精益战略领导力

精益战略领导力第1页/共142页第四部分实施方案持续改善五、企业如何构建精益管理系统

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径及实施方法

3、构建精益管理系统案例介绍六、如何成功实施向精益管理转型

1、企业精益管理转型的现状

2、转型的主要障碍及原因透析

3、成功实施向精益管理转型

（1）选择正确的转型路径和指导人

（2）高层团队认识和思维的转变

（3）精益文化的形成——打造精益领导力

（4）打造敬业员工——培养能力强且愿意干的员工队伍

（5）精益变革过程管理目录（三）第2页/共142页5个为什么1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

不同阶段的逻辑构架准时化节拍连续流拉动系统价值流快速切换平准化生产库存削减看板管理7种浪费

5S

精益生产系统

线”改善

精益梦工厂安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）

工厂价值流图（价值如何实现）自働化防错机器自动停止内建质量人机分离TPM异常管理偏差管理单件流

可视化

安全及

环境管理

员工参与

设备及制造工程

工装管理

物料及

计划管理标准作业

持续改善

问题解决与PDCA精益管理系统

“面”改善

精益企业

利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）

企业价值流全景（价值如何实现）

精益

基本

原则（理念基础）

组织构架

精益

方法

工具（技术保障）

绩效管理

文化理念

运营系统

支持系统

精益管理平台员工发展

标杆管理第3页/共142页准时化节拍连续流拉动系统价值流快速切换平准化生产库存削减看板管理7种浪费自働化5S防错机器自动停止内建质量人机分离TPM异常管理偏差管理单件流5个为什么

可视化

安全及

环境管理

员工参与

设备及

制造工程

工装管理

物料及

计划管理标准作业

持续改善

问题解决与PDCA

精益梦工厂安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）

工厂价值流图（价值如何实现）1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式不同阶段的逻辑构架精益生产系统第4页/共142页精益基本

原则（理念基础）

精益企业利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）

企业价值流全景（价值如何实现）精益方法

工具（技术保障）文化理念支持系统运营系统精益管理平台组织构架员工发展绩效管理标杆管理精益管理系统构架模型1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式不同阶段的逻辑构架第5页/共142页1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

不同阶段的表现形式精益生产系统

评估手册

A层

程序文件

B层

作业指导书和其它文件

C层

记录D层精益管理系统

愿景

使命

核心价值观

战略精益运营系统人力及支持系统第6页/共142页管理体系纲领性文件描述实施管理体系相互关联过程

和活动的文件

详细的作业文件

证实活动完成或取得成果的证据文件

A层

程序文件

B层作业指导书和其它文件

C层

记录

D层1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

不同阶段的表现形式

•案例：某股份有限公司CPS管理体系

评估手册第7页/共142页Values4

核心竞争力价值观

BPS

博世生产体系

BES

博世研发和工程体系

BSS

博世市场和营销体系

BHS

人力资源管理和支持体系Bosch

Business

System

（BBS）博世业务体系

6

Bosch

Business

System

(BBS)博世业务系统博世生产体系概论

1

2

3

博世发展的动力屋（House

of

Orientation）

Bosch

Business

System

Corecompetencies

•博世的核心价值观Vision

愿景

Mission

使命第8页/共142页博世市场和营销系统

（BSS）博世产品研发系统

（BES）博世精益生产管理系统

（BPS）博世管理和支持系统

（BHS）博世业务系统

（BBS）博世业务系统

–

相互关联的架构第9页/共142页

JMS小册子

JMS手册(300-500页的手册）

JMS参考资料1.

精益最佳案例3.

相关参考书籍2.

基准流程4.

培训材料，PPT等表现形式

•

可以用1小时读完的小册子

•

关于JMS完整地概要阐述•

可以经过1周左右的培训和

阅读掌握的JPS手册•

包括JMS各模块的基本内容•

参考资料目录

•

完整的JMS知识库第10页/共142页•

管理系统首先是一个书面化的系统。有了书面化的形式，才能用来培训、学习、参阅、

标准化，以及在此基础上的持续改进。为了适合不同场合、人员的需要，我们考虑“精

益管理系统”的完整资料包括如下三部分

：123•

“精益管理系统”小册子•

这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子，供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的

核心理念、基本结构，通读一遍的时间大约1小时，既可供初次接触时学习，也可供在日常

工作中复习，以起到提醒作用。•

小册子的印刷数量较大，较大范围内传播。•

“精益管理系统”手册•

这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册，作为给集团

各单位和重点人员发布的正式文件。手册内容需要通过“新兵训练营”、“专题研讨班”

等形式培训，以使阅读者获得较好的理解。一个完整的培训过程大约是一周（五天）时间•

“精益管理系统”参考资料•

为了更好地传播精益管理系统，鼓励大家实践精益管理系统，需要制度性地整理集团内实施

精益管理系统的各种“最佳实践”案例，编入参考资料。•

公司里实际应用的更多具体内容，如现行的基准管理流程等，也需要被整理出来（也是对相

应工作的促进），并编入参考资料，作为现行工作的指导。有助于理解“精益管理系统”

设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料，编入参考资料。•

为了方便“精益管理系统”的培训，将培训讲义或PPT等资料编辑整理，编入参考资料第11页/共142页第四部分实施方案持续改善五、企业如何构建精益管理系统

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径及实施方法

3、构建精益管理系统案例介绍六、如何成功实施向精益管理转型

1、企业精益管理转型的现状

2、转型的主要障碍及原因透析

3、成功实施向精益管理转型

（1）选择正确的转型路径和指导人

（2）高层团队认识和思维的转变

（3）精益文化的形成——打造精益领导力

（4）打造敬业员工——培养能力强且愿意干的员工队伍

（5）精益变革过程管理目录（三）第12页/共142页对精益的理解推进实施方法精益系统构架模型精益工具：“点”改善

精益生产系统:“线”改善精益管理系统精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中逐步完善、发展起来的一践行精益的过程中经历了三个阶段:从利用工具进行“点”的改善到生产系统“线”的改善再到企业整体“准时化节拍连续流拉动系统价值流快速切换平准化生产库存削减看板管理7种浪费

