第七章-组织职能和组织结构

/组织职能和组织结构本章学习目的：1.说明管理幅度和管理层次的关系并了解影响管理幅度的因素;2．了解组织职能的工作内容和组织结构设计的一般原则；3.掌握几种基本组织结构类型的特点和使用范围；４．说明组织分权的途径和限制因素；5.界定下列专业术语:管理幅度,直线职权，参谋职权，部门化,集权与分权，有机式组织，非正式组织。第一节组织理论中的基本问题组织的定义组织:按照一定的目的和程序而组成的一种权力和责任角色结构。包括四个概念：（１)职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权利.（2）职责：一定职位应该完成某些工作的责任。（3)负责:上下级之间的一种关系.下级向上级报告的责任;上级指导下级的责任。（4）组织系统：组织内各岗位、各机构上下左右之间的关系。合理分工与有效协作劳动分工是指一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动,所以相关步骤组合起来就完成了全部工作。（一)劳动分工的好处：一个人不断重复相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高劳动生产率。不同的员工具有的技能和专长不同,在不同的岗位上可以使他们的技能得到充分的发挥。在少数要求复杂技能的岗位上聘请高技能的员工,而在大多数较简单的岗位上仍然聘请一般的员工，从而有利于节省工资成本和培训成本。(二)协作协作是指劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的劳动过程中，相互配合,依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。合理分工与有效协作,是设置组织的职务、职位时首先要考虑的两个基本要素。管理幅度管理幅度(Spａnofｍａnagemeｎt）,又称管理宽度，是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，组织成员越多，则管理层次也就相应增多。在组织规模已定的情况下，管理层次与幅度成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，相反就越多。（一)对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素:1。计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务,清楚自己应从事的业务活动,则主管人员就不必花费过多的精力和图7－1时间从事指导和纠正偏差,那么主管人员的管辖幅度就可以大一些,管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之,计划不明确不具体,就会限制一个管理人员的管辖范围,管理幅度就相对较小。2．工作任务的复杂程度.若主管人员经常面临的任务较复杂,解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多;反之，可增大管理幅度.3。企业员工的经验和知识水平.当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富,在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量,加大管理幅度；同样,下属人员训练有素,工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度,让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度,以较为高耸的结构为宜。5．企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通,通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度.（二)影响管理幅度的因素1．组织层级。组织层级越高的管理幅度往往较小，而基层的管理幅度较大.2．主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报,这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度.同样道理,素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次,担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。3．工作条件。组织有先进的自动化设备，可以应来帮助管理的层级,管理幅度可以适当增加,比如计算机的使用。4．组织环境。组织所处的外部和内部的环境稳定，组织可适当增加管理幅度。5.授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力,以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下,管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确,都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会高,因而宽度也不会大。6．计划的完善程度.事前有良好的计划，使工作人员都能明了各的目标和任务,可减少主管人员指导及纠正偏差的时间,那么管辖的人数可以多一些,反之则不然.7．组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。四.职权、职责与职权种类（一）基本概念职权（Auｔｈoｒity）:由组织制度正式确定，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源等具有的权力.职责（Ｒeｓpoｎsｉbiliｔy)：是由组织制度正式确定.与职权相应的承担与完成特定工作的责任与义务。（二)职权分类职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。