刘子熙非人力资源经理的人力资源管理

中国外运裕利有限公司国际职业训练协会非人力资源经理的人力资源管理刘子熙教授第一页，共八十三页。课程纲要一、优秀经理的人力资源管理观念二、优秀经理的人力资源管理技术与方法第二页，共八十三页。一、优秀经理的

人力资源管理观念第三页，共八十三页。什么是人本管理？尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。

专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！”“人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。第四页，共八十三页。基本理念

“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”PeterDrucker第五页，共八十三页。优势理念的应用

“找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴”。合适的人：测量与评估！合适的事：人力资源配置！做得高兴：组织环境和人力资源政策！第六页，共八十三页。中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)2/8矛盾,党企矛盾经理人员激励与MBO杠杆收购第七页，共八十三页。人力资源管理可能出现的

两大趋势：1．人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能；2．社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化。第八页，共八十三页。几个重要概念的辩析1．人口资源2．人力资源3．人才资源4．人力资本5．劳动力资源第九页，共八十三页。传统的人事工作员工的录用、招聘、辞退薪资、福利劳保医疗晋升提拔惩处人事档案管理第十页，共八十三页。现代人力资源工作人力资源的配置（规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）制度建设

（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）培训与开发

（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）工资与福利

（报酬、激励）劳资关系协调及矛盾处理第十一页，共八十三页。人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高Y理论执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部（防范、压制）规划制订、辅导教育（开发员工能量为主）地位执行者、中层决策者、高层第十二页，共八十三页。企业战略与人力资源规划竞争性与金融环境企业的文化特点企业总体战略可利用的财务资源企业当前状况人力资源方面的需要：素质和技能水平人力资源规划和政策：招聘选拔培训报酬工作考核人员调整第十三页，共八十三页。企业重组

许多企业通过以下的某些途径实现了“合理精简”：①取消部分管理层次；②关闭一些厂房设施；③与其他企业合并；④辞退部分员工并帮助安排新的工作；⑤劳务外购。第十四页，共八十三页。

企业人力资源管理的责任承担

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。第十五页，共八十三页。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图第十六页，共八十三页。企业核心能力与人力资源PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划企业核心能力与人力资源的系统整合第十七页，共八十三页。企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——可持续发展的理念依据与现实依据第十八页，共八十三页。企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统第十九页，共八十三页。分层分类的人力资源管理实施

为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道第二十页，共八十三页。分层分类的人力资源管理实施职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位第二十一页，共八十三页。人力资源开发与管理系统四大支柱

制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威

机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制

流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系

技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率第二十二页，共八十三页。人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力第二十三页，共八十三页。人力资源管理的四大机制一、牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。第二十四页，共八十三页。人力资源管理的四大机制二、激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。第二十五页，共八十三页。人力资源管理的四大机制三、约束机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则第二十六页，共八十三页。人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度；（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)第二十七页，共八十三页。人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。第二十八页，共八十三页。人力资源管理的角色第二十九页，共八十三页。人力资源管理4种新角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者第三十页，共八十三页。人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程第三十一页，共八十三页。领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）第三十二页，共八十三页。优秀经理的管理哲学观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。观点之二：员工不会相信“伟大的公司”和“伟大地领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司——经理才是最重要的。第三十三页，共八十三页。优秀经理做什么？一名优秀经理的四大基本职责是什么？

1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）

2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核）

3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）

4、培养他（开发和提供发展机会）这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。第三十四页，共八十三页。研讨问题

对优秀经理的职责你认同吗？为什么？在过往工作中你做到了哪些？还有哪些没有做到？打算如何改善？请以自身的案例分析以上问题。第三十五页，共八十三页。二、优秀经理的人力资源

管理技术与方法第三十六页，共八十三页。人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计4．员工素质模型库建设人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划第三十七页，共八十三页。人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团队建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定

4．与人才中介机构的合作、人力资源外包

第三十八页，共八十三页。人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整

2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系第三十九页，共八十三页。人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通

