设计研究院管理诊断分析报告

机遇与挑战并存上海攀成德企业管理顾问有限企业9月——广西建筑综合设计研究院管理诊疗分析汇报（提交版）1上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第1页汇报目录第一章：序言与说明第二章：广西综合设计院在前进第三章：广西综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度问卷调查第五章：广西综合设计院处理方案框架提议2上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第2页经过6月份屡次沟通，上海攀成德与广西建筑综合设计研究院（以下简称“综合设计院”）双方最终达成合作意向，双方就综合设计院管理关键问题—“绩效考评与薪酬”展开合作，经过咨询为综合设计院建立适应当代企业需要和市场要求新机制。本汇报为该咨询项目第一阶段诊疗工作文本性结果，共分五部分内容。汇报第一章阐述本咨询项目标由来，攀成德对项目标认识，及完成本项目标工作方法。第二章简明地分析近年综合设计院发展情况，发展基本思绪，并对综合设计院成功经验进行初步分析；第三章针对咨询项目主题企业尽职调查诊疗分析，目标是围绕广西综合设计院“绩效考评与薪酬”这一课题，研究企业相关运行情况，发觉和分析组织结构、薪酬、制度、人员和财务等相关问题。在这一部分，我们对综合设计院进行了较多管理剖析，有已经超出此次咨询范围，首先，作为专业咨询企业，我们职业精神和使命促使对相关问题进行阐述，希望高层管理者能更全方面地认识企业现实状况；另首先，管理问题相关性比较强，我们希望剖析能帮助管理者思索咨询以外问题处理方案，从而整体提升综合设计院管理水平。第四章是针对企业基层职员进行问卷调查结论及分析。第五章初步提出综合设计院此次项目深入深入关键步骤及处理方案框架，并提出下阶段工作计划。前言3上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第3页攀成德专业申明1、本诊疗汇报系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对综合设计院现实状况充分研究分析基础上独立提出。本汇报中所反应全部咨询意见均并不尤其代表综合设计院内部或外部任何个人观点，咨询意见只从管理角度分析企业详细问题，包括详细部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需，管理问题出现并非单一原因，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以包括详细问题文字不可与某个部门或人员去对应，不然，违反了分析管理问题初衷。2、即使攀成德在本汇报中已经从专业咨询角度研究了综合设计院项目包括主要问题，并提出了对应咨询方案框架，但综合设计院自然拥有对本汇报所提观点、分析及结论之评判权。3、本汇报基础资料起源于综合设计院提供相关文字材料和项目组对综合设计院深度访谈。攀成德假定综合设计院提供全部文字材料均应是真实可靠。攀成德对深度访谈取得全部信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验进行客观分析后，从综合设计院管理创新咨询项目需要角度进行取舍。攀成德假定对综合设计院问卷调查员工都真实地表示了他们想法。4上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第4页依攀成德专业服务流程确定项目实施攀成德副总经理李福和出任项目董事，攀成德高级咨询师唐炎华博士出任项目经理，精心挑选各具专长、经验丰富且精熟企业管理咨询专业人员组成攀成德“广西综合设计院绩效考评与薪酬咨询”项目小组综合设计院以雷翔院长为首组成项目领导小组，以党委蓝副书记为首组成项目工作小组项目领导小组和项目董事确定项目目标和方向，确保及调动资源供给，支持项目推进对项目实施过程提供指导和监督授权项目小组和项目支持小组开展工作攀成德项目经理策划项目推进与控制项目进程指导及安排项目小组日常工作项目小组、项目支持工作小组尽职调查与专业访谈、搜集数据和信息分析并确定问题、结构模型与应用咨询工具提出提议和方案、实施和帮助实施5上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第5页尽职调查方法此次尽职调查主要采取面对面访谈、广西综合设计院内部资料分析、小组会议、专题座谈、问卷调查等咨询工作方法访谈对