项目施工组织协调管理

项目施工组织协调管理

一、组织协调的概述

(一）、组织协调的概念

组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的关

系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排队的活动。

项目中之所以产生关系不畅就是因为有干扰。施工项目中的干扰

来自多个方面：

1、人为的干扰因素

人为的干扰因素包括：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协

调不力、责任不清、行为有误、人的不作为等，总之人是管理的主体，

人为的干扰是最主要的干扰.

2、材料的干扰因素

材料的干扰因素主要包括：供应不及时，供应品种、规格、数量、

质量不合乎要求，价格不合理，材料试验中出现问题，材料使用不当

等。构件等预制品也可能发生类似材料的问题。(这其中也有人为的

因素结合在里面，如采购员不积极的寻找材料，材料员）

3、机械设备干扰因素

机械设备干扰的主要因素包括:选用决策不当，供应不及时，操

作中出现问题，机械故障,维修不当,利用率低,效率发挥不好,更新不

及时，取费不合理等。周围材料和工具产生的干扰与机械设备类似。

4、工艺及技术干扰因素

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工艺及技术方面的干扰主要指:施工方案设计不周、没有优选，

或对施工方案实施不力，工艺方法选用不当、使用不当，在操作中出

现问题，执行技术标准、工艺规程不力,检查不及时，管理点没有设

计好、执行好。

5、资金方面干扰因素

资金干扰因素一般是资金不到位，其中又包括时间不及时和数量

不足，也有在结算、索赔中发生矛盾导致影响施工的。

6、环境干扰因素

环境因素的干扰极为复杂而多变.一是技术环境，如地质、水文、

气象等；二是工程管理环境，如质量体系、管理制度不合要求等；三

是劳动环境,如劳动组合不优，劳动工具不足或使用不便，工作面狭

窄；四是社会环境，如环保、环卫、交通、治安、绿化、文物保护等；

另外还有行政环境、政治环境等方面的干扰等。

对干扰因素的排除，只能通过认真分析、研究，采取的针对性的

措施，并加以实施使之成功才能见效，这就是协调的作用。

(二)、组织协调的范围

组织协调范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层

关系的协调.

1、内部关系包括项目部内部关系、项目部与公司的关系，项目

部与作业层的关系。

2、近外层关系是与承包人有直接的和间接合同关系，包括与发

包人、监理工程师、设计人、质安监督站、供应人、租赁人、分包人、

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贷款人、保险人等的关系.近外层关系的协调就作为项目管理组织协

调的重点。

3、远外层关系是与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着

法律、法规和社会公德等约束的关系，包括与政府、环保、交通、环

卫、绿化、文物、消防、公安、“评杯"的社会组织等单位的关系.

(三)、组织协调的内容

组织协调的内容包括：人际关系、组织关系、供求关系、协作配

合关系和约束关系等。

（四）、组织协调的动态工作原则

施工项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和

问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目

进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调.这就要求协调

工作应根据不同的发展阶段，适时、准确地把握关系的发展，及时有

效地沟通关系、化解矛盾,提高项目运行的效率和效益。

二、施工项目内部关系的组织协调实务

(一）、关系的组织协调应注意以下几点：

1、施工项目内部人际关系的协调.施工项目内部人际关系，指

项目经理与其下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人

员的关系，作业人员之间的关系等。协调这些关系主要靠执行制度，

民主集中制,做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。要用人

所长，责任分明、实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励。在调

解人与人之间矛盾时要注意方法、重在疏导。(内部人际关系的协调，

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尤其管理人员之间应切忌争吵和打架,同时也不应该拉帮结派，明争

暗斗，项目经理一定要做好项目部的团结工作,人员之间出现裂缝应

及时的修复,不应该不闻不问任其发展，让事态扩大.）

2、施工项目内部组织关系的协调.施工项目中的组织形成了系

统,系统内部各组织部分构成一这一分工协作和信息沟通关系.组织

关系协调，可以使用组织运转正常，发挥组织力的作用。组织关系的

协调应主要从以下几个方面进行:

一是设置组织机构要以职能划分为基础；二是要明确每个机构的

职责；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系;四要建立信息

沟通制度，制定工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活

地加以解决，不使矛盾冲突扩大化；六是如发生矛盾要有领导及时出

现制止与调解，要有能镇的住的人.

