精实系统的人力资源管理

精实系统的人力资源管理第1页/共31页精實系統的人力資源管理第2页/共31页1.人才培育與企業經營2.一人多工序的意義與趨勢3.多能工培育的目的與機制4.多能工訓練與認證實務5.製造企業人力資源管理最前線大綱

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精實變革的人力資源特質豐田汽車強調「育才」才能「造物」

1.具有強烈組織色彩的人才

2.達成組織目標的技術能力

品質與產量符合要求的多能工(第1階段)3.伴隨組織精進的解決問題能力

活用能力與活力克服面臨問題(第2階段)涵義：當前聚焦在第1階段，為初步變革成果打基礎。第4页/共31页

企業組織的目的獲利。亦即透過創造stakeholders(利害關係人，包括：股東、員工、客戶、供應商等)的利益，貢獻人類社會。員工是企業組織最重要的成員。員工的整體利益包括：

1.持續成長、充滿活力(精神文明)2.提高生產力，取得更好的待遇(物質文明)3.回饋顧客，贏得尊敬第5页/共31页Nike：崇尚人本主義的西方企業Portland,Nike

重視員工、客戶、股東、供應商暨所屬地域的典範第6页/共31页人才活用：適才適所人才培育：學習園地人脈關係：感情交流園地造物經營趨勢：

朔造員工參與的組織特色，培養具有強烈組織色彩C.I.型（corporateidentity）人力資源，確保組織與成員的長期利益。

人力資源的本質第7页/共31页理解精實系統的本質

面對不確定時

加強預測、事前排除

事後容納與調整

面對不確定性的方法

聘用菁英（IE、MBA）、加強預測

結合作業員、幕僚、管理者等，運用團隊來克服

A幕僚主導

A管理者主導、幕僚諮詢

B分工、專業化

B一人多工序、多能工

C要求作業員照規定

C要求作業員照規定、也請

作業員提供意見

生產方式

D管理者負責士氣

D管理者負全盤責任

生產方式變革

菁英開發

全員改善

適用環境

安定、需求量大

量少、需求不穩定

傳統生產精實生產第8页/共31页人性管理的省思生產力→作業細分、標準化→犧牲人性追求生產力一人多工序的涵義：生產力與人性相互融合的思想和技術一人多工序的意義第9页/共31页生產力1.不信任人性2.徹底劃分作業3.機器人1.無視經濟性2.放任生產3.企業衰退1.創造的喜悅2.一人多工序3.企業發展人性

工廠的兩面性第10页/共31页一人多機與一人多工序一人多機一人多工序品質（Q）覆水難收防範未然成本（C）居高不下,難改善物美價廉,易掌握交貨（D）僵硬緩慢彈性快速☆一人多工序：根據產品的作業程序，從事多項作業單元的作業方法。☆一人多機：指在同一個作業單元內，能夠操作更多的機器。第11页/共31页一人多工序的質疑與說明Q1：工會的問題？企業別組織vs職能別組織A公司B公司C公司D公司日本歐美A公司工會B公司工會工會1工會2工會3職能別工會企業別工會第12页/共31页

工會與勞資關係工會：代表工人、並透過集體談判來保障及提升會員權力同業公會：企業經營者（資方）工會：從業員（勞工）如何保障：集體施壓結合企業、保障自己第13页/共31页職種別工會：每職種別均有委員長工會的種類全美汽車勞聯UAW(主席)鍛造、鑄造工會焊接工會組裝工會塗裝工會企業別工會日本汽車勞工聯合會（理事長）豐田汽車工會日產汽車工會本田汽車工會第14页/共31页Q2：實施一人多工序後，薪資是否調高？職能別組織（職能增加）、按件計酬（熟練度降低）vs年功制或月薪制Q3：教育訓練費用的支出是否增加？歐美企業（增加）vs日本企業（不變）台灣與大陸企業（初期增加）第15页/共31页

先進企業的寶貴經驗精實變革是帶動人才培育的機遇！專注重點在於從業員潛力的發揮。過去想做卻做不到的事，現在可以一次到位、水到渠成！涵義：創造同仁成長機會的公平性第16页/共31页

多能工培育的目的貫徹精實系統，調適市場需求1.因應產品變化、生產數量變動，追求效率不變、品質不變。2.因應人員缺席、變動，追求效率不變、品質不變。3.兼具知識的廣度與深度，具備調適市場高附加價值趨勢的問題解決能力。第17页/共31页

OJT：最重要的方法OJT（onthejobtraining，在職場訓練）透過實際操作和觀察，在職場中從事生產工作，同時達成學習目標。重要理由：

1.生產線中充滿機會(活用線平衡圖)2.問題回饋快

3.組織文化傳承的重要過程第18页/共31页改善后改善前精實小線讓加工提升21%產效(40人)(38人)第19页/共31页

加工38人，每小時生產103雙，平衡率91%，仍然充滿學習空間。線平衡圖的仍可積極活用第20页/共31页

OJT推行的前置工作理解公司的基本要求(如NOS願景等)

新進人員應先進行講習、讓其有基本認知。理解多能工培訓與NOS精實的關聯提升產效，改善待遇。從基本作業開始，透過OJT要達成的目標新進人員先進行約2日的基本作業(如針車手的直線、曲線、回針)，即進入現場OJT學習。第21页/共31页培育多能工的7項要點作業精簡化現場領班的適切指導標準表單作業全廠推行有計畫、有毅力迅速改良設備絕對安全第22页/共31页多能工訓練實務實戰0

合理化的再檢討、再改善實戰1

多能工訓練team之編成，塑造挑戰文化實戰2

以工序別清楚地掌握現有作業員的技能實戰3

使用「多能工訓練計畫表」，設定各作業員目標實戰4

老兵帶新兵，並以獎勵帶動氣氛實戰5

班長的實作（生產線上協助、支援）、實教

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多能工的定義與目標設定定義應依作業需要，有明確的工種模組。盤點現況與目標設定舉例:

裁斷針車加工多能工現況10.5%12.5%

15.5%

多能工目標30%30%30%

全能工現況1%1%1%

全能工目標3%3%3%第24页/共31页

多能工的考核基本作業知識衣著規定、安全守則、工治具的管理與日常確認的確實程度基本要求作業順序、要領等基本作業的符合規定符合品質規定的作業效率符合品質要求的目標作業效率確認第25页/共31页

豐田汽車現場解說

1

何謂工程師教育？

(1)實作能力(作業熟練)

(2)改善工序作業的問題解決能力

(3)提攜後進的能力

(4)團隊合作能力再加上文化造就優秀工程師！第26页/共31页

豐田汽車現場解說2

多能工化的4個層級1.能獨立作業3.能處理異常狀況4.能教學2.能如期完成第27页/共31页

從作業員邁向全公司作業員多能工、技能與判斷力的精進幹部從教導能力邁向改善與解決問題能力關鍵在於解決問題的速度、品質(徹底程度)全公司相關部門

(針車)朝向加工，裁斷、資材供應商、工治具、開發設計、營業的全流程的問題可視化。第28页/共31页

全球人資管理新動向激發潛力才能創造價值！多能工的認證、活用與激勵機制，被認為是致勝關鍵。老員工是資產或包袱？資深人員的問題解決與價值創造能力，是競爭力的關鍵。不是每位資深人員的價值創造都大於雇用成本。態度與觀念決定了資深人員的學習能力、問題解決能力和價值創造能力。第29页/共31页

日本企業的育才與用才透過認證，激勵