员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理第四十页，共八十三页。人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计

2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）

3．员工职业生涯设计指导第四十一页，共八十三页。人力资源管理技术工作分析技术（岗位职责、任职资格、重要性等指标）人事测量技术（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思维、领导力等）选拔与招聘技术（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈判等）绩效考核技术（认同、指标、量化、沟通、结果应用等）薪酬设计技术（岗位重要性、员工素质、市场调查等）培训开发技术（需求调查、过程推进、效果评估等）职业生涯规划技术（专长、兴趣、职业机会等）第四十二页，共八十三页。工作评价因素要项排序比重（例）教育程度15%工作相关经验20%判断力35%责任-----财务金钱10%责任-----人员接触10%责任-----管理监督10%第四十三页，共八十三页。关于职务说明书职务说明书解决2个核心问题（1）工作职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效标准等。（2）任职资格的问题：具备何种素质和条件的人方能胜任该工作。第四十四页，共八十三页。几个重要概念1．职位

2．职务

3．职责

4．职业

5．岗位

6．工作第四十五页，共八十三页。学会合理设计和布置工作

某企业的办公室主任小张是一位深得老总信赖的人物，企业中大大小小的事都是由小张操办，小张任劳任怨，勤恳有加，但有一点小张一直不满意，即他从早忙到晚，薪水却上升有限，特别今年企业申办ISO9000系列，任务重，时间紧，但今年加薪小张还是企业的平均水准，于是小张在偶然的机会辞职跳槽了。［研讨专题］

1.工作布置和设计的合理性。

2.如何确保公平性？第四十六页，共八十三页。职位分析在人力

资源管理中的地位和作用1．起源2．地位（重要性）3．作用第四十七页，共八十三页。目的确定一个职位的任务——工作内容职责——执行过程责任——达到目标详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。第四十八页，共八十三页。用处招聘与选拔业绩考核表扬和惩处职位晋升增加工资淘汰解聘第四十九页，共八十三页。职位分析为什么要准确？1．招聘选择，保持员工变化后水准的统一；2．决定工作薪酬有依据；

3．培训和培养；

4．工作表现考核；

5．安全与健康。第五十页，共八十三页。职业计划与发展的定义职业（CAREER）：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。

CARERE=JOB+JOB+JOB+…...问题：你选择的是自己的“工作”还是“职业”？第五十一页，共八十三页。我们优先考量什么职业计划考量要素：适配性：个人目标与现实可得机会是否配合？晋升机会：在组织中得到晋升？问题：你的选择是什么？事实：从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。第五十二页，共八十三页。如何开展职业计划

新职业道路基本步骤：1．

接受工作场所的新价值观，这靠你展示如何帮助公司满足他的最低需要。（获得认同）2．

不断寻找对你的雇主更有价值、更新、更好的方法。（创新与增值）第五十三页，共八十三页。3．

不要使你自家陷入“信息真空”的困境。（分享信息，保持敏感）4．

不要被动。（除了自己，没有人让你处于被动）5．

不断获得新知识。（永保竞争优势地位）6．

制定重要的职业和财务目标及实现目标的详细计划。否则，你是脆弱的。如何开展职业计划第五十四页，共八十三页。职业计划与发展的方法组织内职业发展的原则：工作本身对职业发展有最大影响（挑战性原则）需要的发展类型由特定的工作需求来确定（特定性原则）只有当一个人还没有掌握一项工作所要求的技能时，发展才会发生（发展性原则）组织帮助个人在职业计划和发展方面常用方法：上、下级讨论公司资料绩效评价制度集体讨论会第五十五页，共八十三页。招聘适合的员工某企业总经理感到业务量过大，故而打算向社会招聘总经助理一名。经过层层筛选，最终选定一名候选人，但因目前其薪水已远远高于此总经理助理一职的薪水，且该候选人现任职于一家沪港合资企业的副总经理，虽然该候选人本人信誓旦旦表示愿意加盟，但总经理依然十分困惑，这个人才要不要录用呢？［研讨专题］