3、施工项目内部需求关系的协调。施工中需要资源。因此人力

资源、材料、机械、动力等需求，实际上是求得施工项目的资源保证。

需求关系协调的环节如下：

第一满足人、财、物的需求要抓计划环节。计划的编制过程，就

是生产要求与供应之间的平衡过程，用计划规定供应中的时间、规格、

数量、质量。执行计划过程，就是按计划供应的过程.(当然有时候也

要特事特办，不能太死板；或者工作计划不周或有失误时，也应解决

问题再批评人，不能发现问题就乱骂一通，谁听了都不高兴，再说谁

没有失误与犯错的时候，有时候宽容是一种美德，也是一种能力的体

现）

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第二抓住瓶颈环节，对需求进行平衡.瓶颈环节即关键环节，主

要矛盾，对全局影响较大，因此协调抓瓶颈，就是抓重点和关键.（工

作不能眉毛胡子一把抓，要有侧重点，要分主次，要分先后,还要分

紧慢)

第三加强调度工作，排除障碍。调度工作做的就是协调工作。调

度人员是协调工作的责任者，应健全调度体系,充分发挥调度人员的

作用。(调度人员选用也是关键，这个人要对公司和各项目部知根知

细,面面具到）

三、施工项目外部关系的组织协调实务

（一）施工项目近外层关系的组织协调

近外层关系都是合同关系或服务关系，应在平等的基础上进行协

调。

(二）、项目部与业主关系的协调

这两者之间的关系从招投标开始，中间经过施工准备，施工中的

检查与验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等，关系

非常密切.处理两者之间的关系主要是洽谈、签订和履行合同。有了

纠纷,也以合同为依据解决.如果业主（发包人）委托监理单位进行监

理，则施工项目与监理关系的关系就是监理与被监理的关系。施工项

目部应接受监理，按监理制度协调关系。与业主（发包人)关系首先

自身工作要做的到位和过硬，少让发包人抓把柄和辫子.

1、在施工准备阶段发包人应做好的工作：

（1)、取得政府主管部门对该项建设任务的批准文件.

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（2)、取得地质勘探资料及施工许可证。

（3）、取得施工用地范围及施工用地许可证。

（4）、取得施工区域内地上、地下原有建筑物及管线资料。

(5)、取得在施工区域内进行爆破的许可证。

(6）、施工区域内征地、青苗补偿及居民迁移工作。

（7)、施工区域内地面、地下原有建筑物及管线、坟墓、树木、

杂物等障碍的拆迁、清理、平整工作.

（8）、将水源、电源、道路、网络接通到施工区域，电源一般由

业主委托供电局将规定的高压电送到施工区域,包括架设变压器(变

压器由发包人提供).

(9）、向所在地区市容办公室申请办理施工用临时占地手续，负

责缴纳就由发包人承担的费用。

（10)、确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩.

(11)、向项目部交送全部施工图纸及有关技术资料,并组织有关

单位进行施工图交底。

(12)、向项目部提供应由发包人供应的设备、材料、成品、半成

品加工订货单，包括品种、规格、数量、供应时间及有关情况的说明。

（13)、会审、签认项目部提出的《施工项目管理实施规划》或

施工组织设计。

（14）、向建设银行提交开户、拨款所需文件。

（15）、指派工地代表并明确负责人，书面通知项目部。

（16）、负责将双方签订的《施工准备合同》交送合同管理机关

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签证。

2、在施工准备阶段项目部应在规定时间内做好以下各项工作:

(1）、编制施工项目管理实施计划。

（2）、根据施工平面图设计，搭建施工用临时设施.

(3)、组织有关人员学习、会审施工图纸和有关技术文件，参加

发包人组织的施工图交底、会审工作.

（4）、根据出图情况，组织有关人员及时编制施工预算，并交发

包人审核。

(5)、向发包人提交应由发包人采购、加工、供应的材料、设备、

成品半成品的数量、规格清单，并明确进场时间。

(6）、负责办理属于项目部供应的材料、成品、半成品的加工订

货手续.

(7)、如遇工程特殊（如结构复杂、需用异型钢模多、一次性投

入的施工准备费用大等）需由发包人在开工前预拨资金和钢材指标

时，应将钢材规格、数量、金额、预拨时间、抵扣办法等，在合同中

加以明确。

3、项目部应及时向发包人提供生产计划、统计资料、工程事故

报告等。

4、发包人应按规定向承包人提供下列技术资料：

（1）、发包人应将单位工程施工图纸，按规定时间送交给项目

部，如遇外资工程,全部施工图纸不能一次交给项目部，在不影响项

目部施工准备工作和开工前签订合同的前提下，经项目部同意，可分

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期交付，但应列出分期交付时间表,作为合同的附件。

(2)、发包人应将设备技术文件在规定时间内送交承包人。

（3）、国外设计工程,发包人应向承包人提供外文原文图纸及有

关技术资料.