象包含综合设计院高层领导、中层干部、关键技术骨干和基层普通员工分析资料范围包括综合设计院各种内部经营管理资料和制度、文件等尽职调查内容综合设计院发展历史、现实状况和取得成就综合设计院经营管理基本情况和发展构想综合设计院人力资源现实状况：包含高层、中层、关键技术人员和其它人员综合设计院薪酬体系、考评体系综合设计院财务成本情况综合设计院领导、中层干部和基层人员对企业发展前景、改革认识和态度其它与本咨询项目工作相关情况尽职调查方法与内容6上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第6页攀成德项目组于7月21日进驻广西综合设计院，至7月30日基本结束尽职调查工作尽职调查过程采取座谈会、个人访谈和调查问卷方式，访谈人员包含广西综合设计院高层领导和中层干部，面访共计约70人次；座谈包含中层和技术人员，共两次，35人参加座谈；针对基层员工思想调查一次，调查问卷发出81份，收回81份，有效问卷74份，7份作废。同时搜集广西综合设计院内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析调查过程以下：尽职调查实施7月22日项目小组全体会议熟悉企业大约情况搜集、阅读相关资料7月23日中层干部分小组座谈培训：怎样撰写规范岗位责任说明书7月24日高层领导访谈7月25日–30日中层干部个人访谈技术骨干座谈基层职员调查问卷同时，进行广西综合设计院资料整理、归纳、分析和问题解剖7月31日–8月2日问题分析和管理诊疗7上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第7页尽职调查包括层面统计人数分布访谈层次6人高层14人中层正职45人中层副职17人技术骨干人数分布座谈层次18人中层17人技术骨干人数分布问卷调查61人技术人员7人后勤人员6人行政人员87人累计35人累计74人累计新员工5人8上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第8页经过对综合设计院以尽职调查为基础现实状况诊疗分析，攀成德项目组研究形成了本汇报三大结论近年，在院主要领导锐意改革总体思想指导下，综合设计院进行了多方面变革，已经取得了良好结果，主要经营业绩、员工信心、内部管理很多方面取得了长足进步。综合设计院地整体管理基础微弱，存在很多管理问题，以下九个方面尤其突出：组织结构涣散，职能划分不合理，行政人员众多，组织效率低下管理体系性不强，忽略管理流程，决议速度迟缓企业制度散乱，不成体系，难以落实执行用人机制带有显著机关色彩，竞争性不强，市场化程度低；中层干部队伍庞大，管理素质相对欠缺，新陈代谢速度迟缓，轻易造成思想陈旧老化行政部门服务意识相对欠缺，应该逐步形成外部客户和内部客户双重服务意识，将行政部门管理和服务有机融为一体绩效管理缺位，行政部门基本没有成型绩效评定方式，技术重数量而轻质量，缺乏明确而主动绩效考评导向薪酬带有显著平衡思想，没有表达付出和回报对等标准，对关键人员尤其缺乏激励财务管理观念传统，倾向于会计核实职能，财务管理观念和管理体系需要更新和提升，尤其需要重视财务预算和总体控制功效大院文化色彩浓重，思想相对封闭，轻易形成浓厚自赏意识，难以接收新思想、气氛和做事方式，在孤芳自赏中逐步落后综合设计院建设一流设计院目标任重道远，它是一个建设管理平台过程，“制度重于技术”，只有建设一流管理平台，才能吸引一流技术人员，才有可能建设一流设计院。9上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第9页汇报目录第一章：序言与说明第二章：广西综合设计院在前进第三章：广西综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度问卷调查第五章：广西综合设计院处理方案框架提议10上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第10页一、自起，广西综合院步入快速发展期，在能够预见时间内，仍将保持良好发展势头。98、99年综合设计院本部协议金额保持在万元左右；起，进入较快发展阶段，每年协议金额和实际收入均大幅度增加，预计院本部将实现收入6000万元，依据当前院本部发展构想、实际操作能力和市场容量，深入发展空间依然很大。