年度绩效评估与目标设定实施指导

年度绩效评估与

目标设定实施指导

第一页，共二十四页。内容目的评估表说明与填写指引程序评估人，被评估人，人力资源部的职责适用范围绩效评分分布比例要求时间表第二页，共二十四页。全方位有效沟通评估目的影响方面回顾去年工作绩效计划今年工作规划个人发展去年终奖分配今年薪资调整/晋升员工发展/能力提升今年培训计划计划、保证个人工作目标与公司整体目标一致目的第三页，共二十四页。评估表说明与填写指引评估表说明A类表适用于商店管理层，总部/城市/办公室员工B类表适用于商店非管理层员工C类表适用于装潢中心一线员工第四页，共二十四页。年度绩效考核表去年度绩效回顾今年工作目标设定今年个人发展计划工作业绩评估能力评估去年终奖今年调薪晋升培训与发展今年绩效考评A类表内容产生主导作用作为考虑因素第五页，共二十四页。A类表填表指引第一部分、前年度绩效评估表

工作目标完成情况评分*123451.2.核心能力具体描述

评分*12345（描述如何在实现工作目标中体现该项能力，并举例说明）总体评分

（以工作目标完成情况为主，结合能力评定，对本年度的表现予以综合评定）1.

不可接受2.

有待改进3.表现满意4.

表现优秀5.

极为优异I.工作目标完成情况II.能力评估III.总结第六页，共二十四页。个人工作目标

（年初与主管共同确定的个人工作目标，如各项KPI）完成情况评分*123451.2.为达成公司/部门目标，员工与主管共同设定的员工本年度需达成的目标，或KPI团队业务目标完成情况（根据实际完成情况与完成率填写）1.2.A类表填表指引第二部分、今年度目标设定与绩效评估表

（适用于核心业务部门的财务相关指标，如商店、商务部，团购，招商等有关销售、毛利、成本指标等等；支持部门员工若无该类目标，可跳过此栏）不需填写，留至2005年底评估时再填写与评分不需填写，留至2005年底评估时再填写与评分能力评估与总体评分均不需填写，留至今年底评估时再填写第七页，共二十四页。结合优劣势分析及发展愿景共同设定员工的培训和发展计划A类表填表指引第三部分、今年度个人发展计划

I.优劣势分析优势有待发展方面各列出与工作相关的最重要的3项II.发展愿景员工：短长期工作/岗位目标：异地工作可能性：

（H）愿意

（L）不愿意

（N）视情况而定备注（如个人情况限制，异地工作“视情况而定”的具体描述）：主管总结：III.个人发展计划发展需求及行动方案完成时间负责人可以是直接主管也可以是员工本人，视内容而定第八页，共二十四页。前年年度绩效考核工作表现及业绩评估能力评估发展愿景总结今年调薪商店未来经理人项目提名,新店代理职位提名发展计划产生主导作用的作为考虑因素的B／Ｃ类表内容今年工作目标第九页，共二十四页。对每个项目进行打分打分标准参照“评估标准”3分为“表现满意”Ｂ／Ｃ类表填表指引第一部分、工作表现及绩效评估

第十页，共二十四页。Ｂ／Ｃ类表填表指引第一部分、工作表现及绩效评估（续）

填入最后得分根据最后得分，在相应栏目内打“”第十一页，共二十四页。对员工在工作中表现出的领导和业务潜能给予评估Ｂ／Ｃ类表填表指引第二部分、能力评估

第二部分、能力评估类型级别43214321领导能力进行评价为时尚早，尚需时间观察。基本符合本岗位工作要求，但可以更进一步提高自己的业务能力；业务能力在目前岗位未能显示出管理潜能；有突出的业务能力和指导能力，可以向业务专才或多项业务能手方面发展；可以胜任目前的工作岗位，可以向更高一层面的工作发展；进行评价为时尚早，尚需时间观察。说明初步具备各项管理能力，可作为进一步培养的对象；自身不断的向管理方向努力，还需要进一步磨练和培训；打第十二页，共二十四页。员工：短长期工作/岗位目标：异地工作可能性：

（H）愿意

（L）不愿意

（N）视情况而定备注（如个人情况限制，异地工作“视情况而定”的具体描述）：Ｂ／Ｃ类表填表指引第三部分、发展愿景

第十三页，共二十四页。个人小结：请与主管就以下三方面进行充分沟通，然后完成个人小结：

1.总结去年的工作业绩；2.针对本年度的业绩表现以及本岗位要求，列出自身的优势和有待发展的方面；

3.配合整个部门下一年度的工作目标，设定明年的个人目标（包括工作目标和个人发展目标）；主管评语：结合员工的个人小结，对员工予以客观评价与总结，提供职业发展指导，并与员工沟通。Ｂ／Ｃ类表填表指引第四部分、总结

