房地产工程现场管理经验

房地产工程现场管理阅历房地产工程管理人员，如何在自身专业学问、阅历丰富的基础上增加自身管理学问，打造自己的核心竞争力？如何从执行层到管理层的逐步迈进？如何成为一名优秀的房地产职业工程师？在此本人借助国内规模性、盈利性十强房地产企业阳光壹佰置业集团公司工程管理胜利阅历及本人多年来从事建设行业的浅薄阅历和现场实例，与大家共同探讨、进步。

企业的竞争，最终是学习型忠诚人才的竞争。如何建设有高效执行力的职业化团队，是挡在高层管理人员面前的紧要课题之一。个人的发展须要舞台，企业有什么样的舞台就有什么样的演员。搭建学习型企业文化的大舞台，拥有高效执行力的职业化团队，有谁信任这样的企业不健康持续快速发展？

企业的不断持续健康快速发展从学习型员工起先，逐步渗透整个团队，形成学习型的企业文化。沟通中通过工程实例在相互提高的同时，或吸取已节约近几千万成本的数百个技术案例中，为您的公司马上节约几十万至几百万不等的成本。我信任您的优秀员工在共同探讨的短短暂间里，每人要是汲取一点适用学问，用到日常工作当中并实现效益，就已经达到了我的目的，同时您的企业也发展了一大步。

前言

1、房地产工程现场管理是一个老话题，看似简洁，实则困难；质量、进度、平安、投资限制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。

2、讲到的不确定重要，也不确定正确；没有讲到的不确定不重要。

3、说到问题的我们不确定存在，存在的问题不确定能够讲到；讲到的方法与措施不确定适合，适合的不确定讲到。

4、工作沟通意在取长补短、共同提高。

5、受个人学问浅薄所限，不适合、不正确的请多指责、指正。

房地产职业工程师简介

一、基本概念

1.工程师即为具有专业学问、阅历的专业技术人员。职业工程师简述为职业化工程师。职业化简洁的说是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。

2.房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有确定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。

二、工程管理人员管理水准的三个阶段

1.管理初级阶段：遇到什么事情干什么事情，领导叮嘱什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层

2.作为：按支配组织相关资源主动完成各项目标

3.无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。

4.

三、房地产管理人员学问面划分

四、房地产管理人员巡察现场的时间比例

房地产行业工程管理常见的问题

1.现场工程管理人员流淌性加大。需平衡工作时限与流淌性。人员流淌的几种缘由：有实力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。案例：某房地产公司土建工程师流淌的频繁程度。

2.灰色收入层级分明。责权利须要对等。高度确定厚度，厚度确定责任。在没有合适的待遇、制度、平台下，简洁滋生权利寻租现象。在简洁滋生灰色收入的位置上，很少人信任你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。新人的优点：想法相对单一，缺少寻租阅历；缺点：简洁被俘虏。

3.中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。人力资源管理的团队人员学问结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。案例：某房地产工程部门专业组合。如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资限制3万平/人年。

4.合同违约索赔条款趋于形式化和简洁充当某些管理人员谋取私利的砝码。案例：某工程的工期违约条款。

5.现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。外部关系协调实力、内部关系协作实力。自己不去唱黑脸。被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的缘由众多。对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填满自己的腰包。对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正值目的。案例：某项目进度款不到位的协调事例。

6.忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。忠诚的员工即要坚持维护制度的肃穆性，爱护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。无所事事的先放火后救火的，应当心运用。案例：某次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将责任全部推给工程执行层的事例，渐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局面。

7.成本限制抓不住关键点。往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。同样的错误不犯其次次。案例：城市丽园一标段基础提高1.4米，节约几百万；二标段桩基调整进入持力层尺寸节约上百万；二期楼地面厚度减小20mm，节约几百万；土石方开挖场内利用节约上百万；未听从建议的无形中奢侈的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。

8.结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，削减了企业利润空间。案例：某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。

9.办理事务过度推、拖、拉，不敢担当责任。界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。流程制度无时间量化。案例：某技术方案的变更流程。

10.官僚作风长期存在。根据规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上的官僚。案例：某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位实行宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形成人员流淌象走马灯，部门业绩常年如故没有起色等不良后果。

11.监理单位难以行使自身的权利。监理单位只是负责质量、平安管理，进度、投资等难涉足。房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。案例：某工程部的验收比监理单位的正常验收还密集，成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。