11上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第11页二、综合实力在区域市场中遥遥领先，区域竞争优势和区域人才集聚效应显著注册规划师2名监理师20名综合设计院聚集了广西大批高学历、高职称、实战经验丰富专业技术人才：含有本科以上学历者占2/3，含有中级以上职称超出70％，拥有注册师数量占广西全区50％，已形成了广西勘查设计领域技术人才高地，综合技术实力在全区首屈一指。博士一名12上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第12页三、50年历史，一代代技术教授辛勤劳动，创造了丰富技术结果，形成了完善技术管理体系建院早期（1953~1959年）发展提升（1960~1979）企业化运作（1980~1999）改革发展（~）成立早期，完成多项第一：南宁第一个动力厂房上尧电厂；广西第一个建材厂广西轮窑砖瓦厂；第一座机关办公楼桂西壮族自治州政府大楼等工程1958年命名为综合设计院及时总结工作中经验教训，坚持必要设计程序，建立健全院内“科室及各类技术人员责任制”、“计划、技术管理暂行条例”等必要成套规章制度在全区首先进行企业化试点，并取得很好经济效益1982年在对外合作中大胆采取先进技术，在取得很好经济效益同时，也得到同行好评1983~1986年，适应经济发展需要，在珠海、深圳、北海设置分院，在上海、桂林设置办事处1987年推行全方面质量管理为适应院发展需要，1998年经过了ISO90001质量体系认证在此期间获国家级设计奖6项；省部级科技进步奖共计34项，科技结果奖10项成立总工室，加强院技术管理和提升技术水平进行企业管理培训，结合演讲、辩论等形式，转变观念、强化管理经过学习、培训和讲学等伎俩，加强培训学习、提升人员素质进行改企建制学习和宣传，努力转变职员观念，向科技型企业前进改综合所为专业所，深入提升专业设计实力获省部级优异设计三等奖以上共计16项13上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第13页四、重视人才再教育，改进人才知识结构，努力塑造学习型组织项目英语培训MBA培训工程硕士专业培训、讲座参加人次60人30人20人约3600人作用提升员工英语水平，为企业经营国际化贮备后备人才，为迎接WTO挑战积蓄力量。作为科技服务型企业，技术管理型复合人才普遍短缺，怎样造就复合型人才在一定意义上影响未来发展，MBA培训能够快速改进知识结构，对管理岗位教授尤其主要。作为培养实用型教授人才教育方式，工程硕士教育比较适合综合设计院提升技术人员知识水平，尤其是在技术发展较快时候，保持技术领先，才能保持市场领先。经过对员工进行员工短期培训，开阔员工视野，改变思想观念。技术服务型关键能力形成包含其历史技术积累和创新能力，但在技术日新月异今天，学习创新能力，已经成为最主要发展动力。人才再教育成为企业主要内容，综合设计院近年对人才培育投入已经非常大，在能够预见时间内，这些投入会产生显著回报，在一定意义上，综合设计院应该成为一个培养应用型人才大学。14上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第14页五、坚持客户中心标准和市场导向标准，努力使服务贴近市场，产品适应市场服务贴近市场区域市场产品适应市场建筑一所建筑二所经济所水工所智能所规划所市政所环境保护所设置分支机构快速取得市场信息就近服务，降低成本就近服务，提升质量逐步形成服务网络，成为跨区域专业服务企业对已经有产品专业分工，逐步推出精品开拓新有前景业务对前景暗淡专业进行调整和改造，与时俱进，真正表达“三个代表”精神专业市场深圳分院上海分院北京分院海南分院15上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第15页六、最高层主动提倡企业全方面变革，推进广大员工观念转变，全方面激发全院变革热情思想动员改模一流企业再造辩论、演讲和交流：管理主要还是技术主要改企建制思索对院经营发展看法重在过程，不在结果。促使员工思索，激发思想变革求生存还是求发展，小富即安，还是富而思进国际成功企业成功经验—专业化其实是一个哲学命题建立竞争型内部机制：强者追求竞争，弱者追求“公平”吸引和留住优异人才激发员工内部潜力鞭打快牛，也鞭打慢牛存在未必合理：处理体制约束是机遇也是挑战股东意志将逐步影响决议一流企业根本在制度、人才、技术；一流企业创造是过程，是螺旋上升过程竞争造就一流企业，竞争是永恒，变革是永恒改制绩效和薪酬变革16上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第16页七、深化用人机制改革，理顺部门工作关系，

