某公司erp软件业务流程调研报告

电机电器有限公司组织结构调整及电机电器有限公司组织结构调整及ERP流程优化报告客户名称:电机电器制造有限公司客户名称:电机电器制造有限公司策划单位:管理软件有限公司编制：审核：目录组织结构调整优化业务部ERP现有流程优化及描述生产部ERP现有流程优化及描述物控部ERP现有优化流程及描述一．组织结构调整优化1、原有组织结构图（描述）和现有组织结构存在缺陷。目前有限公司员工有200多人，现有组织结构如图1一1目前公司管理层别有四级总经理、厂长、部门经理、部门主管或主任、组长五个管理层别。现有人事组织结构如图1-22.目前此组织结构存在缺陷:2.1管理权限范围与上下级归属部门不清楚：依据公司目前组织结构研发部总监干脆上级是厂长，而不是总经理；跟目前实际状况有出入:研发总监日常工作汇报对象以及干脆上级领导是总经理。财务总监状况与研发总监状况一样。2.2组织审批层别过多，信息沟通不顺畅：依据公司目前发展态势,目前组织结构和人事结构已难以适应公司发展要求,而且总经理下面设厂长职位,无形中在审批流程上设置增加多一个无用的审批工序,总经理无法充分了解参加公司日常运作，刚好驾驭第一手资料，在做决策时会延误时机。2.3简单出现管理监控真空地带，有重大经营风险隐患：厂长岗位设定在企业发展初期起到肯定效果，但在高速发展企业中，在总经理下面设厂长这个岗位，厂长这个岗位权利过于集中，没有部门人员去监督起其工作效果,出现一个管理监控的真空地带，特殊是在民营企业。遇到实际经营问题时，存在很大经营风险。3、针对原有组织结构存在三大缺陷，以及公司将来发展规划特制定公司3-5年规划组织结构图（1-3）、人事组织结构图（1-4）以及将来5-10年组织发展规划图（1-5）3．1公司3-5年规划组织结构图（1-3）经调整后公司组织结构分为四大模块：综合管理模块（业务、选购 、人力资源）、研发模块（技术、工程、模具）、制造模块（生产、品质、物控）以及财务管理模块。四大部门职能和功能清楚，上下级管理归属范围清楚，信息沟通渠道顺畅，各部门相互牵制和协调，但有具有肯定独立部门运作功能，总经理可以刚好了解公司第一手生产经营状况，符合公司发展须要。图1-3新调整组织结构图（3-5年）3.2新调整后人事组织结构图1-43.3将来5-10年发展组织结构公司组织结构随着公司业务发展和扩大,形成七大管理中心,为营销中心、研发中心、人力资源管理中心、选购 中心、制造中心、财务管理中心、IT信息管理中心。图1-5二、业务部ERP流程优化及描述本次业务部流程依据新调整组织结构进行调整和优化。业务部优化流程有以下１.０流程列表流程编号流程名称HYD-ERP-YW-001订单评审流程HYD-ERP-YW-003出货流程２.０HYD-ERP-YW-001订单评审流程２.１经过调整和优化的现有流程2.4流程描述跟单员在接到客户（裕泰）传真的《选购 订单》拟定《生产制造单》给业务经理审批，《生产制造单》需注明：业务跟单员、公司业务员、产品名称、工厂型号、客人型号、订单数量（船头板）、订单编号、出货日期，及产品生产要求：电源线、电机、颜色、轴承、刀片、易损件、包装要求或其它特殊要求。一张订单一个生产批号(商检批次号)。订单不明确的地方应等客户确认后再出《生产制造单》。物控部主管收到《生产制造单》填写《订单评审表》给技术部、工程部、选购 部、品质部、生产部进行评审，业务跟单员与客户（裕泰）确认包装资料。物控部主管在《订单评审表》上签交货周期。业务经理依据《订单订审表》上的交货周期，回签《选购 订单》并盖章。跟单员将《选购 订单》传真给客户并电话确认。新产品的《产品材料清单BOM表》第一次由项目工程师编制，二次后就工程部PE工程师编制。