精益梦工厂安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）自働化防错机器自动停止内建质量人机分离TPM异常管理偏差管理单件流5个为什么5S

设备及制造工程

工装管理

安全及

环境管理

员工参与

物料及

计划管理标准作业

持续改善工厂价值流图（价值如何实现）

精益利益相关者认可的价值

精益

基本

原则（理念基础）企业价值流全

文化理运营系统

精益管理组织构架员工发展精益变革准备运营现状评估精益试点突破精益梦工厂建立精益管理识别挑战、危机；精益培训，转变意识；成立领导联盟来统领精益变革运营现状评估；标杆学习，基准分析；确定理想的未来状态（愿景规划）试点区价值流分析，计划制定及精益项目实施；支持结构、制度调整，人才育成计划沟通及精益项目的实施；工厂精益运营体系建立工厂级价值流分析、

从企业整体值流层面分实施精益项企业精益管一般6个月一般12——18个月一般12—可视化问题解决与PDCA2、向精益管理转型的路径及实施方法——我们的经验第13页/共142页我们对精益的理解

精益管理系统框架

推进路径和方法推进实施方法1、精益变革准备2、运营现状评估3、精益试点突破识别挑战、危机；精

益培训，转变意识；

成立领导联盟来统领

精益变革试点区价值流分析，计划制定及精益项目实施；支持结构、制度调整，人才育成运营现状评估；标杆学习，基准分析；确定理想的未来状态

一般6个月4、工厂精益系统建立

5、精益管理系统建立

工厂级价值流分析、

从企业整体及供应链价计划沟通及精益项目

值流层面分析、计划的实施；工厂精益运

实施精益项目，建立营体系建立

企业精益管理系统

6、巩固成果持续改善将精益管理系统标准化、书面化以便传承及持续改善。改善逐步成为日常工作方式一般12——18个月一般12—18个月永无止境第14页/共142页我们对精益的理解

组织结构和

关键职能支持流程基准分析、持续改进

和创新构架人才的教育、培训和发展

绩效管理系统改变习惯改变态度吸收知识

精益供应链

在供应链系统全面

导入精益运营系统

精益企业

在全企业范围内建立

精益运营系统（包括

精益研发和营销）

精益工厂

在全工厂范围内建

立精益生产、采购

和物流运营系统

精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式精益文化支持构架第一期项目方案

精益是一套

基于精益原

则和实践的“企业管理系统”，它包括显性的精益运营系统、精益支持构架及隐性的思维方式和文化系统推进路线图第15页/共142页第一年第二年

第

三

年

我们对精益的理解支持构架第一期项目方案

精益文化

系统推进路线图精益运营系统

运

营

系

统

路

线

图

见

下

页第16页/共142页精益文化组织、

形成企业文化体

信息

系

准备推行实施，

养成习惯精益运营系统导入精益现场精益工厂推广、

优化

导入标准化推广、

优化标准化持续改进

持续改进精益企业导入推广优化标准化持续改进推广优化标准化持续改进精益支持系统精益供应链基准分析、持续改进和创新构架

建立精益管理专职

机构成立标

成立持准化小

续改进

组

小组导入

成立创

新小组组织结构和关键职能支持流程流程梳

流程优

理

化试点标准化

流程优化推广建立流程型组织、流程管理绩效管理系统收集信息、数据

建立实施标准化持续改进人才的教育培训和发展系统导入

收集信息、

数据建立并

实施标准化持续改进

案例：精益管理三年实施路线图

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第长

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

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19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36（参考精益管理系统框架）

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月期

思想、第17页/共142页推进实施方法4、工厂精益系统建立

5、精益管理系统建立

工厂级价值流分析、

从企业整体及供应链价6、巩固成果持续改善将精益管理系统标准计划沟通及精益项目的实施；工厂精益运营体系建立

一般12——18个月值流层面分析、计划实施精益项目，建立企业精益管理系统

一般12—18个月化、书面化以便传承及持续改善。改善逐步成为日常工作方式

永无止境•二厂厂级精益项目的实施、•持续改善•全公司所有工厂开展精益试•点项目

产生紧迫感转变意识成立精益组织”第18页/共142页推进实施方法4、工厂精益系统建立

5、精益管理系统建立

工厂级价值流分析、

从企业整体及供应链价6、巩固成果持续改善将精益管理系统标准计划沟通及精益项目的实施；工厂精益运营体系建立

一般12——18个月值流层面分析、计划实施精益项目，建立企业精益管理系统

一般12—18个月化、书面化以便传承及持续改善。改善逐步成为日常工作方式

永无止境精益基本

原则（理念基础）

精益企业利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）

企业价值流全景（价值如何实现）精益方法

工具（技术保障）文化理念支持系统运营系统精益管理平台组织构架员工发展绩效管理标杆管理第19页/共142页精益

基本

原则（理念基础）——创造利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）

企业价值流全景（关键价值如何实现）组织构架集团精益管理系统框架

关键价值（愿景、战略目标）精益

方法

工具（技术保障）

文化理念运营系统

支持系统

精益管理平台实施策略精益管理

价值平台精益管理

实施精益管理员工发展绩效管理标杆管理第20页/共142页精益基本

原则（理念基础）

关键价值（愿景、战略目标）——创造利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）

企业价值流全景（关键价值如何实现）精益管理平台组织构架精益方法

工具（技术保障）

文化理念运营系统

支持系统实施策略员工发展绩效管理标杆管理集团精益管理系统框架精益管理

价值精益管理平台精益管理

实施•集团的核心价值？•集团的核心价值目标是什么？•集团的核心价值如何实现？•如何选择精益项目保证价值持续提升？•精益管理实施策略是什么？•如何确保实施效果？•精益管理成功实施的基础保障是什么？•成功实施的理念基础和技术保障是什么？•如何使精益管理跨出项目范畴，形成全员参与持续改善的精益管理文化？第21页/共142页精益管理

价值

使命

愿景核心价值观

战略

——创造利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）精益管理的着力点为企业的关键价值，而关键价值的定位则来源于企业的愿景和战略目标。集团精益管理系统框架