调动员工主动性，提升工作效率用人机制经过员工内退等伎俩，不但有效精简了充裕人员，而且鞭策了在岗员工，极大地改变了员工思想观念，同时提升了综合设计院工作效率。在引进外部优异人才同时，先进管理理念也被同时引进，实现了院经营跳跃式发展。同时，经过“鲶鱼效应”，原有员工得到有效激励，实现共同发展。经过改革传统考评机制和收入分配体制，改变了原来管理人员工作表现与收入脱节、设计人员工作重量不重质现象。新考评体系将多角度地对员工进行考评，从而有效激励员工。在竞争上岗过程中，不但淘汰了部分不合格人员，对在职员工也是一个鞭策。另外，竞争上岗也是对员工思想观念一次主要变革性教育。竞争上岗减员增效绩效考评与薪酬改革人才引进17上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第17页汇报目录第一章：序言与说明第二章：广西综合设计院在前进第三章：广西综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度问卷调查第五章：广西综合设计院处理方案框架提议18上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第18页一、历史遗留问题及退休人员费用给综合设计院造成一定负担大楼负担

退休费用（含医疗）充裕人员安置费用债务 1500万年支付利息 103.6万（利率）年支付本金 100万（还款计划）年支付退休工资 329万（数据）

年支付工资 30万（可能深入增加）总计现金流出： 203.6万 329万 30万562.6万按目标产值计，此3项费用支出占3755万可分配产值15%19上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第19页二、组织结构设置不合理，部门职责错位严重人教处人员结构不合理：5人，一正二副，两个办事员，形成倒梯形结构。部门领导从事普通职员能够从事工作，造成人才浪费，或无人从事日常工作。MBA，工程硕士人教处科技处员工培训办公室英语其它培训正副处长3人普通职员2人人教处人才培训与发展多部门牵头，缺乏统一规划和管理生产经营处部分职能与财务科重合，如奖金分配科技处部分职能与总工室重合：如质量管理职能研究所定位：既是智囊机构，又是生产机构科技处质量管理总工室生产处奖金分配财务科生产经营研究所管理研究人教处职责主要是人力资源管理，而现在还包括党务、纪检监察等职能，这使得部门职能过于分散，不能集中精力于部门主要职能。人教处人事管理宣传工会党务纪检老干部规划聘用绩效薪酬××20上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第20页三、内部管理流程复杂、混乱，办事效率低管理流程作为提升效率主要管理工具，被广泛应用于较为复杂和包括工作人员较多工作过程。遗憾是这一管理工具并没有被有效地利用到综合设计院管理实践中，客户埋怨、员工埋怨、领导管理烦恼等多数出自管理流程不规范、不合理、不清楚。不合理流程举例结果原因设计所装电话包括部门久拖未决流程不规范、无考评设计所、总务、办公室客户晒图速度迟缓，客户埋怨流程不合理客户、设计所、经营处、晒图室、资料室晒图流程举例（攀成德整理）（下页）21上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第21页管理流程复杂、混乱，办事效率低（例）当前流程晒图是设计所去生产处同意客户急需否找设计所要已经付费去资料室要底图找院领导特批经办人在否否等候或找人是简化流程用户资料付费信息其它信息基于IT平台数据库信息共享客户晒图资料室生产处财务科设计所22上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第22页四、决议机制陈旧，决议速度迟缓，