１.直线职权（liｎｅautｈoritｙ）：直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。2．参谋职权(Stafｆautｈoｒity):所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务.３．职能职权（Functionaｌauthoｒiｔy）：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是,随着管理活动的日益复杂,主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定,为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。五.非正式组织非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律,仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体。非正式组织形成的原因主要是形成原因:1、工作性质相近(都是车工)2、社会地位相当（小康水平）3、业余爱好相同（网球球友）4、基本观点一致(对现实问题的看法)（一）非正式组织的积极影响：1、为员工提供一种在正式组织中很难得到的心理需要的满足；２、创造一种更加和谐、融洽的人际关系3、提高员工的相互合作精神（二）非正式组织的消极影响：1、当两者目标发生冲突时,对工作产生不利的影响;2、要求成员一致性的压力,会约束其成员的个人发展。3、影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。（三）对待非正式组织的策略:1、允许、鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织目标相吻合。2、建立、宣传正确的组织文化，影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织做出积极的贡献.组织结构设计组织结构（OｒganizａtionalStｒucture)是指组织内部各职务的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。组织设计:管理者具体决定任务及工作关系,从而建立起某种特定的组织结构的过程。组织结构设计的任务与成果组织结构设计是为了合理配备组织成员的劳动。组织结构设计需要完成的基本任务包括:（一）设计职务类别与数量，确定管理层次根据组织的规模和其工作任务性质，仔细分析需要设计哪些工作岗位及其相应的管理职务,认真研究每个职务具有的权力和应承担的责任以及职务管理人员应具备的基本素质。(二）部门化部门(Dｅpaｒtmeｎt)是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。所谓的部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理的单位。部门化的本质是以工作为中心,目的是进行专业化分工。(三）明确规定各管理职位间的权责义务关系,选择合理的组织结构形态。二．机械式组织与有机式组织(一）机械式组织1．机械式组织概念机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工,以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。个性差异和人性判断被减少到最低限度,提倡以标准化来实现稳定性和可预见性,规则、条例成为组织高效运行的润滑剂,组织结构特征是趋向刚性2。机械式组织的特点高度专门化；僵化的部门划分；指挥连明确；窄管理幅度；集权化；高度正规化。(二）有机式组织（Oｒganicoｒｇanizａtiｏｎ）1．有机式组织的概念有机式（弹性)组织，也称适应性组织,特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例,员工多是职业化的；保持低程度的集权.有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构,能根据需要迅速地做出调整。２。有机式组织的特点员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正;职权等级和程序规则少;有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织)。三．组织结构设计的影响因素分析组织结构设计的影响因素应该从组织战略、外部环境、技术因素、组织规模四个方面进行分析.（一)组织战略一般来说，组织的战略选择决定了其义务活动的特点,直接影响到管理职务的设置和部门的划分;此外,战略重点的调整会影响工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的改变，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应的调整。(二）外部环境组织作为存在于一定社会环境之中的开放系统,需要不断地与环境交换信息和资源才能生存与发展,所以必然会受到各种环境力量的影响。但是外部环境是组织无法控制的,组织只能调整自身的结构来适应外部环境的变化.此外,不同的环境会影响到组织的内部结构设置和部门间的关系。（三)技术因素技术因素对组织结构的影响从两个方面展开。第一个层面组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设计、结构特点和对管理人员的素质要求.比如计算机的使用使财务部门的人员大大减少。第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接.比如激光切割技术的使用使生产部门的日产量提高好几倍。总之，科学技术的进步及其商业化的应用对组织结构的影响的及其深刻的,必须高度重视,那些技术落后的组织在竞争中必然会失败。(四)组织规模组织规模的大小是影响组织结构设计的基本因素，它不但影响等级层次的多少，还影响组织结构的类型。