薪酬体系诊疗和设计专家讲座

薪酬体系设计中国人民大学劳感人事学院苏中兴

4/25/20231薪酬体系诊疗和设计专家讲座第1页

苏中兴介绍中国人民大学劳感人事学院人力资源管理系副教授，国家留学基金委公派中美（人民大学—康奈尔大学）联合培养人力资源管理博士，康奈尔大学高级人力资源研究中心（CAHRS）访问学者，美国管理学会会员，兼中组部考评中心教授等。主持国家自然科学基金、北京市优异人才培养基金等科研项目多项，屡次在美国管理学会年会（AOM）等国内外顶级学术会议上发演出讲，在《TheInternationalJournalofHumanResourceManagement》（SSCI)、《AsiaPacificJournalofHumanResources》（SSCI)、《新华文摘》、《南开管理评论》、《经济管理》等国内外关键期刊上发表论文三十多篇。多次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务，服务过单位包含中组部、教育部、北京市国资委、教工委、内蒙人事厅、东城组织部、顺义人事局、深圳南山区委组织部、三洋能源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博物院、深圳迈瑞、用友集团、中国教育报、中国新闻出版传媒集团、中航工业集团、兵器装备集团等。内容包括人力资源战略规划、组织设计与工作分析、胜任力模型建设与应用、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等。长久为各种企业总裁班、HR总监班、EDP班讲授战略人力资源管理、人力资源管理概论、薪酬管理、企业竞争力、胜任力模型、培训与开发等课程，学员评价优异。4/25/20232薪酬体系诊疗和设计专家讲座第2页薪酬和总酬劳组成1、薪酬组成基本工资+津贴+奖金+福利基本工资：依据员工工作、技能和资历支付稳定性酬劳，也叫固定工资、底薪等。主要取决于职位和人。主要目标是保障生活。津贴：赔偿性收入。主要目标是奖励苦劳，以后发展成为不合理薪酬制度调整伎俩。4/25/20233薪酬体系诊疗和设计专家讲座第3页奖金：表达变动性和激励性，也称变开工资（VariablePay)，激励工资（IncentivePay)、奖金（Bonus）、绩效工资等。有各种形式，支付依据主要是绩效。福利：以非货币工资或延期支付形式为主各种补充性酬劳和服务，表达保障性、非货币性和延期性。--保健作用和激励作用Case1西南航空企业战略薪酬.doc4/25/20234薪酬体系诊疗和设计专家讲座第4页2、总酬劳组成外在酬劳(extrinsicreward)，是能够货币化酬劳，即狭义薪酬。内在酬劳(Intrinsicreward)，是指和工作本身相关酬劳，包含工作挑战性、兴趣、良好工作环境、学习和成长机会等。薪酬+福利+工作体验（赞誉和赏识，工作和生活平衡，组织文化，职业生涯发展，工作环境）；很多500强企业中，非金钱酬劳设计在整个酬劳体系中十分发达。

4/25/20235薪酬体系诊疗和设计专家讲座第5页薪酬目标薪酬战略薪酬体系设计标准考虑原因与活动决议雇佣员工挽留员工激励员工外部公平员工公平内部公平业绩工资红利激励工资工作分析工作描述工作评价工资调查福利调查工资水平工资结构福利水平福利结构工作内容工作结构工资组合调整组织战略经济法律工会内部劳动力市场外部劳动力市场约束薪酬体系设计四大公平4/25/20236薪酬体系诊疗和设计专家讲座第6页纵向匹配和外部环境、组织战略、组织结构、组织发展阶段、组织文化等原因相匹配横向匹配薪酬系统有效性取决于其它系统情况例子：日本企业人力资源管理模式终生雇用；年功序列；友好劳资关系；团体主义人员（岗位）匹配研发人才VS普通工人;关键岗位VS普通岗位