12.进度拖延、质量降低、忽视平安成为管理的不治之症。现场管理当中进度支配屡屡拖延成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视平安文明施工降低承包商成本成为常规。进度支配与承包商的实力挂钩，质量标准与报价结合，平安文明施工是前提，设计可行的开发进度支配是关键，合同具体约定是重点。案例：某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项目竣工时督促进度而忽视了质量带来的物业修理繁琐等客户索赔的事例。

13.管理人员自身定位（角色定位）偏差。现场出现问题，以施工方的角度看问题，简洁形成错误决策。管理层常干执行层的事情，执行层常干操作层的事情。案例：某工程烟道型号施工方进货错误，不是退货，而是帮助施工方找设计调整设计的错误方式；某工程进度款已经超支，仍以施工方经济困难等缘由付款且进度质量无法保证；某工程承包商通过领导关系暗箱操作承包工程后，不但未给领导挣面子，且干的很糟，造成了两败俱伤的结果。

14.找寻合作较好的长期战略合作承包商较难。长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。合理利润空间的战略合作伙伴关系。案例：某项目公司项目中后期无奈高总价发包工程的事例。

房地产设计技术管理重点

一、组建自己的设计技术中心

1工程管理与设计技术管理是不行分割亲密关联的部门；分工不分家。

2以设计技术总监为首各个专业较为齐全的配置。

3一专多能的专业设计主管。设计技术总负责人不确定只选择设计师担当，更重要的是设计管理工作，而不是做设计。

二、设计过程中的全程层层审核管理

1项目的市场调研与产品定位应精确；设计任务书标准化。

2选择适合的设计单位，明确适合的设计任务；确定设计项目总负责人及专业设计师。

3设计文件的过程限制需层层把关、审核。

4不行或缺的设计交底。

三、施工现场中的全面技术管理

1一专多能的管理型工程总负责人。管理学问、专业技能较好的复合型总负责人。

2专业人员全面负责

3留意技术文件的收集与整理

四、物业管理阶段的设计技术管理

1维护人员专业齐全

2竣工图的交接管理

工程部现场管理工作应着重留意的事宜

一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件

1.集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。

2.承包合同文本。

3.现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。

4.地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。

二、工程部人员在现场管理当中简洁出现的管理误区

1.认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而干脆代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。

2.认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员担当的责任，而没有正真担当。

3.认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法实行措施，而任由发展。

4.认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。

5.为了削减指令在下达过程当中的过滤现象，而干脆跨越好几级别将指令下达到执行层面上。

6.制度底线不清楚，导致被管理者贪得无厌、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、限制力较弱。

7.阅历管理成分较多，合同管理成分较少。

8.团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互帮助、依靠的团队精神欠缺。

9.老好人的管理方式。

10.分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。

三、工程部管理人员简洁发生的思想误区

1.工程部是冲突聚集地和爆发点

2.工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识

3.现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整

4.有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。

5.老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有询问公司，选购 部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（常常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，每天上网、闲聊、看新闻。假如自己达到确定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）

6.认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。

7.工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；

8.简洁认为办公政治深厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝合力较弱。

四、工程部管理人员管理深度的把握

1.越位管理与越级上报是同样的错误导向

2.干脆管理与指导管理是不同性质与效果的管理

3.充分授权与事必躬亲之间须要平衡

4.抓大放小，把握工作关键点

五、工程部管理人员的角色定位

1.象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主子翁精神。

2.自动自发的完成每一件事情，供应个人、团队执行力。

3.可以换位思索，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。

4.时常调整的角色，注定采纳不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。

六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分缘由

1.权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不行取。

2.可以利用和协调的资源有限。资源的平衡安排是组织架构等高层限制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。

3.工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还须要做好界线不清的相关工作内容。

七、简洁让领导误会的几个方面

1.忠诚度的误会

2.协作度的误会

3.责任心不强的误会。无志气主动担当责任。

八、不行触及的高压线

1.廉洁自律。常在河边走，有谁信任你不湿鞋；湿鞋不行怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。