比如大型组织由于结构变得很复杂，通常倾向于比小型组织更细化的分工和更多更严密的规章制度,但是组织发展到一定程度后，规模对组织的影响逐渐变弱。此外，组织处于不同的发展阶段,其主要活动内容和运转的特点不同，也要求设计不同的组织结构与之相适应。组织所处地区的文化背景及其自身文化的特点都是组织结构设计的时候应该考虑的因素.四．组织结构设计的一般原则（一）因事设职，因职用人的原则在组织结构设计时，要从“事”出发，首先考虑有那些“事"要干，然后考虑由那些人开干是最合适的，任何组织都是由人组成的，进行组织结构设计时充分考虑和重视人的因素是不言而喻的，“因职用人”并不是让人被动的去适应职位的要求，而是积极让人在最能发挥才能的职位上展示自己的才能.简单的理解就是因为要做的事情而设立一个职位,让适合于这个职位的人在这个职位上工作.(二)有职有权，权责对等的原则组织中的每个职位和部门都必须完成特定的工作任务，而从事任何工作借助一定的资源条件和权力.为了让组织正常的运转，组织结构设计中不仅仅要明确规定各部门和职务要完成的任务与承担的责任，还要对不同的职位拥有的调配人、财、物、信息资源以及指挥、命令、奖惩的权力做出明确的界定。在设计的时候，可建立专门的监督部门和约束机制来监督管理人员的权力与职责。(三）统一指挥，精简结构的原则统一指挥是指组织的各个部门结构,组织内的每一个成员都只服从本部门主管的直接指挥与命令,只向这一个上级主管汇报工作并向他负责，其他更高级主管或者其他部门的主管不允许超级指挥或越权发布命令。统一指挥是组织结构设计中的重要原则，但缺乏灵活性，不利于各部门的横向沟通，一般情况下可授予主管人员具有临时处置和事后汇报权,以及下级部门具有一定的直接联系的权力.精简结构是指在能保证组织各项业务活动正常展开的前提下尽可能的减少管理层次，简化部门结构,将相同或相近的工作尽可能的集中在同一个部门，配置少而精的主管人员。第三节组织结构设计的基本类型一．集权型组织结构所谓的集权型组织就是高层管理者独揽大权的组织,常见的有以下三类：（一）直线型结构（Lineｓtructure)1。基本特点组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统,不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担,每个成员只接受其直接主管的命令并向他负责。２.优点组织结构简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理成本.3．缺点缺乏横向沟通的渠道,当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务的发展。４.使用范围业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场作业管理。厂长厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图７－2直线型结构示意图（二）职能型结构（Fｕnctｉonａlstruｃｔure）1．基本特点按照在组织中承担的职能来划分工作活动，将业务性质相似，所需要的业务类型相近，与实现某个目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中,组成以生产、营销、财务、人事等职能部门为特色的结构形式。在组织中设置若干职能专门化的机构,这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。2．优点能充分发挥专业化分工的优势，将具有相似专业技能的人组合在一起有利于相互间的交流沟通,提高技能。同时，各职能部门围绕总体目标开展工作，有利于集中决策、统一指挥。3。缺点１）只能经理长期从事某一专业部门的管理，对其他部门不了解,难以具备全局观念,对培养高层次、综合型人才不利。2）如果一个企业生产多种产品，不容易区分单独一种产品对企业的贡献,同时也不易调整产品结构，没有一个部门对产品的最终结构负责。3）各职能部门之间如果缺乏有效的沟通,很可能对组织总体目标产生消极的影响。4．使用范围:中小型组织。任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长图7-3职能型结构示意图（三）直线参谋型组织结构（Line—stａffstｒucture）1．基本特点同时设置两套系统。一套是依照直线关系层层负责的垂直系统,直线部门的主管人员在其管辖的范围内拥有对下属工作实行指挥、命令和监督奖惩的权力。另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统，参谋部门的人员对下级结构和同级主管提供咨询建议和业务指导,不能指挥和发布命令.它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手,它们不具有对下面直接进行指挥的权力。2．优点1）参谋部门分担了直线主管的部门工作,但有保证了命令统一，避免了政出多门、多头指挥的混乱局面.２)两套系统各司其职,使组织稳定有序，效率较高.3。缺点1)过于刻板，应变性较差.职能部门之间横向联系差、信息传递线路长。2）参谋部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大，占据了上层主管的大量时间。4.使用范围：中型组织。厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长图7－4直线参谋型组织结构示意图二.分权型组织结构分权型组织结构主要适应了有多个业务领域和不同地区经营的大型企业的需要。(一)事业部结构（Diｖｉsionalstrucｔure)1．基本特点是在直线职能制基础上演变而成的现代组织结构形式。事业部制遵循“集中决策,分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,即事业部。每个事业部拥有战略决策权力，并对全面绩效负责。２．