不适应快速改变市场例子：计算中心申请购置升级软件要2~3月时间

“会议”成为决议主要工具，速度慢且效率低中层基层高层职责管理制度中层基层中层基层基层决议决议时间中层基层高层决议中层基层决议待处理事务10%70%未能有效授权和分权，决议和执行时间长，效率低有效授权和按层次分权，决议和执行时间短，效率高23上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第23页五、制度体系性不强，执行效果较差，

不少制度形同虚设制度不健全能够当前综合设计院人力资源管理体系为例（如右图）有些制度执行性较差，不能做到动态管理，防范于未然，而只有秋后算帐在对院中高层领导访谈中，对以上两问题有过不少反应对基层员工调查问卷表明：有61%员工认为当前综合院管理制度太乱，需要系统化

企业人力资源战略体系薪酬体系绩效考评体系（缺）工作分析体系员工招聘体系员工培训发展体系（缺）24上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第24页六、财务计划性较弱，监督力不强，管理部门财务核实不到位，预算约束软化生产部门：院所分成，成本自担成本信息反馈时滞长成本自我约束成本控制及时性较差管理部门缺乏预算和成本硬约束各部门盲目增员，造成部门臃肿管理人员成本意识弱，如出门办事院没车即打车。生产部门财务部门管理部门成本跟踪成本控制软约束成本膨胀无预算无预算费用费用25上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第25页七、院行政管理部门机关意识太浓，服务意识较差高层管理管理人员员工客户服务意识高层管理管理人员员工客户机关意识由管理层为中心传统管理模式向以员工和客户为中心当代管理模式转变因为脱胎于机关事业单位体制，很多行政管理人员思想意识上仍停留在机关工作人员层次，片面强调对生产部门领导、管理职能，而忽略了企业化带来支持、服务职能凸现，造成院行政管理部门服务质量难以适应生产部门需要，表现为：行政管理部门工作人员工作态度较差，办事拖沓，害怕困难；凡事不论大小，向领导回报，请求指示，不负担责任、不讲效率；行政管理部门工作用语、工作文件中“机关”字眼频见。26上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第26页八、管理岗位用人机制僵化，缺乏竞争，

新陈代谢速度迟缓

管理人员：缺乏人事自主权，中层以上管理人员由政府任命，其用人标准和企业要求相去甚远；多数行政管理部门工作人员缺乏职业背景，管理职业能力欠缺；薪酬与绩效无关，员工工作主动性和进取精神缺乏；干部能上不能下，新陈代谢速度迟缓，没有竞争压力，逐步形成小圈子排队思想和职位、待遇攀比意识，贡献精神、敬业精神停滞不前。平均年纪：46.2岁2年内退休人数：4人平均任职时间：4年注：依据职员名册和人教处提供数据统计年纪任职时间27上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第27页九、部门尤其是行政管理部门领导责、权、利不对称，

造成指挥不力，工作不畅

缺乏用人自主权：造成部门内部人员素质结构难以适应工作岗位要求，造成有事无人或有些人无事，工作难开展；

缺乏对员工收入分配控制权，难以结合制度化、常规化业绩考评伎俩来激励、约束、淘汰员工；领导个人收入与其业绩弱相关，造成领导部门工作动力不足。工作责任选人、用人、考评、薪酬激励权推卸责任28上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第28页十、行政人员管理素质较低，综合能力亟待提升计划组织领导控制管理基本能力管理基础知识财务管理市场营销会计项目管理战略管理运行管理人力资源管理……技术常识、服务意识综合设计院行政人员应该具备三维素质结构当前行政人员素质特点技术知识多于管理知识自我意识多于服务意识机关意识多于竞争意识表现意识多于贡献意识自赏意识多于自醒意识结果管理效率低下、管理成本居高；优异行政人员不适应管理气氛，难以吸引新生力量；最终形成重技术轻管理思想。29上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第29页十一、人力资源规划缺位，人员进出缺乏计划性，