关键价值（愿景、战略目标）第22页/共142页

共识、确定模范行为共识。确认相关制度准备、印制相关资料（手册、宣传画）规范物质层面文化

回顾整体项目目标状况检讨组织、流程、制度、行为检讨组织绩效制定改善措施基于精益的组织文化建设流程共识企业文化元素在中层管理推行实施向基层和全公司员工宣传、推广回顾改善IIIIIIIVV共识、确定核心价值观建立项目目标

准备所需

和组织机制

信息资料ⅥⅦ思想、组织、信息准备推行实施，

养成习惯形成企业文化体系理解企业

文化共识建立企业文化

的目标建立相应组织机构明确行动

计划企业发展史创始人哲学、信念英雄故事行为习惯企业商业环境公司远景、使命、发展战略撰写核心价值观确认核心价值观共识核心价值观拟定体现核心价值观的模范行为检讨、建立相关制度检讨、确定相关的物质因素派发企业文化资料培训员工

建立班组实践目标修订个人考核要求理念调整优化第23页/共142页企业价值流全景（关键价值如何实现）精益管理价值价值流全景主要建立精益管理的实施技术路径。它是以关键价值目标为出发点，识别主要价值创造活动，理顺价值传递与增值过程，发现价值创造过程中的问题并找到项目切入点。

1产业价值链梳理

2产业价值流全景梳理

3关键流程诊断

5精益项目选择

4关键指示诊断确定集团所在行业的产业生态及集团产业链中的

问题确定集团核心价

值产生过程确定价值流中对价值产生的流程有哪些，存在什

么问题确定在流程中的衡量指标及指标

与目标的差距根据指标的差距及资源情况产生

精益管理项目集团价值流全景各步骤关系第24页/共142页运营流程结构图

（0级）

管理和支持流程结构图

（0级）

主流程

（1级）

子流程

（2级）活动操作规范

（3级）

表格

（4级）企业价值流全景（关键价值如何实现）

高端流程关系图（0级）第25页/共142页通过的资源的优化配置及流程的持续改善，消除流程中的浪费、不稳定性和不灵活性。为支持运营改善而建立的相关流程、组织和其他基础支持系统使管理者和员工接受、认可精益，掌握技能，参与改善，并逐步形成精益思维和改变行为习惯

精益管理实施策略理念为管理和运营的精益化改善提供保障，管理为精益改善提供支持

文化理念运营系统

支持系统

精益

基本

原则（理念基础）

精益企业利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）

企业价值流全景（价值如何实现）

精益

方法

工具（技术保障）支持系统

文化理念运营系统精益管理平台组织构架员工发展绩效管理标杆管理精益管理

实施第26页/共142页精益管理推进集团公司层面指导委员会

事业部

层面

专业推进组1

工厂层面专业推进组2

……

集团精益管理组织结构图

精益管理平台组织构架精益管理办公室

精益管理平台员工发展绩效管理标杆管理第27页/共142页集团公司层面事业部

层面

工厂层面负责明确精益管理改善方向，制定清晰的整体目标；有序推进公司本部跨业务、条线、部门的流程优化及精益活动；不断完善健全精益平台，确保精益改善活动能够持续开展。

负责制定本事业部清晰的整体精益管理改善

目标；协助集团将精益管理向纵深发展，有

序开展本部精益管理项目的推广；充分利用

精益平台逐步形成发现问题、自主改善的能

力。

负责制定工厂精益管理改善目标；支持集团重点

精益项目、事业部精益项目的开展；不断提升员

工理念，培养基层员工发现问题、自主改善的能

力；全面开展基层班组精益改善活动；按照精益

平台的要求，开展精益改善活动。各层面组织职责分工第28页/共142页精益管理推进

指导委员会精益管理

办公室专业推进组1专业推进组2

……问题进行决策；确定精益改善项目要实现的年度目标；定期指导、支持和审批各类项目；为精益管理办公室提供必要的资源支持。编制精益管理工作总体规划，为领导决策提供建设性建议；根据集团公司要求，参考事业部部和基层单位意见及建议，制订精益管理工作年度计划，并组织实施；审核精益改善项目立项；评估部门及项目成果；对精益管理工作进行阶段性总结，归纳整理相关经验；制定（修订）公司精益管理工作有关规章制度和标准化文件，进行协调和沟通，帮助精益管理项目顺利推进。由精益管理中专业领域的部门负责人及内外部专家组成，参与公司本部及分公司重点精益项目论证、确认，提供专业指导与支持，参与精佃成果评估，参与完善标准，组织精益成果推广。集团总部精益管理组织职责

总体把握精益管理的战略方向，对重大原则第29页/共142页精益管理推进

指导委员会精益管理

办公室专业推进组1专业推进组2

……指导、支持和审批本事业部精益管理项目，为精益化管理办公室提供必要的资源支持，向集团精益委员会和精益推进办公室汇报精益推行情况。是精益管理实施的核心部门和主要推动力量，负责事业部精益项目管理、项目库管理、达标考核和宣传培训等方面工作，主要职责包括：

1）项目管理。接受申报、初审、上报委员会审批；监控实施进度、监控KPI及关键节点的完成情况；组织推广工作。2）项目库管理。架构搭建；项目库新增项目审批；日常更新、项目统计。3）IT平台建设。建立健全班组建设信息管理系统相关精益管理项目管理功能；设计并维护精益管理网页，实现资源共享、经验交流。4）达标考核。制定精益达标考核体系；组织、实施考评。5）宣传与培训。策划对内、对外精益管理宣传活动；提出培训要求，由人力资源部负责实施。由事业部精益管理中专业领域的部门负责人组成，负责本公司精益项目立项评审、过程专业指导、支持和成果评估。事业部精益管理组织职责第30页/共142页精益管理推进

指导委员会精益管理

办公室专业推进组1专业推进组2

……为本厂精益化管理办公室提供必要的资源支持，向事业部精益委员会和精益推进办公室汇报精益推行情况。精益管理专员。负责项目开展，负责基层班组精益项目管理、达标考核和协调，主要职责包括：1）基层班组项目管理。精益项目建议书收集、汇总；项目审批立项、资源调配；项目实施过程中的质量监控、项目进展及节点控制；协助项目文档准备。