2.合理避嫌。介绍、举荐拟合作方，要特殊留意避嫌。

3.把握距离。与合作方不行过度亲近；天下的全部老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？

4.支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公允、公正，确保中立。

5.借花献佛不行过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。

九、工程现场各方管理人员的工作协作与协作

1.与上级之间的协作。自己去唱黑脸，面子给上级。

2.与同事之间的协作。同事间是互为客户的关系。

3.与下级之间的协作。大胆授权、主动督导。

十、对现场监理人员的管理

1.严抓监理单位招标过程当中的监理人员素养要求及配置。并作为管理的重中之重。

2.项目工期、动态的人员配置、人员素养标准与监理费用相匹配。

3.限制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。

4.了解每个监理人员的专业与管理技能状况。

5.关切每个监理人员的个人待遇及思想动向。

6.严格把关在场监理人员的不正值行为。

7.擅长发觉对方的“闪光点”，用其长，避其短。

8.象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关切监理人员。

9.做到只要监理人员能够做到、做好的事情，留意抓结果即可。

十一、工作流程的标准化

1.流程化管理是管理工作的核心之一。

2.工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，须要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。

3.流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简洁的流程，受困难的成本限制所制约。

十二、工程部管理人员应具备的专业技能

1.精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。

2.驾驭本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。

3.合同管理实力。

4.资料管理实力。自己的管理资料，要分类组档。

5.专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业学问与管理实力、领导实力之间受职位的改变其所利用到的比例不同。职位越向上，工作中用到的专业技术学问会越少，用到的管理学问同时相应增多。

十三、工程部管理人员应具备的管理实力

1.支配实力。综合学问与阅历的完备结合才能编制一个好的支配。支配要具有前瞻性。支配是管理工作的第一步。支配是一个项目全过程的全方位的支配，是项目公司各个部门支配的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资限制、招标、材料、物业等部门。支配须要预留机动时间。

2.组织实力。各种资源的组织、搭配、利用实力。

3.执行实力

支配的实施。管理工作的第三步。在支配的不断纠偏中按规定执行。

把握原则，讲究敏捷。即坚持听从，又不盲从。

执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人，运营是把事情做正确，战略是做正确的事。

自动自发，没有任何借口，

合理的要求是训练，不合理的要求是磨练

发觉问题、思索问题、处理问题的实力。不同的角度（位置）发觉的问题会不同。

4.纠偏实力。PDCA管理循环

PDCA循环的8个步骤与所用方法

阶段步骤质量管理方法

NO管理内容

P阶段

支配1分析现状，找出质量问题排列图法,直方图法,限制图法,工序实力分析,KJ法,矩阵图法

2分析产生质量问题的缘由因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法

3找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,试验设计法

4制定措施支配目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法

D阶段5执行措施支配系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法

C阶段检查6调查效果排列图法,限制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验

A阶段处理7调查效果标准化,制度化,KJ法

8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环

5.总结实力。人要细心视察、勤于思索、勇于行动。完成一项工作，刚好进行总结。同样的错误不犯第三次。马上行动。

6.沟通实力

a)向上沟通：时间支配、任何地点、打算答案，不出问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方找寻权力支撑点）

b)向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思，供应方法、紧盯过程，接受看法、共谋对策、尝试机会。

c)水平沟通：主动、体谅、谦让；自己先供应协作，再要求对方协作；分析利弊加双赢的结果。

d)沟通的基本问题是心态，自我、自私、自大；

e)沟通的基本原理是关系，留意他的状况与难处、需求与不便、苦痛与问题；

f)沟通的基本要求是主动，主动的支援、反馈；

7.协调实力。

管理当中发生冲突并不行怕，只要找出冲突和冲突发生的缘由，把握原则，利用合适的方法将其冲突有效处理。

有效处理冲突的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、模糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。