整体薪酬市场化程度低对优异技术人员缺乏有吸引力薪酬：薪酬缺位是近年优异设计人才流失主要原因，近年来，中青年设计人才流失严重多数行政管理人员薪酬显著高于贡献后勤人员薪酬显著高于南宁市场：以当前50％薪酬就能够找到优异后勤人员人力资源规划缺位平均主义薪酬当前薪酬结构不合理，忽略市场这只无形手，主要表达为：出类拔萃技术教授；复合型营销人才；复合型管理人才合理人力资源结构来自于有前瞻人力资源规划。当前，就建设一流设计院发展目标，综合设计院缺乏三类优异人才，即使最高层领导有意培养和引进，但规划显然滞后。三类短缺人才30上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第30页十二、管理、行政以及后勤人员绩效考评缺位，造成员工干多干少、干好干坏一个样薪酬决定原因为职位对知识、能力要求，工作质量和负担责任等原因当前薪酬体系不能充分表达各岗位责、权、利，从而不能充分发挥薪酬激励作用效益工资按级别确定，不一样责任、不一样工作量、不一样工作难度但级别相同岗位工资等同，确定了大锅饭基本格局岗位效益工资及等级标准表31上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第31页十三、全院总体收入高，但内部分配不合理

院平均4.7万生产设计人员平均收入是后勤服务人员2.36倍，创造价值远远高于2.36倍，无法做到内部相对公平设计部门内部，最高收入与平均收入相差1.8倍，工资差距并不大，难以起到应有激励作用，与市场经济薪酬分配规律也不符合1.8倍员工固定收入过低，尤其在效益工资发放不及时情况下，影响了部分员工生活，造组员工心理压力不利于员工自豪感培养固定浮动32上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第32页十四、薪酬分配缺乏标准，市场化程度低，薪酬目标导向不明确

分配标准缺乏：设计所所内奖金分配基本没有成文要求，奖金发放随意性大行政管理部门奖金分配平均化市场化程度低：职位年收入比较薪酬目标导向不明确：价值导向：个人酬劳与其创造价值不匹配战略导向：薪酬体系仅表达出员工工作数量，未能很好表达出员工工作质量和工作能力提升对提升院竞争实力贡献门卫企业普通文员（大学毕业）技术工人院职员1~1.5万2~3万约2.0万南宁市场价格<0.5万1~1.5万<1.0万33上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第33页十五、生产所效益工资分配方法较切合实际，但缺乏标准性意见和必要汇报、监督机制院所一所二专业个人项目调整调整项目专业个人专业个人专业个人················80%60%5.7：4.3所长前三名平均收入×1.5倍清楚含糊分配中：院到所一级分配较为清楚所一级到项目及个人相当含糊造成：员工之间收入不明晰院对所一级收入信息难以掌握和监控后果：员工相互猜忌，影响团结存在工作分配不合理及收入分配随意性隐患在访谈和基层问卷中有不少反应34上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第34页

十六、设计所过于重视项目完成数量，忽略项目完成质量；分配时，过于依赖于工作量，忽略了员工专业技能和创造能力提升，最终将影响综合设计院关键竞争能力提升员工项目数量（产值）项目质量（精品）分配分成导向奖励或补助导向单纯追求数量单纯追求质量质量与数量兼顾现象短期内可抵达较高产值员工收入增加快产值与收入增加慢缺乏工作效率现金流改进品牌提升结果追求短期利益影响长久发展没有足够资金企业发展难认为继快速稳定连续发展

35上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第35页十七、综合设计院教授型营销人员短缺，最终将

影响设计院市场快速拓展能力多数智力服务型企业都是教授型营销，包含律师事务所、会计师事务所、审计事务所、管理咨询企业，这些服务机构营销均由企业高层人员——合作人或者经理完成。教授型营销人员既是技术教授又是营销高手，深谙市场和商务谈判之道，能快速取得客户信任。国内多数传统设计院将营销服务人员和营销人员混为一谈，不利于市场拓展。营销人员营销服务人员技术教授并兼具营销才能背景无特殊要求知道技术，具备商业经验或潜质岗位要求信息广，灵活、勤劳了解客户需求，从技术角度满足他们，并经过技术满足达成商务合作作用发觉信息，约见客户低可替换性高36上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第36页十八、个别所业务范围界定不清或执行不力，存在相互挤占市场“内耗”现象，将最终损害综合设计院整体