2）达标考核实施。向委员会汇报项目进展情况；班组建设信息管理系统相关精益达标跟进和日常维护；组织委员会和专委会进行考评。

3）协调功能。成为推进室与基层沟通的桥梁；协调基层内部的资源调配。由精益管理中专业领域的专业人才和选定项目班组人员组成，负责班组精益项目立项评审、实施等。工厂精益管理组织职责

指导、支持和审工厂基层班组精益管理项目，第31页/共142页序号

1

2

3

4

5

6

沟通渠道信息管理系统内部网站简报各种例会及专业会议公司报作业指导书、技术规范汇编

责任部门科信部各部门各部门总经部新闻中心生技部

沟通范围相关部门、基层单位、员工全体员工相关部门、基层单位、员工相关部门、基层单位、员工全体员工技术员工

实施情况通过系统及时传递相关业务信息及时发布信息10多种工作简报或报告每周例会及各专业定期召开的生产、质量讲评会等30余种会议周报，形成年度合订本保持成套的、成熟的工作方法和要求7各类成果汇编、专辑等各部门全体员工形成《QC成果汇编》、《班组长优秀成果汇编》、《学习型班组最佳实践库专辑》等8技术技能比武人资部技术员工每年开展比武交流精益管理组织内部交流和沟通方式第32页/共142页外部渗透主题活动内媒宣传普及培训经验推广知识管路核心能力知识储备文化层管理创新实践大赛管理创新设计大赛

精益沙龙

管理论坛

同业交流

知识层

精益

工具手册精益书籍

精益

案例集

典型经验精益文化的宣传方式

项目层集团公司

项目

事业部

项目

工厂

项目

精益

QC

持续改善

氛围营造第33页/共142页精益管理推进集团公司层面指导委员会

事业部

层面

专业推进组1

工厂层面专业推进组2

……

集团精益管理组织结构图

精益管理平台组织构架精益管理办公室

精益管理平台员工发展绩效管理标杆管理第34页/共142页组织评估工厂事业部精

益办集团精益办

专家委员会反馈、考核

申报指导自评

反馈、考核申报结果反馈组织对工厂层面进行组织达标评估项目评估立项评估项目管控验收评估申报集团公司级奖

项申报事业部级奖项优秀项目评比人才评估带级评估资格认证绿带明星黑带黑带大师识能力认证任职资格认证评价中心评价中心精益化管理办公室

项目能力认证提升普及

精益管理评估体系结构精益管理评估体系第35页/共142页第四部分实施方案持续改善五、企业如何构建精益管理系统

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径及实施方法

3、构建精益管理系统案例介绍六、如何成功实施向精益管理转型

1、企业精益管理转型的现状

2、转型的主要障碍及原因透析

3、成功实施向精益管理转型

（1）选择正确的转型路径和指导人

（2）高层团队认识和思维的转变

（3）精益文化的形成——打造精益领导力

（4）打造敬业员工——培养能力强且愿意干的员工队伍

（5）精益变革过程管理目录（三）第36页/共142页时间新乡奖20年统计资料

——ROBERT

D.

MILLER

Executive

Director

改

进

率新乡奖

资料来源：THE

SHINGO

PRIZE

for

OPERATIONAL

EXCELLENCE第37页/共142页360%时间240%200%160%120%

80%

40%生产率的提升400%360%320%280%差距

差距来自哪里？

一般企业卓越企业精益改善的提升空间

第1年资料来源：The

Complete

Lean

Enterprise

第10年Beau

Krew第38页/共142页第四部分实施方案持续改善五、企业如何构建精益管理系统

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径及实施方法

3、构建精益管理系统案例介绍六、如何成功实施向精益管理转型

1、企业精益管理转型的现状

2、转型的主要障碍及原因透析

3、成功实施向精益管理转型

（1）选择正确的转型路径和指导人

（2）高层团队认识和思维的转变

（3）精益文化的形成——打造精益领导力

（4）打造敬业员工——培养能力强且愿意干的员工队伍

（5）精益变革过程管理目录（三）第39页/共142页支持

组织/人

财务

信息2、精益原则

业

价值创造差异化3、员工能力、参与意

愿及支持构架

的运营价值选择价值创造体系的运营

价值传递体系支持构架及员工队伍运营系统实际控制人（或创

始人）

核心文化

（愿景、使命、价值观）

发展战略（哪里竞争、

如何竞争、

何时竞争）IT生产物流采购营销研发系统

力资源

管理

技术治理结构核心问题1

核心团队

人生目标

队对

决策机制、企业一把手及核心团

价值观

精益的理解认识及意识的转变4、精益系统和工具的把握及运用5、精益变革过程管理价值观的选择

是否融入企

文化第40页/共142页詹姆斯•沃麦克(James

Womack)来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识精益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系统的企业变成领头羊。Womack在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上的演讲（2007年9月）

从LEI经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来

看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田

外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施

精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整

个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上

面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认

识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此LEI在未第41页/共142页第一阶段管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。务目标或运营绩效的解决方案第二阶段造系统，由此将实施24－36

月管理层将精益看做短期改进财第三阶段需要，认为精益可以帮助其取得这

一目标管理层认为精益仅适用于制第四阶段

管理层对精益理解的五个阶段——领导理念

管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过

数十年来发展组织管理层认识到整个组织文化变革的第五阶段第42页/共142页率工具体系原则工

具

体

系

原

则资料来源：THE

SHINGO

PRIZE

for

OPERATIONAL

EXCELLENCE

达到原则所产生的改进效率一般要20年

——ROBERT

D.

MILLER

Executive

Director改进第43页/共142页原则原则体系原则、体系工具工具原则原则/体系原则/体系/工具变形加速达到改进效率一般要8年

——ROBERT

D.