客人易损件超过1%需付款，与选购 确认配件单价，业务跟单员再与客户沟通确认。相关表格：《选购 订单》（客户）、《生产制造单》、《订单订审表》、《产品材料清单BOM表》制单BOM２.５期望业务跟单员在编制《生产制造单》时，能够将产品要求描述以及所需图片能同时在1张表格中完成，然后再转发给业务经理审批，审批完成后干脆在系统中发送给各部门查收（系统提示各部门，有新订单请查收），只有业务跟单员有修改权，且每次修改，系统都做相关记录（谁在什么时间修改过，什么时间再次发送的）。物控部组织订单评审，可以在系统中按步骤进行，即在系统中从业务部确认产品要求及包装资料，到生产部生产完成时间，完全不用拿《订单评审表》去各部门填写回复时间，干脆在系统中每个部门填写评审内容。如部门评审人员在1个小时内未对该订单进行评审，则系统自动将评审要求转给直属上级监督评审，如直属上级还未在1小时内监督评审，则系统自动将评审要求转给总经理监督评审，最终达到评审完成目的，最终评审部门为生产部，生产部评审完成后，系统将评审结果交付物控部主管。２.６岗位工作１、业务部业务跟单：a.负责订单接收与生产制造单编制b.包装材料确认c.客户选购 订单交期确认与回传业务经理：a.生产制造单审批b.交货日期审批与客户选购 订单审批２、物控主管：a.组织各部门进行订单评审b.确定交货日期3、其他部门：参加订单相关内容评审３.0出货流程HYD-ERP-YW-00３3.１经调整和优化的现有流程４.2流程描述业务跟单员提前7天发《装柜通知单》给生产部、仓库、选购 部、品质部，并与生产部确认生产进度。产品生产完成生产组长/物料员开《成品送检单》给QA全检。QA全检不合格或客户验货不合格，业务跟单员刚好反馈生产部支配还工，并与客户沟通交货时间。验货OK后，客户发商检资料给业务跟单员办理商检，业务跟单员依据客户发的商检资料填写《成交确认书》《发票》《装箱单》《厂出口电器产品检验记录单》办理《出境货物通关单》。成品装柜时，仓管员对装柜过程拍照，点数肯定要准，并把产品配件放到货柜中间上层。装完确认数量OK，封柜要拍封条，封条号码要清楚。业务跟单员拟定《装箱单》经业务经理审批后传真给客户确认并给财务一份。装箱单的注明：业务员、产品名称、工厂型号、客人型号、出货数量、生产批号、封条号码、易损件名称（客户购买的易损件要收费），如有少出或挪用库存需备注说明。装箱单数量以实际出货数量为准。相关表格：《成品送检单》、《QA成品、半成品抽检报告》、《成品入仓单》、《成品出仓单》、《装箱单》、《装柜通知单》、《成交确认书》《发票》《装箱单》《厂出口电器产品检验记录单》、《出境货物通关单》4.3需求1、客户验货OK后，生产部负责成品入仓，系统依据《成品入仓单》可生成《厂出口电器产品检验记录单》，《厂出口电器产品检验记录单》填写完成后系统可生成《成交确认书》，《成交确认书》填写完成后可生成《装箱单》，《装箱单》填写完成后可生成《发票》。注：《厂出口电器产品检验记录单》填写的依据为《产品型式试验报告》以及对应的《涵盖表》４.４岗位工作１．业务部业务跟单：a.发装柜通知单,办理商检资料和跟踪出货流程；b.编制装箱单,并将装箱单回传给客户.C.预约和支配客户验货。业务经理:审批装箱单.２.生产部物料员:贴成品标示卡,开出成品送检单,成品入库开成品入仓单;生产经理:对于检验不合格品支配人员返工.３.品质部ＱＡ:检验成品是否合格，并开出成品检验报告。４．仓库仓管员：ａ.成品进仓，点数并在进仓单签字；ｂ.成品出库，开出成品出库单。Ｃ.调配人员进行装柜。仓库主管：在成品出库单签字审核。财务部:对已出货的装箱单进行记账.三、生产部ERP流程优化及描述本次生产部流程依据新调整组织结构进行调整和优化。