(4）、如要按外国设计规范施工时，发包人应向项目部提供翻译

成中文的国外施工规范。

(5)、如果发包人没有力量完成其负责的现场准备或拆迁改线工

程时，可委托承包人代为施工，但费用由发包人承担。

（三）、项目部与监理单位关系的协调

在工程项目实施过程中，监理工程师不仅履行监理职能，同时也

履行协调职能。监理工程师在很大程度上是项目部与发包人以及其他

相关单位之间关系的协调者，因此项目部必须处理好与监理工程师之

间的关系。独步一时与工程师之间的关系,应坚持相互信任、相互支

持、相互尊重、共同负责的原则，以施工合同为准，确保项目实施质

量。同时要按《建设工程监理规范》的规定，接受监督和相关管理，

使双方的关系融洽起来。项目部处理与监理单位的关系，也同发包发

一样，首先自身工作要做的到位和过硬，少让发包人抓把柄和辫子。

同时要尽量尊重他们的意见，监理工程师提出问题及时的整改。平时

工作与生活中(节假日)要多沟通，不能有了问题才去沟通。但有理的

地方我们作为施工方不能盲从，下面的管理人员要据理力争,其他工

作由领导去做.

（四）施工项目部与设计人关系的协调

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施工项目部与设计人同是承包单位,他们两者均与发包人订有合

同，但两者之间没有合同关系。共同为发包人服务决定了施工方与设

计方的密切关系，这种关系是图纸供应关系,设计与施工技术关系等。

这些关系发生在设计交底、图纸会审、设计变更与修改、地基处理、

隐蔽工程验收和竣工验收等环节中。项目的实施必须取得设计人的理

解和支持,尽是避免冲突和矛盾，如果出现问题应及时协商或通过发

包人和工程师解决。由于项目部与设计人之间的关系主要发生在设计

交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验

收等活动中,故应针对活动要求处理好协作关系。

（五）、施工项目部与供应人之间关系的协调

项目部与供应人之间关系的协调，双方应尽是的尊守合同，讲信

誉,不违约.但万一一方出现违约情况，出现违约一方应主动的联系对

方，争取对方的理解和支持，尽早走出困境.

如项目部出现资金短缺时，不能及时支付到期的货款时,应主动

与供货商打招呼，争取他们的理解与支持，争取正常的供货，不能不

讲信誉无期限的推脱。在争取供应人谅解后，项目部应及时的筹措资

金,解决危机。

如供应人应特殊原因，暂时出现货物短缺时，如对项目部的工程

影响不是太大的情况下，也要谅解供应人的难处，也尽可能的帮助供

应人走出困境(从其他地方进货或提供资金帮助等)，恢复正常供应，

也使工程施工正常进行，达到双赢的目的。

(六)、施工项目部与公用部门关系的协调

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施工项目与公用部门的关系包括与道路、市政管理部门，自来水、

煤气、热力、供电、电讯等单位的关系。由于项目建设中与这些单位

的关系非常密切,他们往往与业主有合同关系，故应加强计划协调，

主要是进行质量保证、施工协作、进度衔接方面的协调.这些关系的

协调，最好能和甲方一起去工作和协调，这样会事半功倍,也让甲方

尽到应尽的责任。

(七)、施工项目部与分包单位关系的协调

在协调与侵蚀单位关系方面，应注意选好具备相应营业等级及施

工能力的分包单位；落实好总分包之间的责任;处理好总分包之间的

经济利益；解决好总分包之间的纠纷；按合同办事。

分包单位有承包商分包和甲方直接分包之分。

对于承包商分包的单位管理与对项目部班组的管理相似,在此不

累述。

对于甲方直接分包的分包单位要与甲方、监理一起联动管理,这

样效果会更好。甲方向分包单位付款我们要有签字权，还要向我方交

纳质量、安全、进度、文明施工、配合保证金，争取主动权。

（八）、施工项目部与远外层关系的组织协调

远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会

公德来进行约束，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为

准绳，相互支持、密切配合、共同于项目目标。在处理关系和解决矛

盾过程，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。在协调中注意

以下各项：(这些工作与关系，最好也能有发包方的帮助，事情会好

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办的多,这对于在外地施工的项目尤其明显)

1、项目部应要求劳务分包作业队伍到建设行政主管部门分包队

伍施工许可证;到劳动管理部门办理劳务人员就业证.

2、隶属于项目部安全监察部门应办理企业安全资格认可证、安

全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续.

3、隶属于项目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格

认可证；到交通管理部门办理通行证。

4、项目部应到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续.

5、项目部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。

6、项目部应到当地政府质量监督部门办理建设工程质量、安全

监督通知单等手续。

7、项目部应到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃

圾清运、场容与场貌的保证措施方案和通行路线图。

8、项目部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时

报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案。

9、项目部因建需要砍伐树木时必须提出申请,报城市园林主管

部门审批。

10、现有城市公共绿地和城市总体规划中