薪酬体系设计三大匹配4/25/20237薪酬体系诊疗和设计专家讲座第7页人才类型与管理策略

4/25/20238薪酬体系诊疗和设计专家讲座第8页思索与练习：评定本单位薪酬战略（1）企业竞争战略是什么？依靠什么取胜？（2）在这种竞争战略下，需要哪些类型人才？哪些是企业关键人才？（3）薪酬纵向匹配、横向匹配与人才类型匹配诊疗（4）薪酬外部公平、内部公平与程序公平诊疗（5）薪酬制度化、投入产出比、员工满意度诊疗（6）和理想薪酬战略相比，企业现有薪酬政策和实践存在哪些问题？能吸引、激励和保留我们想要人才吗？能支持我们竞争战略吗？下一步改革方向是什么？4/25/20239薪酬体系诊疗和设计专家讲座第9页基本工资设计4/25/202310薪酬体系诊疗和设计专家讲座第10页职位评价职位评价是一个职位价值评价方法，它是在职位分析基础上，对职位本身特征（比如：职位责任、技能要求、劳动强度、劳动条件等）进行评价，以确定职位相对价值过程，它评价对象是职位，而非任职者，反应是相对价值，而不是绝对价值职位评价目标--公平对待员工--传递组织期望，指导员工行为职位有绝对价值吗？采取单一方案还是各种方案评定？4/25/202311薪酬体系诊疗和设计专家讲座第11页MethodofAnalysisUsedMethodofComparisonUsedByConsideringtheEntireJob将职位视为一个整体ByConsideringJobElement考虑职位中酬劳原因Comparingjobagainstsomescale将职位与（酬劳）量表相比较Classification分类法19提出PointMethod点数法1924年提出Comparingjobagainstjob将职位与职位进行比较RankingMethod排序法FactorComparisonMethod原因比较法1926年提出职位评价方法4/25/202312薪酬体系诊疗和设计专家讲座第12页排序法依据各种职位相对价值或对组织相对贡献由高到低进行排列。两种惯用排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法：先找出最有价值和最没有价值，再从剩下职位中以这类推。配对比较法：将每个职位与其它职位进行逐一比较，依据每一职位净胜次数进行排序。排序法看似简单、快速、费用低，但它会带来新问题，需要费用很高方法加以处理。4/25/202313薪酬体系诊疗和设计专家讲座第13页归类法ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678

分等级把每一小类职位放入对应等级把职位分成大类把职位分成小类4/25/202314薪酬体系诊疗和设计专家讲座第14页要素比较法FactorsforcomparingKeyJobsJobTitle职位名称CurrentPayRate现行工资率TechnicalKnowledge技术知识Complexityofwork工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.604/25/202315薪酬体系诊疗和设计专家讲座第15页海氏职位评价系统基于三大原因：技能水平、处理问题能力和职务责任

知识和技能处理问题应负责任（投入）（过程）（产出）hay-评定表.pdf点数法举例：通用方案和个性方案4/25/202316薪酬体系诊疗和设计专家讲座第16页职位评价案例和应用Hay评定结果.xls4/25/202317薪酬体系诊疗和设计专家讲座第17页职位评定结果归等Dept企业高层董事会秘书处业务开发部市场营销部预算管理部工程管理部规划设计部客户服务部61副总经理秘书长

60

59总经理助理

58

57

经理

56

55

经理

54

经理经理经理经理53

市场副经理/销售副经理

52

项目经理项目经理

51

50

规划师

49

董事长事务助理/企业治理事务助理/投资助关系事务助理开发专员

预算员供给商管理/工程开发专员建筑师客户俱乐部主管48

董事会事务助理/股权证券事务助理

客服主管/客户关系主管47

46

45

44

热线接待员43

4/25/202318薪酬体系诊疗和设计专家讲座第18页-美国联邦政府9要素职位评价体系工作中所需知识（Knowledge）工作中受到监督（Supervisionreceived）工作指导方针（Guidelines）工作任务复杂性（Complexity）工作任务范围及其影响（Scopeandeffect）工作中人际接触（Personalcontacts）工作接触目标（Purposeofcontacts）体力要求（Physicaldemands）工作环境（Workenvironment）