生产部优化流程有以下１.０流程列表流程编号流程名称HYD-ERP-SC-001生产支配流程HYD-ERP-SC-00２生产领发料流程HYD-ERP-SC-00３生产不良品退料流程HYD-ERP-SC-00４生产退补料流程２.０HYD-ERP-SC-001生产支配流程２.１调整和优化的现有流程图2.2流程描述生产支配员依据PMC发放的《物料需求支配》编制《生产支配》给生产部经理审批，生产统计发放到仓库、业务部、选购 部、PMC。仓库依据《生产支配》打算打单、备料的时间。选购 部依据《生产支配》与供应商沟通物料的送货时间。PMC了解生产支配的支配，协作《生产支配》的完成。业务部依据《生产支配》与客户沟通验货时间，了解并跟踪生产进度。相关表格：《物料需求支配》、《生产支配》２．３需求：系统依据《物料需求支配》生成《生产支配》，支配员可依据各产品的产能不同而设定提前期。生产支配员可手动修改《生产支配》，且《生产支配》由生产经理、生产总监审核审批后，系统才可发送各部门。《生产支配》修改后系统设置可以提示相关部门，支配已变更，请查收。2.4工作岗位生产部:生产支配员:编制生产支配.生产经理:审批生产支配,生产统计:发放生产支配仓库:依据生产支配进行备料选购 部:与供应商沟通物料到货日期.业务部与客户沟通验货及出货事情.３.０生产部／仓库领发料流程HYD-ERP-SC-00２３.１调整优化的现有流程3.2流程说明：生产支配员依据《物料需求支配》编制《生产支配》经生产经理审批后，生产经理依据《生产支配》编制《生产订单》，生产统计员将《生产订单》发给各生产线，生产线组长依据《生产订单》支配生产。仓库依据《生产订单》在系统里打单提前3天备料。生产部物料员提前1-2天去仓库领料，干脆在《发料单》上签名领走物料。仓库《物料存储卡》减去发料数量并将《发料单》给一联财务做账。３、相关表格：生产支配、生产订单、发料单、物料需求支配、物料存储卡３．３需求：系统依据《生产支配》自动生成《发料单》并提前7天提示仓库统计员需打单备料。３.４工作岗位生产部:生产经理:制定生产支配.生产统计:发放生产支配生产组长:支配领料上线物料员:去仓库领料并在发料单上签名.仓库:仓库统计:打印发料单,仓库主管:审批发料单仓库管理员:备料,并冲减库存数量.财务会计:发料单记账.４.０HYD-ERP-SC-00３生产不良品退料４.１调整和优化的现有流程４.２流程说明：物料员将不良品分类、点数、包装好放置于退料区，填写《不良品退料单》给生产拉长、总装部主管审核后交品质部IQC检验，IQC在《不良品退料单》上签名。物料员再将《不良品退料单》交仓库主管审核，人为损坏生产部物料员则开《报废单》给仓管员入报废仓，来料不良仓管员在《不良品退料单》上签字后将不良品放置于退货区，知会选购 员退料状况并知会供应商来提物料。３.相关表格：《不良品退料单》、《报废单》４.３工作岗位生产部:生产组长／总装部主管:审核不良品退料单物料员:将不良品分类,填写不良品退料单品质部:IQC对不良品检验与分析判定,并在不良品退料单签名.仓库:仓库主管:审核不良品判定缘由.仓库管理员:人为损害,开报废单入报废仓,来料损害,在不良品退料单签字.选购 部:通知供应商来提不良品退料.５.０HYD-ERP-SC-00４生产退补料流程5.1调整及优化现有流程５.２流程说明：物料员退料完毕填写《补料单》经总装部主管审核，物控部主管会签，制造部总监审核，仓库组长审批后，仓管员按单发料给生产部物料员，并将《补料单》给财务一联做账。如仓库无库存仓管员由知会选购 员重新下单选购 。相关表格：《补料单》５.