优点有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于全局性的发展战略;各事业部可相对独立地处理本部门范围内的日常工作，提高应变能力；各事业部经营责任和权限明确,充分发挥他们的积极性、主动性、创造性，还有利于培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化、系列化深度。３．缺点资源重复配置，管理费用高，事业部之间协作差。4．适用：产品多元化和从事多元化经营的企业。或所处地理位置分散的大型或巨型企业。5。超事业部:对于规模特别大的组织,在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理结构，用来协调各事业部之间的活动，是一个可供考虑的制度安排，也有人称为“超事业部”。总公司总公司国际业务部饮料事业部Ａ产品线华南事业部Ｂ产品线方便食品部财务采购图7－5事业部结构示意图（二）矩阵型结构(Matrixstｒｕcｔure）１。基本特点是一种为了适应组织内部同时由多个项目需要完成的组织结构。矩阵制结构由纵横两个管理系列组成,一个是职能部门系列，另一个是为完成某一任务而组建的项目系列，纵横两个系列交叉构成矩阵。矩阵结构把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式.在这种组织中,每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说,矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。２.优点：灵活性和适应性较强,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性.3.缺点:组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突.容易导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。此外，对于项目成员的业绩考核、晋升、薪金标准等决策权在两个经理间如何分配,也会影响组织成员间的行为取向。4。适用：科研、设计、规划项目等创造性较强的工作或单位.需要集中各方面专业人员完成的工作项目。三．新型组织结构（一）网络结构（Ｎetwoｒｋｓｔructｕrｅ)1。基本特点只有很精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。(例：IBＭ公司、耐克公司等）2．优点快速、灵活、经济。固定资产投放少，风险性低。3.缺点网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。4。适用网络型组织结构不仅是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织形式。(二）控股型结构1。基本特点集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制主要手段是:母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监视事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。四．组织结构设计选择设计选择优点使用的时间和地点简单型快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部型对结果高度负责大型组织;多种产品或多市场的组织矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品、需要依靠职能专长的组织控股型灵活性好需要跨职能界限的专门技能的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商;需要海外低廉的劳动力表7—1组织的结构选择第四节组织的运作机制组织的运作机制与效率最终取决于组织中的人如何行动、在工作中遵循怎样的程序与规则，相似的结构形式，也可能有极为不同的管理效果。一。组织结构特征的量度与分类（一）正规化(Formalｉzａtiｏn）指一个组织运用正式的规章制度、工作报告、内部文件引导和调节员工行为及组织内部活动的程度。（二）复杂性(Cｏmplｅｘｉty)指组织内部分工的细化程度、分支结构的地理分布状况及管理职位数量。一个组织的纵向层次愈多或水平方向上的部门分化愈多，或分支机构的地理跨度大,都是组织复杂性增加的标志。（三）集权度（Ceｎtraliｚatiｏn）指组织中各项活动的经营决策权力在组织内的不同管理层次间的分散与集中状况。（四）人员比率（Persｏnｎｅlraｔionｓ)指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中多占的百分比。二．集权、分权和授权一般认为集权是指组织的决策权较多的由高层管理者集中掌握,而分权则是指决策权较多的分散于组织的中层管理者来掌握与运用。事实上集权与分权是同时存在的两种倾向,是一个相对的概念，走向极端的绝对集权与分权就只剩下个体,组织不存在。不同的组织之间只有集权与分权的程度的差别.(一）集权与分权的标志所谓集权与分权是相对而言的,衡量一个组织集权或分权的标志主要有：决策的数量。决策的重要性.决策的范围。决策的审核。(二)影响集权与分权的因素:影响集权与分权的因素主要有以下几方面：(1）经营环境条件和业务活动性质.环境稳定，采用集权比较好；反之，采用分权好。（2)组织的规模和空间分布广度:组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率.（３)决策的重要性和管理者的素质。（4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。拥有现代化通信和控制手段的组织,在职权配置上经常会呈现两个方向的变动：一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权,而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权.(5)组织的历史和领导者个性的影响。(三）集权或分权程度的判别1、不同类型决策的集中程度（中下级管理者决策事项多;决策重要性大）。