MILLER

Executive

Director改进率第44页/共142页第四部分实施方案持续改善五、企业如何构建精益管理系统

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径及实施方法

3、构建精益管理系统案例介绍六、如何成功实施向精益管理转型

1、企业精益管理转型的现状

2、转型的主要障碍及原因透析

3、成功实施向精益管理转型

（1）选择正确的转型路径和指导人

（2）高层团队认识和思维的转变

（3）精益文化的形成——打造精益领导力

（4）打造敬业员工——培养能力强且愿意干的员工队伍

（5）精益变革过程管理目录（三）第45页/共142页

组织结构和

关键职能支持流程基准分析、持续改进

和创新构架

人才的教育

培训和发展绩效管理系统改变习惯改变态度吸收知识精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式精益工厂在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统精益企业在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益研发和营销）

精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统精益文化支持构架第46页/共142页第四部分实施方案持续改善五、企业如何构建精益管理系统

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径及实施方法

3、构建精益管理系统案例介绍六、如何成功实施向精益管理转型

1、企业精益管理转型的现状

2、转型的主要障碍及原因透析

3、成功实施向精益管理转型

（1）选择正确的转型路径和指导人

（2）高层团队认识和思维的转变

（3）精益文化的形成——打造精益领导力

（4）打造敬业员工——培养能力强且愿意干的员工队伍

（5）精益变革过程管理目录（三）第47页/共142页詹姆斯•M•库泽斯和巴里•Z•波斯纳领导力研究现状

库泽斯：在我们的书里，领导力被

定义为“动员别人想要为共享

的理想而奋斗的艺术”。这里

的每一个词都是精心选择的。

1983年开始系统地进行领导力研究。

2001年被国际管理委员会提名，成为威

尔伯〃麦克菲勒奖获得者。该奖是专门为表彰在管理和领导力领域有突出贡献的学者而设立的。以前的得奖者有彼得〃德鲁克、肯〃布兰佳、爱德华〃戴明等。他们还开发了受到高度赞誉的领导力实践问卷，该问卷目前成为世界上最被广泛使用的领导力评估工具。第48页/共142页模范领导力模型的五项实践以身作则

共启愿景

挑战现状

使众人行

激励人心领导者建立关于对待人们（委托人、同行、同事、消费者等）的方式和追求目标的方式的原则。他们创建卓越的标准并为追随者树立榜样。由于复杂变革的前景会使人们止步不前，他们将设定过渡目标以使人们在完成更大目标时不断获得小的胜利；当人们不确定在何方或者如何到达时，他们提供路标；为胜利创造机会。第49页/共142页“领导力”的定义

里有两个要素：群众和难题，或者说大事。什么是大事？把难题解决了就是大事。为什么是难题？因为你要去改变群众的思想、行为或者价值观何谓领导力第50页/共142页在融会贯通了十位领导力大师的思想之后，刘澜提出了领导力的八项修炼。归纳起来，是这样三方面：第一：动员群众，包括3项修炼，即联系群众、讲故事、当老师。第二：解决难题，包括3项修炼，即从失败中学习、系统思考、反思。第三：求诸于已，包括2项修炼，即认识自己、成为自己。何谓领导力第51页/共142页员工1反叛或离开2恶意的服从3自愿的顺从4快乐的合作5衷心的奉献6创造性的振奋第52页/共142页1、先进小组参与度不断深入的逻辑2、高级经理3、部门经理4、主管2、小组领导知晓层面

开始常规指导

实践指导套路实践改善套路开始常规指导

实践指导套路实践改善套路

知晓层面实践改善套路

知晓层面开始常规指导实践指导套路知晓层面实践改善套路开始常规指导实践指导套路知晓层面实践改善套路开始常规指导实践指导套路第53页/共142页丹本田近藤中村中川团队成员

修整区域B小组

案例：基层组织结构

修整区域B团队领导者

修整车间

助理经理修整区域B

小组组长

渡边金石第54页/共142页生产线路工程与管理线路谁是执行者?（多层）团队领导者

工厂经理

管理层

（2~3层）

生产监管人员小组组长（主管）

生产工程师

团队成员（生产操作员）

丰田公司组织的结构图第55页/共142页

6、领导风格4、解决问题的方法

5、领导

方法3、精益的工具

1、以人为中心的

思维精益领导力模型

2、基于原则的价

值观第56页/共142页57非精益领导者Process

Improvement

Focus把流程改善作为着眼点People

Development员工培养第57页/共142页58精益领导者Process

Improvement进行流程改善People

Development

Focus把人才的培养作为着眼点第58页/共142页·

一般企业管理者的关注点这个流程中人们的行为特点方式结果

流程

结果—

产量—

质量

后果—

报酬—

反馈丰田管理者的关注点

—

成本

—

生产率

·

·关注方式：为了实现期望目标第59页/共142页6、领导风格4、解决问题的方法5、领导方法3、精益的工具

1、以人为中心的

思维精益领导力模型

2、基于原则的价

值观改善套路第60页/共142页理解和克服4

障碍

2当前状态

3下一个目

标状态

1愿景解决问题的方法——

改善套路

丰田公司持续改善所重复使用的方法是：①考虑愿景、方向或者目标；②最先了解当前的环境；③明确了通往愿景之路的下一阶段的目标状态；④当我们努力一步步向目标状态迈进时，会遇到很多障碍，这需要通过学习来解决（见下图）。第61页/共142页为了以更短的周期完成实验，我们需要更详细的目标状态。目标状态通常包括以下信息：

过程的各个步骤、顺序及其所用时间

过程的特点

过程的衡量标准

结果的衡量标准第62页/共142页计划检查

综合影响我们得到了什么？目标状态•

步骤与顺序•

过程特点•

过程的衡量标准•

结果的衡量标准计划检查计划、检查、认知以及调整每个步骤（如果有必要

的话）处理实施计划检查去看看处理

计划

处理

计划

处理

计划检查

实施

检查

实施

检查

实施

流程的

衡量标准结果的衡量标准

图6-10

过程的衡量标准与结果的衡量标准第63页/共142页■

生产线的未来目标状态1）生产线的方方面面处于目视管理的状态下，异常发生时可以迅速发现和处理。2）推进省人化和少人化改善，高效率的人员配置，追求1人工化3）按照Takt