4/25/202319薪酬体系诊疗和设计专家讲座第19页个性化职位评定方案A企业工作评价原因标准表.doc4/25/202320薪酬体系诊疗和设计专家讲座第20页市场薪酬调查薪酬调查汇报举例4/25/202321薪酬体系诊疗和设计专家讲座第21页怎样使用薪酬调查汇报进行薪酬竞争力分析4/25/202322薪酬体系诊疗和设计专家讲座第22页与市场同类职位薪资比较表

4/25/202323薪酬体系诊疗和设计专家讲座第23页分等（grade）确定每等中位值确定每等对应薪酬区间（range）确定相邻等之间交叉（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP工资（美元）12345等级涵盖职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值确定薪酬水平和结构4/25/202324薪酬体系诊疗和设计专家讲座第24页薪资架构建立依据为：职位评定结果与市场数据分析结果职位A 1,000 210,000职位B 995 无数据职位C 990 190,000职位D 975 200,000职位E 870 140,000职位F 865 121,000 职位G 855 无数据职位H 845 150,000 职位级别一职位级别二职位分值位于

900分至1000分职位分值位于810分至899分职位 评定相关市场

分值 薪资水平平均值：200,000平均值：137,000中位值中位值薪资级别一职位级别二举例中位值确定几个方法

薪酬水平受哪些原因影响？4/25/202325薪酬体系诊疗和设计专家讲座第25页确定薪等幅度步骤：第一、依据市场薪酬线和薪酬政策线确定薪酬区间中值（领先、跟随或滞后）；第二、确定薪酬区间浮动幅度，普通以百分比表示（β），这个值能够经过设等（grade）时各等内职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位（最高价值—最低价值）/最低价值=β`。一些经验数据表明：

β=20－25％：较低水平服务，生产，维修

β=20－40％：文书，技术，专业人员助手

β=40－50％：高水平专业工作，管理，中层管理

β=50％以上：高层管理、行政工作、高技术第三、依据中值和确定β值来设定区间上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式以下（设range为匀速递增）：

下限=中值/（1+β/2）上限=下限+下限*β还有一个计算方法，先确定上下值，再算β。第四、设置薪等内部薪级，能够有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。

薪酬等级和幅度受哪些原因影响？4/25/202326薪酬体系诊疗和设计专家讲座第26页确定相邻薪等之间交叉无重合无缺口有重合有缺口研究相邻薪等之间交叉，主要是基于以下考虑：企业所期望员工分布。假如希望经过晋升使某等员工人数增多，则要减小该等与下一等重合，甚至没有重合，形成缺口。企业管理倾向。为了勉励员工晋升到某职位，缺口必须足够大，以引导员工去寻求并接收提升机会或接收所需必要培训。

在交叉与既定薪酬区间相矛盾时，我们提议依据交叉去调整在上一步中认定薪酬区间。4/25/202327薪酬体系诊疗和设计专家讲座第27页基本薪酬等级表举例技能档级岗位职级1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档12级950010300111001190012700135001430015100159001670011级7500800085009000950010000105001100011500110级60006400680072007600800084008800910094009级45004750500052505500575060506350665069508级34003600380040004200440046004800500052007级28002950310032503400355037003850400041506级23002400250026002700280029003000310032005级1800190021002200230024002500260027004级13501450155016501750185019502050215022503级11001150120012501300135014501550165017502级85090095010001050110011501200125013001级6807107407708008308608909209504/25/202328薪酬体系诊疗和设计专家讲座第28页

怎样依据绩效调整基本薪酬大大超出期望水平超出期望水平抵达期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%4/25/202329薪酬体系诊疗和设计专家讲座第29页