第十四页，共二十四页。评估程序＊如果牵涉到双向汇报关系，请双方经理事先沟通一致，然后由直线经理与员工面谈评估前的培训与沟通发放评估表评估前的培训沟通，明确员工目标员工自评，初步完成绩效考核与目标设定评估人与员工面对面沟通，达成一致评估双方签字确认，并提交权限经理签字签字，在规定时间提交评估表给相关HR员工评估人（员工直属上级主管＊）权限经理（参照权限手册）人力资源部评估人评估，可与其上级经理讨论可向人力资源部咨询第十五页，共二十四页。相关人员职责1.充分理解评估的目的与填表要求；2.认真完成自评内容，目标设定，个人发展，个人小结等内容；3.主动与评估人就评估内容进行充分沟通；与评估人共同设定05年的工作目标及发展计划，在达成共识后执笔完成；4.在规定的时间内完成评估表，并提交给评估人；5.

保留评估表内容（复印件或电子文档），至下年度评估参考.被评估人第十六页，共二十四页。1.充分理解评估的目的与填表要求，并准确的传达给被评估人；公正客观的对被评估人的工作业绩进行评估，以完成工作目标为主导把握团队内员工绩效评分的合理分布比例；主动与被评估人就评估内容进行充分沟通，做到一对一的面谈；为被评估人设定恰当的工作目标；根据公司及部门目标，结合被评估人的能力与员工共同设定05年的工作目标；客观分析员工优劣势，确定与工作相关的3项优势，3项有待发展的方面；积极阅读和听取被评估人对自我发展的想法，结合其实际状况，提出自己的看法和建议；必要时与上级经理讨论评估结果；完成评估后请权限经理签字认可；在规定时间内完成评估，并将评估表交至相关人力资源部；保留评估表内容（复印件或电子文档），至下年度评估参考．相关人员职责评估人第十七页，共二十四页。人力资源部1.正确理解评估的目的与填表要求，安排对评估人进行评估前的培训和沟通；2.接受评估人与被评估人的咨询；3.在规定时间内收发评估表及其他需要协调的事项；4.完成评估表的计分统计和分析工作，并存档。相关人员职责第十八页，共二十四页。全体正式员工入职不满3个月的员工不参加去年度绩效考评；直接进行今年工作目标设定项目与今年个人发展计划在培训期内的管理培训生（MT）由培训部直接负责与相关业务部门沟通，然后与MT作面谈及评估评估范围第十九页，共二十四页。绩效评分分布比例要求

绩效考评分

比例 5(极为优异) 0-5% 4(表现优秀) 15-25% 3(表现满意) 50-60% 2(有待改进) 5-15% 1(不可接受) 0-5% 3个月后再作评估沟通，对仍未改进者，应对其调职、降薪或劝退调职、降薪或劝退团队平均评分应在２.９－３.25分之间对于人员较少的部门，平均分难以达到要求范围的，请与上级主管沟通，确保整体团队的评分合理性与平衡性。第二十页，共二十四页。绩效评分分布比例要求问：团队绩效表现有所差异，特别是业务部门，为什么要求所有团队的平均分在３分左右呢？这不是很不公平吗？绩效考评是如何影响奖金和调薪的呢？答：1）公司在工作中对员工绩效的管理包括三大部分：公司绩效、团队绩效和个人绩效。绩效考核中的打分主要考核的是“个人绩效”，即员工个人目标的完成情况，体现员工表现在其所在部门的相对排名。主管设定的个人目标应该适中，不应太容易，也不应太难达成。2）由于各部门工作性质不同，很难比较不同部门的两名员工的工作贡献，因此平均分为3分左右，正是保证了跨部门的公平性。3）团队绩效是通过奖金机制进行激励的。对于团队绩效比较好的部门，其奖金池就大，但该团队中个人奖金分配就还要参考个人绩效。4）年度调薪与团队绩效无关，主要看市场状况和部门内员工个人绩效。第二十一页，共二十四页。绩效评分分布比例要求公司绩效团队绩效个人绩效全公司盈利状况团队（部门、商店、区域）目标完成情况个人目标完成情况公司是否发放奖金及奖金总额预算团队奖金池大小绩效好的团队，奖金池就大衡量标准对员工的影响１）绩效考评得分２）团队内奖金再分配３）下年度加薪比例４）晋升发展参考第二十二页，共二十四页。谢谢!第二十三页，共二十四页。内容总结年度绩效评估与

目标设定实施指导。计划、保证个人工作目标与公司整体目标一致。适用于商店管理层，总部/城市/办公室员工。不需填写，留至2005年底评估时再填写与评分。能力评估与总体评分均不