Time节拍进行生产，生产过程稳定，利用生产进度控制工具，控制过量生产和生产滞后。4）物料的流动以单件流为基本原则，生产过程实现同期化，中间在制品极少。难以实现单件流的批量生产设备，以极小的批量进行生产。5）生产为看板拉动式生产。精益生产改善未来目标状态描绘第64页/共142页■

生产线的未来目标状态6）换线时间逐步缩短，批量生产的设备可以实现迅速换线，加工、装配等工序可以实现循环依次换线。7）装配、加工等工序采用智能自动化防错，整体生产为大部屋化。8）采取再发防止对策，消除生产过程中的质量不良、原材料供应不良、设备故障、点点停等异常现象。9）与供应商、外协厂之间的信息传递及时，原材料无过量滞留、实现准时化供应。精益生产改善未来目标状态描绘第65页/共142页★生产现场的未来目标状态1）生产线及周围的物料等的存放方式合理、存放地点固定，没有多余的物品，实施5S，环境整洁、美观。2）在所有的工序实现作业标准化，生产作业按照标准作业进行，有节奏感、没有浪费的动作。3）对作业员的多能工培训按计划进行，实现了多技能作业团队。4）管理者具有极高的问题意识，管理维持在高水平，并向更高水平挑战。5）整个工厂有非常高的改善意识，作业员全员参与改善。精益生产改善未来目标状态描绘第66页/共142页确定了自己的方向（目标状态），但现实与目标之间的路是黑暗的。你手中握有手电筒，但它不能照到黑暗深处。为了看得更清楚并辨认出黑暗中的障碍，你必须采取进一步措施。手电筒类比法当前状态目标状态？灰色地带

？？

？第67页/共142页处理计划执行1.确定你期望采取的行动

和希望发生的情况。这是假设或预测2.测试假设等，根据计划

运转流程，仔细观察。3.对实际结果和期望结果

进行比较。4.实现有效方法的标准化，

或重新开始PDCA循环。检查

PDCA循环第68页/共142页PDCA循环中的各项步骤是获得知识的科学流程，它为我们提供了实现目标状态的有效方法，可以帮助我们顺利通过灰色地带，并赋予了学习型组织的特色。戴明的课程是从思维和管理方式的角度讲授的，其内容不单纯是技巧。很明显，这也是丰田公司采用PDCA循环的形式，它已经变成了各层次上改进与领导的战略方法和基础。第69页/共142页后来，丰田公司在PDCA循环中间增加了词语“去看看”（见图6-7），因为丰田公司认为这在PDCA的所有步骤中都是很重要的。

计划执行处理

检查去看看图6-7

丰田公司的PDCA循环第70页/共142页为了进一步加深理解，认真考虑从科学实验、发现和认知领域中得出的以下四个要点：（1）改进与变革体系从本质上讲包含实验成分。由于前面的道路是灰色地带，如果想进步的话，我们只能通过实验。例如，目标状态只是完成实验的一种体制。（2）假设只能通过实验进行测试，不能经过研习会、专家观点或个人判断确定。这就是我为什么说测试要优于讨论的原因。当你听到这样的话，如“我相信…

…”或“我认为……”，你最好不要继续讨论了，尽快开始测试过程，刚开始可以小规模进行，这样就可以根据事实和数据进一步观察。PDCA循环中的要点第71页/共142页（3）为了提高实验的科学性，有可能需要否决最初的假定。（4）如果我们可以获得更深层次的认知或进一步提高能力的话，假设很有可能被否定。这也是丰田公司认为“问题就是珍宝”的原因。失败可以告诉我们朝着目标状态发展的道路。第72页/共142页目标状态走出了手电筒的照射范围，所以无法准确预测实现这种状态的道路。因此，我们必须通过实验找到自己的道路。这是一种科学方法，它包括提出假设，并利用通过直接观察得到的信息对假设进行测试。PDCA循环（计划—执行—检查—处理）这些实验程序或步骤可以总结为著名的计划—执行—检查—处理循环第73页/共142页了解当前状态理解方向、

愿景目标

或需求

确立下一

个目状况

目标当前

状态状态为实现目标状态

的PDCA循环

五大问题计划问题解决与变革

总结我们学到了什么？解决问题的方法——

改善套路第74页/共142页朝着目标状态的楼梯上的各层台阶构成了PDCA循环每层台阶即一次PDCA循环目标状态当前状态第75页/共142页较短的PDCA循环能学到更多计划检查实施计划实施检查计划实施检查过程过程结果认知量、改善与变革

计划实施检查

时间通常做法过程

时间

丰田式做法第76页/共142页目标状态当前状态

前面的障碍利用一切资源尽快采取这个步骤，我想尽快看到接下来的问题。

这样才能看得更远！

不要等待最佳方案的出现，可以采

取临时性措施。利用手中的一切资源立即采取行动第77页/共142页了解当前状态理解方向、

愿景目标

或需求

确立下一

个目状况

目标当前

状态状态为实现目标状态

的PDCA循环

五大问题

总结我们学到了什么？解决问题的方法——

改善套路1.什么是目标状态？（挑战）2.目前的真实状态是怎样的3.哪些因素在阻碍你实现目标状态；

你正在处理哪些因素4.下一步将怎么做？（开始PDCA循环）5.我们什么时候才能看到从采取这些步骤中尝到的经验第78页/共142页思维和形为的方式

改进的程度实际上并没有那么重要。他们感兴趣的是我们要努力实现的目

标、实现这个目标的原因和方式，以及我们所学到的经验和向员工传授的

方式。当前状态目标状态？问题困难

？？

？下一步必须具有可描述性、清晰性和可测量性，并具有固定的时间和内容必须具有可认知性和可测量性必须明确改善套路是思维模式第79页/共142页我们需要的制度，应该能够促使所有员工——尤其是经理人员、管理层和领导者——遵守和坚持改善套路，并采用可以做出改进和变革的思维及行为模式。我们应该明白：①丰田的成功是关于行为模式的；