利益建筑一所建筑二所市政所工业与环境保护所民用建筑此现象对业务较多所不是问题，但对一些业务竞争激烈所可能影响较大，“内部价格战”等“内耗”现象时有发生例：路桥、污水厂37上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第37页十九、关键企业文化还未形成，企业与员工缺乏

共同价值观企业文化是企业在长久生存和发展中形成，为企业多数组员共同遵照基本信念、价值观和行为规范，它包含企业理念识别（MI）、企业视觉识别（VI）、企业行为识别（BI）三个子系统深层企业文化指积淀于企业、员工心灵中意识形态，如理想道德、道德规范、价值取向、行为准则中层企业文化指介于表层、深层之间那部分文化，是企业行为规范，如企业各种规章制度表层企业文化指可见之于形、闻之于声文化形象，如企业标识、企业广告语等企业文化三个层次企业战略目标不明晰或不为员工了解价值观层面：员工“小富则安”，不能居安思危，富而思进企业转制时期，员工思想不稳定，大多“走着瞧”制度层面，缺乏系统制度体系企业宣传册、名片不统一综合设计院企业文化存在问题：38上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第38页汇报目录第一章：序言与说明第二章：广西综合设计院在前进第三章：广西综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度问卷调查第五章：下阶段计划39上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第39页问卷调查说明调查目标：主要了解院基层员工对院当前收入分配、绩效考评、改企转制、内部管理等方面意见和思想动向调查样本：对象为基层员工，共有81人参加收取有效问卷74份，其中技术部门61份，行政人员6份，后勤人员7份40上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第40页您认为设计院长久发展战略清楚且切合实际22%清楚但不切合实际16%不清楚35%不了解27%您对当前综合设计院改革看法

要果断、尽快改革，不然没有出路19%要改革，但要注意策略80%没有必要改，现在已经挺好啦1%我不关心这个问题0%41上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第41页对当前设计院管理制度看法是管理制度有必要，但当前太多19%当前管理制度太乱，需要系统化61%当前管理制度太少，需要补充4%管理制度较多，但执行得较差16%您认为现在设计院人员情况是各部门都超员8%行政与后勤部门超员76%生产部门超员3%都不超员13%42上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第42页您认为处理中层干部上岗最好方法是全部竞聘上岗，凭能力上88%部分竞聘上岗，部分任命12%全部任命0%您对完善岗位职责和管理流程看法是很主要，应该大力建设80%比较主要，现有就够用了11%不主要，只是流于形式9%43上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第43页您认为建立绩效考评制度非常有必要30%有必要59%可要可不要7%压根没必要4%您认为当前绩效考评中存在最严重问题是多数人不了解考评是什么意思，或思想里根本没有考评这种意识，反正大锅饭吃惯了15%即使想进行考评，基本没有正式考评，考评只是领导个人看法42%考评流于形式，考评只重数量，不重质量34%我对院里考评制度基本满意9%44上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第44页您认为应多长时间考评一次较为适当一个月3%一个季度14%六个月19%一年65%您对当前薪酬改革态度是欢迎，哪怕影响到我利益，企业利益比我个人利益更主要27%欢迎，但不要伤害我利益59%不欢迎，因为我不知道对我是否有利12%不欢迎，我害怕改革1%45上海攀成德企业管理顾问有限公司设计研究院管理诊断分析报告第45页您对薪酬差距态度是只要表达贡献大小，我赞同拉大分配差距54%即使外面企业差距很大，我认为我们企业还是适当小一点好42%我不赞同拉开差距，我喜欢大家都差不多4%考虑相对贡献，您认为现有收入分配体系中

生产人员过高，行政人员过低18%生产人员过