8.领导实力。6W管理

1)5W1H方法：缘由（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等

2)六个方面提出问题进行思索：

Why——为什么干这件事？（目的）；

What——怎么回事？（对象）；

Where——在什么地方执行？（地点）；

When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；

Who——由谁执行？（人员）；

How——怎样执行？实行那些有效措施？（方法）

9.约束与激励实力

制度与人情的驳议。做人就不要做事，做事就不要做人！性格确定命运,气量影响格局

萝卜加大棒式的管理

指责人的技巧（指责五步法：干脆提出问题－提出事实－让其相识到问题的存在－提出后果－找出解决的方法）

激励要不同人运用不同的激励方式。

约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；平安需求；社交需求；敬重需求；自我实现的需求

激励五要素：刚好、具体、阐述好处、个人感觉、再接再厉。

10.会议组织与主持实力。

(1)会议的组织。支配、审批、发放资料。

(2)会议的主持。会、议、决、行、果。

(3)会议的发言、表态依次:自下而上，最终领导决议。留意：只做减法，不做加法。

(4)会议纪要的总结实力。记录与纪要的区分。

(5)会议确定事项的执行与再追溯。

11.自我造血实力。

(1)造血意识。自查缺失，设定高度，确定目标，设计路途。

(2)造血支配。

(3)实施造血。

(4)血液更新。

(5)不行自我设限，阻碍自己发展。

(6)企业的发展越快，须要个人的提升越快，个人的实力、学问量就要求更高。

12.对困难事物的辨别实力。坚守工作原则不动摇，即提高自身品牌，又维护企业文化。

十四、须要了解、驾驭的几种思维技巧

1.定势思维。克服思维惯性与思维盲从。

2.开放性思维。集中思维与扩散思维的结合。

3.逆向思维。正向思维与逆向思维的结合。

4.创新思维。以新奇、独特的方法解决问题的思维过程。

5.系统思维。看待处置事物从全局动身，平衡利弊。

6.•••••

7.不同角度看待问题带来的不同结果。如：“我没有说他拿了我的计算器”；此句话可以得出不同的多个结果。

8.站在确定的高度看问题。站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题。

十五、工程部现场管理各项制度的核心

1.例会制度：如：例会当中的罚款条例，无故不到场合同规定扣款每人####RMB。

2.质量管理制度：对于未阅历收合格的内容不予计算进度款，有质量隐患和未阅历收进入下一道工序的计取80％进入进度款。

3.进度管理制度。中期扣款、总工期扣款两个阶段进行实施限制。

4.工程进度款支付管理制度。自下向上层层严格审核把关；实行前紧后松的付款方式。

5.变更、签证管理制度。以成本限制为管理核心。

6.供参考的附件：工程现场管理制度、签证管理制度。

十六、死的制度与活的人情之间的平衡艺术

1.石青松的《我在美国当经理》一书当中的一段话：我们时刻要把握好一架天平：一边是液体状的道义和良心，另一边是固体状的制度和规定。稍不当心，这架天平就会失去平衡，就会断送我们的事业和前途。

2.制度的肃穆性。

3.制度的可行性。

4.制度的制定要以人为本。站在同等、共赢的位置上来编制制度。

5.仔细、严格执行制度。制度、管理规定等，如不去仔细执行，即形同虚设。

6.人情必需为制度让步。平衡人情与制度。在权限范围内进行平衡。

7.不仔细执行制度，就是拿制度买人情，是特别危急的行为。执行制度要有底线，不行随意突破。

十七、合同管理

1、合同签订前的合同内容编制

工程：工程承包范围、技术规范、现场管理规定等。制定范围、设定标准。

审计：结算方式、付款方式。成本限制中的最高境界：核算对方成本。

2、合同执行过程中的证据搜集。

3、合同纠纷的处理。

十八、施工阶段工程部现场质量管理工作重点

1.承包商项目部管理人员的限制管理。优秀的项目经理加功能齐全的项目团队。

2.现场平面布局管理。一次性投入、永久性运用；市政管网、道路与施工现场管网道路相结合，施工用电与小区供电相结合，生活区与开发区域相结合；规划设计、配套设计、环境设计与开发标段位置相结合；

3.整体施工组织设计的审核管理。施工组织设计的可行性是技术管理的重中之重。

4.进场材料的把关。材料的样品报验、进场检验、过程抽查等重点管理环节。

5.施工过程中隐藏项目的把关。结构施工、屋面、地面、隐藏管线的关键点。

6.装饰装修阶段的样板引路环节。工程后期的装饰、安装项目是重点。

7.质量检查验收把关。功能性检测项目是限制重点。

8.质量缺陷与工程款支付的对应性。形象进度的核定以工程质量合格为基础。

9.竣工验收阶段主抓分户验收内容和竣工资料、备案资料的组建。

十九、施工阶段工程部现场进度管理工作重点

1.进度支配的合理性、可行性

2.进度支配的深化程度

3.进度支配的纠偏。关键线路的不断调整和限制是管理重点。

4.承包单位的资金与人员限制的两大要素。限制承包商先期垫付的资金不能撤