②如果你想模仿丰田公司的话，首先必须改变员工的行为模式；③这与执行某种工具、技术或推行新的理念之间存在根本性差异。需要怎样的纪律第80页/共142页与当前管理方法的比较如果持续改善和变革主要发生在流程层次上，那么在竞争激烈的市场环境中，能够实现持续、系统的改进的组织则可以获得竞争优势。只有流程细节是真实的，可以帮助你了解真实的情境。通过报告的工作度量标准进行管理可能导致对小问题的忽略或掩盖，但其实是这些小问题指示了我们前进的方向。这种忽略或掩盖抑制了我们认知小问题的机会，进而无法做出及时的改进，长此以往将对公司的竞争能力造成不利影响。第81页/共142页如果希望组织实现持续改善与变革的话，我们应该想办法集中精力于真实情境的细节。与此不同的是，当众人朝着目标状态（不仅仅是成果标准）努力，而且他们这间具有共同的工作方式时，他们就可以集中精力和发挥潜能。这样做不但有助于寻求和尊重其他人的想法，而且使得这种寻求和尊重变得非常自然。第82页/共142页

6、领导风格4、解决问题的方法2、基于原则的价值观

1、以人

为中心的

思维精益领导力模型指导套路

5、领导

方法

3、精益的工具第83页/共142页下一个目

标状态

学员

－

学生当前状态

导师－

教练

－协调者

－老师

－培训者

下一步上一步

丰田公司导师与学员式方法的经典描述第84页/共142页导师与学员之间的对话：传授改善套路了解当前状态理解方向、愿景目标或需求确立下一个目状况当前状态目标状态为实现目标状态

的PDCA循环五大问题计划问题解决与变革总结我们学到了什么？通常由导师确定学员导师五大问题你计划做什么？为什么？

他的做法

正确吗？目前情况如何？—＞流程—＞学员

学员是怎

么想的？接下来怎么做？

学员需要

学习什么？第85页/共142页传统的领导关系丰田模式的领导关系“展示给我”在何时谁做什么事情？

报告结果目的、目标，结果为衡量标准

差异目的、目标、结果为衡量标准导师和学员就责任重叠部分进行交流目标状况和PDCA去观察一下，并向我说明一次一个困难

一次一个步骤

快速循环

带着问题前进

1页A3纸的报告丰田模式与传统模式领导关系的差异第86页/共142页对我们大多数人来说，改善套路不同于我们当前的思维方式，需要通过训练改变我们的思维方式。如果你能做到这一点，改善套路本身就没有那么复杂了。此外，改善套路的模式还简化了管理者或领导者的工作。领导者一旦学到了行为模式，他们就会很清楚自己在各种情境中应该如何管理员工。第87页/共142页这比当前的管理方法更有效地指导和挖掘我们的能力，从多个方面解释了丰田公司的成功，并教给我们可以用于管理所有人类组织的一种模型。经过与丰田员工的多次接触之后，我感到他们把每天的新情境看做是提高企业竞争力的潜在机遇，无论这些新情境是问题、解决方案、当前问题的部分解决方案，还是各种随机性事件。——藤本隆宏丰田公司的改善套路中包括教会员工一种标准化的、有意识的方法，帮助他们了解情境的主要特点并做出恰当的反应。第88页/共142页

6、领导风格4、解决问题的方法

5、领导

方法3、精益的工具

1、以人为中心的

思维精益领导力模型

2、基于原则的价

值观第89页/共142页我是驾驶舱下面的组装工人，工作中由于气枪不小心滑落，钻头划到了驾驶舱内的油漆。没人看见，但他们说发现了瑕疵就要拉安灯线。我做了很久思想斗争，还是拉下了安灯线。小组长过来解决了问题，并示范了如何做。他并没有因为划痕而生气。日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线案例：我把事情搞杂了——迈克尔·

豪瑟斯休闲时开下午会，小组领导发布了安全和质量方面的信息并听取团队意见。最后我因为刚才的错误被叫出来，突然，所有的团队成员都看着我并开始鼓掌，在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信，怀疑之余向翻译证实，原来他们表扬了我，因为我犯了错位并敢于承认。我感到自己像百万富翁一样快乐。第90页/共142页我是驾驶舱下面的组装工人，工作中由于气枪不小心滑落，钻头划到了驾驶舱内的油漆。没人看见，但他们说发现了瑕疵就要拉安灯线。我做了很久思想斗争，还是拉下了安灯线。小组长过来解决了问题，并示范了如何做。他并没有因为划痕而生气。日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线案例：我把事情搞杂了——迈克尔·

豪瑟斯休闲时开下午会，小组领导发布了安全和质量方面的信息并听取团队意见。最后我因为刚才的错误被叫出来，突然，所有的团队成员都看着我并开始鼓掌，在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信，怀疑之余向翻译证实，原来他们表扬了我，因为我犯了错位并敢于承认。我感到自己像百万富翁一样快乐。第91页/共142页

记得我在做TMMK助理经理时，有一次在解决工厂的一个问题时犯了一个重大错误，我用了整个晚上做一个避免类似事件重复发生的A3格式的解决问题报告，这份报告需要在第二天交给总裁张富士夫。由于犯了如此巨大的错误，所以当时非常紧张，当我走进会议室时，张富士夫也在那里，他双手交叠、满脸笑容，仅对我说了一句话：“你今天学到了什么？”就是这句话使我这次犯错的经历变成了一个学习的机会。——克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐·杰克逊案例：张富士夫如何对待高层犯错第92页/共142页

类似的事情也曾经发生过，在得克萨斯工厂建立之初，有一位小组领导与一个负责油漆的员工交流失误导致油漆溢了出来。这是一个非常严重的事故，财务损失是非常巨大的。我第一时间赶到现场调查问题，车间到处都是人，负责的小组领导恰好在人群中间。当我赶到时他显然很紧张，我意识到所有的眼睛都在盯着我。叫它丰田模式或丰田DNA无论叫什么都行，但从我口中溜出的话与张富士夫所说的一样：“你从中学到了什么？”小组领导有所放松，兴奋地与我寻找解决对策。第二天又碰到了他，他戴着滴满油漆的安全帽，我问为什么不换一个新的？他说自己打算一直戴着它，以记着自己的错误。别人怎么对待他，在将来他就会怎样对待别人。——克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐·