３工作岗位生产部:物料员填写补料单以及到仓库领料;总装部主管:审核补料单物控部主管:审核补料单制造部总监:审批补料单仓管员:负责发料选购 员:负责订购材料财务会计:补料单记账.四、物控部ＥＲＰ现有流程优化及描述本次物控部流程依据新调整组织结构进行调整和优化。物控部优化流程有以下１.０流程列表流程编号流程名称HYD-ERP-ＷＫ-001物料需求支配流程HYD-ERP-WK-00２选购 流程HYD-ERP-WK-00３委外加工流程HYD-ERP-WK-00４申请付款流程HYD-ERP-WK-00５供应商开发流程HYD-ERP-ＷＫ-006仓库收料流程HYD-ERP-WK-00７半成品入库流程HYD-ERP-WK-00８半成品出库流程HYD-ERP-WK-00９成品入库流程HYD-ERP-WK-010成品出库流程２.０HYD-ERP-ＷＫ-001物料需求支配流程２.1经调整和优化现有流程2.2流程说明：依据《生产制造单》《产品材料清单BOM》及仓库库存物料拟定《物料需求支配》；PMC依据《物料需求支配》拟定《选购 支配》《委外支配》经物控部主管审核后；选购 员依据《选购 支配》编制《选购 合同》，依据《委外支配》编制《委外合同》。PE工程师如有改动《产品材料清单BOM表》，肯定要刚好通知选购 员。仓库供应的库存数量，实物与帐本肯定要一样。生产部支配员依据《物料需求支配》编制《MPS主生产支配》。相关表格：《生产制造单》、《产品材料清单BOM表》、《物料需求支配》、《选购 支配》、《委外支配》、《选购 合同》、《委外合同》。2.３需求：系统依据《产品材料清单BOM》自动查询库存量，并自行运算后生成《物料需求支配》，《物料需求支配》审批后，系统可生成《选购 支配》及《委外支配》，并依据《选购 支配》及《委外支配》生成《选购 合同》、《委外合同》。因各种物料在生产过程中，都会有损耗产生，因此在《物料需求支配》中可以拟定损耗率，所生成的需求数量为：正常需求量+损耗量。当供应商出现异样而不能依据《物料需求支配》中的需求日期到料时，PMC可手工改动《物料需求支配》，物料需求支配变动后，《MPS生产主支配》随之而变动。2.４工作岗位业务跟单：制定生产制造单ＢＯＭ工程师：制定物料清单工程主管／研发总监：审批物料清单物控支配员：拟定物料需求支配以及选购 和委外支配选购 员：拟定选购 合同和委外合同；生产支配员：拟定生产支配。仓库管理员：供应库存数量。3.0HYD-ERP-ＷＫ-00２选购 流程3.1经调整和优化现有流程3.2流程说明：1、PMC依据《产品材料清单BOM》《物料需求支配表》、业务跟单员确认的包装资料、技术部的其它要求编制《选购 支配》与《委外支配》。2．选购 员拟定《询价单》以传真形式给供应商，供应商回传报价，《询价单》经选购 经理审批OK后，选购 员依据《选购 支配》编制《选购 合同》，依据《委外支配》编制《委外合同》，然以传真形式下达给供应商。3、供应商收到《选购 合同》《委外合同》后回复交期给选购 员，选购 员编制《选购 物料跟踪表》与供应商确认生产进度，进行至少4阶段跟踪直至物料生产完成，依据《生产支配》支配供应商送货日期。4、选购 员下订单，物料名称肯定要以《产品材料清单BOM表》为准。5、《选购 合同》《委外合同》次月初交财务一份，以便财务人员对账。6、相关表格：《选购 支配》、《委外支配》、《选购 合同》、《委外合同》、《物料需求支配》３.３需求：系统可依据《物料需求支配》生成《选购 支配》及《委外支配》，并依据《选购 支配》和《委外支配》生成《选购 合同》、《委外合同》。系统可依据《选购 支配》和《委外支配》设定来料报警时间及手机短信提示功能，包括交期接近报警、短信提示以及物料超期报警、短信提示。