+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级4/25/202330薪酬体系诊疗和设计专家讲座第30页激励工资设计4/25/202331薪酬体系诊疗和设计专家讲座第31页激励工资概述奖金、变动薪酬、绩效薪酬概念Meritpay,Meritbonus,incentivepay,variablepay,payforperformance（1）激励员工达成绩效目标，提升效率（2）表达个体差异，增加员工公平感（3）降低企业固定成本压力，更适应经营环境改变奖金和固定工资激励效果分析4/25/202332薪酬体系诊疗和设计专家讲座第32页详细奖励方式（1）奖励性质：一次性还是永久性（2）按照支付对象：个人奖励计划，团体奖励计划和组织整体奖励计划（3）时间长短：短期和中长久（4）详细奖励起源：收益分享、成本节约分享、利润分享、股票奖励（5）特殊人员：管理层奖励，销售人员和研发人员为何会有各种形式奖金？（绩效性质、激励效果、成本大小）绩效薪酬各种形式4/25/202333薪酬体系诊疗和设计专家讲座第33页奖金设计依据—绩效评定奖金对组织绩效推进取决于（1）绩效管理体系1、战略性绩效指标设定；2、绩效过程沟通和辅导；3、公平合理绩效判定（2）奖金体系1、怎样依据绩效结果给付奖金？2、采取哪些方式把绩效结果和收入进行挂钩？4/25/202334薪酬体系诊疗和设计专家讲座第34页索尼前董事长天外饲郎指出，从1995年底引入绩效考评体系是索尼风光不再罪魁祸首。“业务结果和金钱酬劳直接挂钩，职员是为了拿到更多酬劳而努力工作”绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较轻易实现目标开始与企业玩起了讨价还价游戏。质量管理先驱戴明认为，“员工是为了金钱酬劳才努力工作”观点简直就是欺侮人性。基于结果目标管理轻易让员工追求短期利益而损害长久利益，内在激励是员工努力工作主要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐步弱化，进而变得越来越依赖外在激励。阿里巴巴价值观是客户第一、团体合作、拥抱改变、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠小说马云称为“六脉神剑”。每年年底考评中，价值观考评占50%以上权重，考评结果和奖金挂钩。4/25/202335薪酬体系诊疗和设计专家讲座第35页（1）以单位时间内产量为绩效标准：直接计件工资计划泰勒差异计件工资计划梅里克多重计件工资计划（2）以生产单位产量耗时为绩效标准：标准小时工资哈尔西50—50方法罗恩计划甘特计划1、基于个体绩效4/25/202336薪酬体系诊疗和设计专家讲座第36页计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保底额：20元/小时激励工资率（超出50单位后单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只取得保低工资，没有奖金）60单位/小时（60－50）×2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（70－50）×2=40元/小时20+40=60元/小时直接计件工资计划示例4/25/202337薪酬体系诊疗和设计专家讲座第37页计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量泰罗计件工资率泰罗工资单位产量梅里克计件工资率梅里克工资7单位/小时0．50元/单位第一层3．50元0．50元/单位第一层3．50元8单位/小时0．50元/单位4．00元0．50元/单位4．00元9单位/小时0．50元/单位4．50元0．60元/单位第二层5．40元10单位/小时0．50元/单位5．00元0．60元/单位6．00元11单位/小时0．70元/单位第二层7．70元0．70元/单位第三层7．70元12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准泰勒差异计件工资与梅里克多重计件工资计划示例4/25/202338薪酬体系诊疗和设计专家讲座第38页优点缺点1、提升生产率、降低生产成本和增加工人工资1、可能会在追求产出最大化员工和关注日渐下滑产品质量管理人员之间出现更大冲突2、要求工人维持一个合理产量水平只需要较少直接监督2、引进新技术尝试可能会受到部分员工抵制，因为他们很在以新技术对产量标准影响3、在大多数情况下，假如组织与工作测度标准能随之提升，依据产出付酬制度，能愈加准确估算人工成本。