2、整个决策过程的集中程度（参加决策制定的部门越多,分权程度越大；决策执行需要请示的部门越多,层次越高,分权程度越低)３、下属决策受控制程度(对下属决策影响的政策、程序、规则越多,分权程度越低）(四）高度集权对组的影响集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速的贯彻执行已经做出的决策以提高运作效率,然而，高度集权也会带来负面的影响：高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量。组织的任何信息都要上报给高层主管，由高层主管作出决策，从而使信息传递过程中容易出现扭曲的现象,既耽误时间也破坏了信息的正确性。组织的决策、管理权限过度集中极大的压抑了组织成员个工作热情和创造性，从而降低了组织的活力.组织的各个部门和中、下层管理职位权力较少,缺乏自我调整的能力,消弱了组织对环境的应变能力。致使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展中的重大问题.(五）决策权力的分散存在两个限制一是破坏组织政策的统一性，容易带来组织活动失控的风险。二是受到基层人员具备的个人素质的影响.一般来说，关系到组织的长远发展,需要集中组织的财力进行较多资源的投入的重大问题，决策权应集中在高层管理者中。但主要影响本部门工作和高度程序化问题的决策权及需要及时处理的问题时,权力应适当的分散在相应的管理层次。(六）分权的途径组织的分权主要通过制度分权和授权两个途径实现。制度分权是指在组织结构设计时或在组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的分权方式。授权是指主管人员在实际工作中为调动下属的工作积极性和提高工作效率，将属于本职位的部分职权委让给下属，使他们在一定的监督下自主的解决问题。1.授权的一般过程：科学的分配任务科学的分配任务合理的授予权力并界定权力的范围明确授权人责任与义务，正确选择授权人对权力使用情况和任务完成情况进行监督图７-6授权的一般过程２．为什么不能充分授权?(1)、授权会使我失去对任务的控制（完成任务的途径是多种的）（２）、以为自己可以做得比别人好（几小时对几百小时）（3)、授权会削弱自己在组织中的地位(4)、授权会降低灵活性（5）、授权会影响员工的正常工作（6）、过高强调自己在组织中的重要性3．影响授权的因素管理者应该下放多大的权力,在确定权力下放程度时应考虑以下因素:组织规模责任或决策的重要性任务的复杂性组织文化下属的才干(七）权力与职权职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的；与之对照,权力则是指一个人影响决策的能力。它反映了组织中人与人之间的某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。三．委员会结构和任务小组委员会结构（Coｍmｉtｔeestｒuctuｒe）是指跨越组织中固有的部门和等级层次,由具备不同的知识结构和工作职责的人共同来讨论协商,解决非程序化问题的集体小组.委员会有很多种，比如长期的、临时的等,但是它们却有共同的特征——委员会成员在日常工作中各有自己的领域和职责，只是为了解决特定的问题才定期或不定期的聚集在一起来讨论问题。任务小组（Taｓkｆorcestrucｔuｒe）也是来自组织内部不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体。与委员会不同的是它完全是一种临时性的组合，承担着明确具体而又复杂的特定任务,任－务完成后，任务小组也就解散。比如为了开发新产品而召集公司中各个部门的经理进行研讨和征求各个部门的建议。四．组织文化组织文化（Ｏrganizationcｕｌture)是指组织成员共同拥有的价值体系、思想观念、行为规范、思考和出来问题的传统习惯，它制约着组织成员的行为方式,从而体现出组织的个性特征。(一）企业文化的要素迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识.价值观是企业文化的贺信，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中.文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群,以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。（二)企业文化的内容1。经营哲学经营哲学也称企业哲学,是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础.一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。2。价值观念所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点.企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识,是企业全体职工共同的价值准则。3．企业精神企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用.可以说，企业精神是企业的灵魂。４.企业道德企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度,以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。5．团体意识团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。６.企业形象企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印象.由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉,容易形成印象;7．企业制度企业制度是在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。(三）企业文化的功能研究企业