1.如何设定岗位目标？2.如何成为富有经验的主试官？

3.如何判定本案中的人事招募行为？4.如何借助现代测评手段？

5.如何使用各种招聘手段，尤其是如何与猎头公司打交道？第五十六页，共八十三页。如何进行招聘规划识别工作空缺：真的需要这个人吗？确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工资为5000元时，人力资源总成本161%）内部还是外部招聘？辨认目标整体所在：决定渠道通知目标整体：告诉候选人会见候选人：面试第五十七页，共八十三页。影响成功招聘的客观因素信息传播途径企业的整体水平企业产品的影响企业品牌和市场知名度信息发布的正确性薪酬福利的定位人才招聘人员的水准人才本身的经历第五十八页，共八十三页。招聘的途径内部招聘外部招聘（传媒、市场、网络、校园、猎头与中介等）第五十九页，共八十三页。

人力需求人力资源管理内部选聘甄选部门组织招聘外部招聘面试测试上岗任用试用考察录用招聘的程序第六十页，共八十三页。深大公司的招聘系统“过五关”技术简历筛选结构化面试情景模拟背景调查劳资谈判第六十一页，共八十三页。案例研讨案例：集团公司二级企业内部招聘1名主管人事行政的副总问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有一位候选人，在复试前，总经理又推荐了一名，该如何办？第六十二页，共八十三页。

薪资福利管理原则及政策体现（内、外部）公开性、个人公平性体现竞争性、激励性、合法性、透明性体现经济性：人力成本应结合公司可承受能力第六十三页，共八十三页。薪资福利管理留住关键人才计划注意关注市场薪资方面增幅数据，确定公司在市场中的定位并适时调整差距关键技术人才要有优势提升计划与渠道，并为其提供竞争性的薪酬第六十四页，共八十三页。薪资福利管理人才奖金回报：为关键的业绩贡献者设立的专项年度奖金计划，具体方案由人力资源部提出，管理层核准。购车、房贷款计划：为公司部门副经理以上人员，及对公司有杰出贡献的工程技术人员，提供低息或无息专项贷款用于购车、房精神与物质激励并举。第六十五页，共八十三页。研讨我们企业是否真正需要人才？我们企业需要什么样的人才？我们该用什么方式寻找人才？企业人才是选拔出来的还是培训出来的？第六十六页，共八十三页。核心人才规划核心人才规划步骤

1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人

辅助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X战略性Y第六十七页，共八十三页。核心人才规划步骤2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划第六十八页，共八十三页。跳槽前后人才价值体现比较第六十九页，共八十三页。停滞现象当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。

调查结果：99%的人发生过职业停滞；原因分析：空间问题和个人舒适区效应；我们的选择：横向调动、充实工作内容。第七十页，共八十三页。学会评估你的部下某企业为了推出留才方案，在企业内部进行了一次民意调查，调查发现，企业内部的员工中最需要，最迫切要求解决的是住房问题。于是企业人力资源部急群众所急，想群众所想，率先推出了住房贷款制度。制度规定：凡工作满三年以上者可享受此规定。三年但不满五年可向企业贷款最高15万，年息3%；五年以上者最高可贷款25万，年息3%。此方案匆匆出台，立即引来一片议论声。褒贬不一，更主要的是企业最关键的几位人物并未囊括其中。［研讨专题］

1.如何界定人才的有效程度？2.奖励如何与绩效挂钩？

3.绩效评估方案的制定背景？第七十一页，共八十三页。企业的战略是通过员工来实现的企业最终成果已实现的目标未实现的目标企业战略工作表现管理效果员工开发培养工作效率晋升情况纪律表现加薪情况辞退情况员工工作表现第七十二页，共八十三页。适用的工作表现标准包括产出数量产出质量完成任务的时间工作方式资源利用的有效性第七十三页，共八十三页。能力构成示意图专业知识交涉能力创造力计划力

领悟力实践力写作能力