建立原材料或零部件单价审核系统，如某一款物料系统中没有记录单价，则选购 员可按询价流程操作，先生成《询价单》，供应商回传单价后，选购 员转发给技术部单价审核员，单价审核员在系统中进行单价计算，最终给出参考单价，参考单价允许浮动+2%。计算单价详细公式及参数如下：注塑件：（1）、每一个注塑件所需用的原材料如PP、ABS、PS等都要在系统中先规定下来；（2）、每一个注塑件所需用的设备大小要在系统中规定下来，如80T、120T、180T、200T等，也就是说每一个注塑件在计算单价时，都有对应的设备大小；（3）、每一个注塑件由技术部单价审核员依据所规定的设备及出模速度，给出加工单价；（4）、加工单价依据所注塑的产品不同，所给出的损耗则不同；（5）、每一个注塑件由技术部单价审核员给出一个标准重量；（6）、设备折旧费依据设备大小不同费用则不同，详细由技术部成本核算员归纳列表；注塑件材料成本=[注塑件单重（g）÷1000]×[原料单价（元/T）÷1000]注塑件成品成本单价=注塑件材料成本+材料损耗费+加工费+管理费用+税收（5-6%）+厂租或地租+运输费用+设备折旧费用3.4工作岗位物控支配员:制定选购 支配和委外支配;选购 员:询价\报价,选购 合同和委外合同编制,选购 实施和选购 跟踪.选购 经理:选购 询价单审批.４.０HYD-ERP-ＷＫ-00３委外加工流程４.１经调整和优化现有流程４.２流程说明：供应商收到选购 员下达的《委外合同》到仓库提取毛胚，仓库员填写《委外加工单》，经仓库组长审核，选购 员会签，物控部主管审核，生产部总监审批后，选购 员按《委外订单》数量发料，供应商提货人在《委外加工单》上签名。仓库发料时数量务必精确。供应商依据《委外合同》交期送货后，选购 员将《选购 发票》交财务，《供应商送货单》、《委外合同》《委外加工单》给财务一联挂帐。选购 员要定时与供应商确认物料的生产进度，确保准时交货，如有异样马上反馈到PMC以便刚好处理。相关表格：《委外合同》、《委外加工单》、《供应商送货单》、《选购 发票》。４.３需求：当仓库在系统中开好《委外加工单》后，系统则显示有委外加工未回提示，且有《委外加工入仓单》生成。４.４工作岗位选购 员：下达委外加工合同，接收供应商选购 发票。仓管员：发料和收料，填写委外加工单，签收送货单，以及开出入库单。仓库主管、物控主管、制造总监：审核、审批委外加工单.财务会计：对委外合同、委外加工单、供应商送货单及委外加工商发票入账.５．０HYD-ERP-WK-00４申请付款流程5.1经调整优化现有流程5.2流程描述选购 员每月5日前将上月的《选购 合同》、《委外合同》各交一份到财务，以便财务人员对账。财务对账员依据《选购 合同》、《委外合同》、供应商《送货单》、《原材料进仓单》《委外加工单》对供应商的《对账单》，如有异议选购 员应刚好与供应商沟通了解状况。当供应商信息发生改变时，因刚好与选购 员沟通以便尽快得到处理。对账单确认无误后，供应商送发票到财务，财务人员拟定《付款申请单》经财务总监审核，总经理批准后，与供应商沟通支配付款日期。相关表格：《选购 合同》、《委外合同》、《委外加工单》、《原材料进仓单》、《付款申请单》、《供应商送货单》、《供应商对账单》、《供应商发票》5.3需求：系统可以设定各供应商的付款期限，从物料入仓之日起先算起，如到付款期，则系统自动提示付款日期已到，须要付款。5.４工作岗位财务会计：与供应商对账,填写《付款申请单》,支配付款。财务总监审核《付款申请单》,总经理批准。６.０HYD-ERP-ＷＫ-005供应商开发流程６.１经调整优化现有流程６.２流程描述选购 员以网络、电话等形式找寻新的供应商，然后供应产品图纸或样板给供应商打样，供应商依据我司供应产品图纸或样板进行打样，打样OK后给技术部PE工程师确认，PE工程师填写《样板评估报告》并将《样板评估报告》给选购 部一份。