杰克逊第93页/共142页下面的公式反映的思维模式是丰田公司改善套路的重要基础。“没有任何问题”

=

“问题”丰田公司更关注未按原计划进行的方面[诠释]如果没有出现问题，或者看起来运转很正常，那么我们的企业从某种意义上说将停滞不前。丰田公司的管理层希望能够发现和利用各种问题，以便在这些问题影响外部客户之前充分利用其中揭示的潜力。如果人们受到问题的威胁，他们可能会试图掩盖问题，或者在没有充分分析和理解形势的情况下急于采取对策，从而不可能从根本上解决问题。正确的理念是不要指责失败，而应该从失败中吸取经验教训。第94页/共142页例如，在丰田公司的工厂里，曾有人告诉我每个班次“拉安灯”的次数通常是1000个左右。每次拉动都是操作员向团队领导者寻求帮助，因为他们遇到了问题。我们听说过丰田公司的成功，但却忽略了该公司每天发生的成千上万次较小的失败，这些失败提供了成功的基础。丰田公司每天解决大量问题，而我们却试图掩盖这些小问题，直到它们演变为严重的、复杂的问题，那样的话就更难加以分析和解决了。因此，丰田公司能够在问题发生时就认知它们，分析它们的本质特点，运用所掌握的知识做出改进，并朝着目标状态不断发展。第95页/共142页丰田公司对失败采取的不是指责态度，而是利用它们不断学习和改进，这种方法产生了有趣的效果：普遍认为异常现象或问题既不是积极的也不是消极的，这样就把关注焦点从员工个人转移到整个流程。我们知道，绝大部分的问题是员工所在的系统造成的，而不是员工个人造成的。关注流程而不是指责第96页/共142页我们的设想是：

员工都非常努力地工作

问题属于系统问题。不管换作任何人，仍然可能发生同样的问题

任何事情都有其原因，我们可以共同努力认知问题的原因严格对待过程，宽松对待员工。——丰田公司我们不应该把丰田公司的“无指责”文化混淆为简单的“无担心”文化。第97页/共142页从„

到...问题令人尴尬，而且领导会惩罚带来坏消息的人:让我们把问题都隐藏起来先发现问题!这样我们才能一起学习和进步第98页/共142页第四部分实施方案持续改善五、企业如何构建精益管理系统

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径及实施方法

3、构建精益管理系统案例介绍六、如何成功实施向精益管理转型

1、企业精益管理转型的现状

2、转型的主要障碍及原因透析

3、成功实施向精益管理转型

（1）选择正确的转型路径和指导人

（2）高层团队认识和思维的转变

（3）精益文化的形成——打造精益领导力

（4）打造敬业员工——培养能力强且愿意干的员工队伍

（5）精益变革过程管理目录（三）第99页/共142页三类员工及其特征分析敬业员工怠工员工从业员工第100页/共142页

敬业员工特点o每天都使用他们的才干o始终保持优秀业绩o主动创新，注重效率o明确的工作要求o相互支持o情感投入地努力工作o挑战工作目标o精力充沛，士气高昂o从不坐等指示，主动找活干o不断拓宽和增强自身业务o对公司、团队和本职工作尽心尽力合适的人

愿意做第101页/共142页

从业员工特点o达到基本要求o思路不清，行动缺乏自信o明哲保身，怕担责任o缺乏成就感o忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺o爱发牢骚按部就班第102页/共142页怠工员工特点o遇事遇人先抵触o不相信别人o自命不凡o遇到问题只会抱怨，不思解决o对公司、团队和工作三心二意o自我封闭o怀恨在心，借机发泄第103页/共142页稳定的雇用关训练/督导初始定位在职培训绩效可训练的清洁（5s）和

强大的人力资源支持系承诺及保障

公平一致的政策和实践缓慢提升与奖

方针管理/

励团队成员

政策部署输入

理念和价值观、合作关系、丰田生产方式原则，合格的人力资源优秀的人力价值流输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作目标通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣选拔

改进标准

解决问题

融入小组吸引

发展

聘用招聘

角色

遵从标准

能胜任的

工作组和问题

解决型团队

安全的工作场所

激励

领会丰田文化

社区/家庭环

境融入公司

忠诚的

通过可视化管理实现双向交流

实践计划处理

执行

检查仆从领导

人力支持程序

日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力系统模型

组织支持程序人力资源管理第104页/共142页公司目标员工目标·

利润·

长期成功·

为经济发展做

贡献·

为社会做贡献·

优质·

工资·

发展·

良好的福利·

有安全的工作场所·

有意义的工作长期共同繁荣

相互信任图

共同繁荣促进公司与员工之间的合作第105页/共142页

尊重事业伙伴相互信任持续改善

组织

公司的繁荣通过持续改善来实现

员工

员工的满意在持续改善过程中体现员工为公司目标的实现贡献力量图公司与员工之间的合作关系公司提供稳定的雇用关系，维持和改善工作条件第106页/共142页稳定的雇用关训练/督导初始定位在职培训绩效可训练的清洁（5s）和

强大的人力资源支持系承诺及保障

公平一致的政策和实践缓慢提升与奖

方针管理/

励团队成员

政策部署输入

理念和价值观、合作关系、丰田生产方式原则，合格的人力资源优秀的人力价值流输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作目标通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣选拔

改进标准

解决问题

融入小组吸引

发展

聘用招聘

角色

遵从标准

能胜任的

工作组和问题

解决型团队

安全的工作场所

激励

领会丰田文化

社区/家庭环

境融入公司

忠诚的

通过可视化管理实现双向交流

实践计划处理

执行

检查仆从领导

人力支持程序

日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力系统模型

组织支持程序人力资源管理第107页/共142页

八步法1

以身作则

真情感化法

2

找到心声

内部驱动法

3

明确方向

愿景牵引法4

选用才干

成就激励法5

职业规划

成长吸引法6

激发潜能

自我实现法7工作考评绩

效