障碍能力不足结果的缺乏信息缺乏缺乏动力或不愿意工作没有工具知识/技能缺乏缺乏激励/奖励第九十一页，共一百零六页。​员工绩效问题的解决方案提供履行职责的信息培训提供清晰的反馈为执行者提高反馈的时效性工作辅助/工作支持明确工作职责提供实践机会提供相应的工具第九十二页，共一百零六页。​反思：贵公司员工绩效问题诊断第九十三页，共一百零六页。​绩效改进计划（PIP：PerformanceImprovementPlan）对象针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工实施30-60天有明确的书面计划（辅导人、员工签字）目标及标准不变不能调动及加薪结果回归正常辞退、换岗、降级第九十四页，共一百零六页。​TheEconomicsandSocialCostsofLow—PerformanceCulture第九十五页，共一百零六页。​4.5员工绩效管理模型组织/部门当年目标员工职位说明书上年度员工考评信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效考评工作指导员工当年度绩效考评员工日常工作表现记录员工当年目标达成状况

内外部客户反馈信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标员工下年度发展计划第九十六页，共一百零六页。​5、绩效管理制度5.1制订绩效考核制度的要点5.2绩效考核制度范例第九十七页，共一百零六页。​5.