样品合格，PE工程师将样品及《样板评估报告》一起给IQC存档；样品合格选购 员则拟定《询价单》给供应商询价，然后经选购 经理审批单价，询价OK选购 员可以先小批量选购 试产。样品不合格选购 员则通知供应商重新打样。相关表格：《样板评估报告》、《询价单》６.３需求1、《样板评估报告》合格后系统可生成《询价单》，选购 员依据询价流程操作完成后，则该供应商可纳入合格供应商名册。不合格则选购 员可设置重新打样或重新开发供应商并追踪日期。2、选购 员可在系统中设置1级、2级、3级供应商，选购 下单时，系统可第一时间提示选购 员选择1级供应商，如某一款物料没有1级供应商，则系统干脆提示选择2级或3级供应商。3、每一款物料至少可以在系统中设定1个1级供应商，2个以上2级或3级供应商，如该款物料未设定3个以上供应商，则系统在下《选购 订单》时会提示选购 员，急需开发新供应商。６.4工作岗位选购 员:找寻新供应商,询价\报价\比价,小选购 经理:审核单价工程部ＰＥ工程师：对样板进行测评，填写样板评估报告.品质部ＩＱＣ：对样品进行封样品质部主管：对封样样品签名确认。７．０HYD-ERP-ＷＫ-006仓库收料管理7.1经调整和优化现有流程7.2流程描述供应商按选购 员支配的送货时间送货到仓库，仓管员接到供应商的送货单按单收料，要求供应商将物料按标准堆放在待检区贴上《待检标签》，并填写《原材料送检单》交品质部IQC检验。IQC接到《原材料送检单》到待检区检依据标示找到相对应的物料按《进料检验标准》进行检验，填写《IQC进料检验表》交品质部主管审批。品质部主管审批合格，IQC在物料上贴《物料合格标签》。IQC将《IQC进料检验表》给仓库、选购 部各一份。仓管员开《原材料进仓单》经供应商签名后物料入仓，给财务、选购 员各一联。《IQC进料检验表》经品质部主管审批不合格则给MRB小组判定：如MRB小组判定特采或加工，IQC在物料上贴特采或加工标签，IQC将《IQC进料检验表》给仓库、选购 、PMC各一份，仓库开《原材料进仓单》经供应商签名后入仓（给财务、选购 员一联），选购 将《IQC进料检验表》传真给供应商，要求供应商做订正预防措施。如MRB小组退货判定退货，IQC在物粘上贴《退货标签》并将《IQC进料检验表》给仓库，选购 ，PMC，生产部各一份。仓库开《退货单》给供应商签名后退货（给财务、选购 员各一联），选购 将《IQC进料检验表》传真给供应商，要求供应商做订正预防措施。相关表格：供应商《送货单》、《IQC进料检验表》、《原材料进仓单》、《退货单》、《原材料送检单》7.３工作岗位仓管员:按供应商送货收料,开出送检单,并开物料进仓单,选购 员:通知供应商送货.ＩＱＣ:对来料进行质量检验，并开出检验报告。品管主管：对检验不合格品进行审核。财务会计：对供应商的送货单和供应商供应的发票进行入账。８．０HYD-ERP-ＷＫ-007半成品入库流程8.1调整和优化现有流程８．２流程描述生产线将半成品点数打包好贴上半成品标签（注明型号，规格，订单等），生产拉长/物料员填写《半成品送检单》给品质部QA检验。QA全检填写《QA成品、半成品抽检报告》给品质部主管审核，判定合格，QA将《QA成品、半成品抽检报告》给生产，仓库，业务各一份。生产拉长/物料员开《半成品入库单》给仓管员签名后入仓，《半成品入库单》给财务一联。判定不合格，QA将《QA成品、半成品抽检报告》给生产，业务各一份。总装部主管/经理支配返工，电话知会业务部。相关表格：《半成品送检单》、《半成品入库单》《QA成品、半成品抽检报告》８.３工作岗位物料员:开出半成品送检单及半成品入库单ＱＡ:对