这将有利于成本与预算控制3、重视本身利益，忽略团体和组织利益4、内部收入差距可能过大5、因为有经验工人在在职培训方面不愿合作，气馁丧气新员工流动率不停上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任态势生产性员工个人激励计划优、缺点4/25/202339薪酬体系诊疗和设计专家讲座第39页对计件工资再思索1、传统上劳动定额管理和计件工资将逐步退出历史舞台2、工人工资在形式上将和白领人员工资趋向一致月工资=基本工资（最低工资）+技能工资+绩效工资3、工人劳动生产率提升不再是经过简单定额管控而是团体合作和创新绩效工资≠计件工资（1）部门有产量定额管理，作为部门业绩和奖金总额主要依据，不过部门车间5S、设备保养、安全生产、技术创新等指标也一样主要，这些指标共同决定了部门绩效奖金总额（2）个人奖金和部门整体奖金相关，同时也和个人绩效评价结果、出勤率、工作纪律、操作技能等级、岗位等级等相关。4/25/202340薪酬体系诊疗和设计专家讲座第40页收益分享计划：斯坎伦计划、拉克计划、改进分享计划班组或小团体奖励计划2、基于团体绩效4/25/202341薪酬体系诊疗和设计专家讲座第41页经过计算斯坎伦比率作为奖金支付基准斯坎伦比率=劳动力成本产品销售价值斯坎伦计划例子：某团体斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）SVOP=10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值）总工资额=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%3月斯坎伦奖金发放期数据SVOP=950按基准斯坎伦率计算计划工资额=950×40%=380本月实际劳动力成本（实际发放工资额）=330节约成本=380－330=50（这50单位节余75%做为奖金发放给团体员工）本月斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了）收益分享计划——斯坎伦计划强调员工参加制度：生产（部门）委员会、审查委员会基于个人提案改进，也能够奖励个人4/25/202342薪酬体系诊疗和设计专家讲座第42页二次分配模式团体目标实现后才能取得个人奖励奖金在组员间进行分配时普通有以下四种分配方式：组员平均分配依据其对班组绩效贡献大小得到不一样奖金依据基本工资占班组基本工资总数百分比确定其奖金百分比依据职位确定奖金系数上述四种分配方法优缺点班组或小团体奖励计划(team-basedincentives)二次分配4/25/202343薪酬体系诊疗和设计专家讲座第43页优点：对组织和个人绩效每年产生5~10个百分点主动影响；比个人计划更易于进行绩效评价；在组织内部和组织之间，合作是一个值得提倡行为方式；团体工作越来越取得员工支持；在一定程度上能激发员工对决议主动参加缺点：雇员个人难以发觉自己绩效是怎样确切地与其酬劳挂钩；可能会增加贡献较大人员流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了结果而挫伤自己主动性；有些员工会搭便车团体激励计划优缺点4/25/202344薪酬体系诊疗和设计专家讲座第44页3、基于组织绩效利润分享计划员工持股计划股票奖励计划4/25/202345薪酬体系诊疗和设计专家讲座第45页利润分享计划(profitsharingplan)固定百分比法：就是以税前或者税后利润为基数，经过确定一个固定利润分享百分比（a%），计算出用以分享利润额，作为奖金支付给员工。百分比递增法：与前者最大不一样在于这种方案下利润分享百分比不是固定，而是普通伴随利润额增加而递增，比如利润在A百万元情况下，利润分享百分比是a%；利润在B百万元时（B﹥A），利润分享百分比就上升为b%(b﹥a)。利润界限法：企业事先设定好一个最低利润标准作为下限，以确保股东回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超出这个上限时企业认为这是由整体技术革新等原因促成利润突破，于是，只有当利润超额是在这个利润界限范围内时，才进行利润分享。在详细计算利润分享额时，普通有三种计算方式：4/25/202346薪酬体系诊疗和设计专家讲座第46页认可奖励计划（recognitionreward）是依据企业需求，有计划制订一系列奖励项目，用于认可和激励员工一些特定行为。调查《美国财富1000强薪酬改变趋势》表明，企业已越来越多使用认可奖励计划，这使其逐步成为整体薪酬一个主要部分。美国薪酬协会向其在美国4617个会员企业发放了调查问卷，回收了来自554个企业反馈，在被调查组织当中90%都有认可奖励计划，大约有90%组织年复一年地连续着他们全部业已存在认可计划，有二分之一组织称他们计划在明年实施一些新计划。认可激励计划引导管理者将精神认可与物质奖励有效结合，更有效提升员工主动性和满意度，而且其灵活性和针对性特点适合用于企业发展各个阶段。4、各种特殊贡献奖——认可奖励计划（Recognitionreward）

4/25/202347薪酬体系诊疗和设计专家讲座第47页联邦快递尤其绩效奖联邦快递经常让员工和客户对工作做评定，方便恰当表彰员工卓越业绩。其中几个比较主要奖励有：BravoZulu（祖鲁奖）：奖励超出标准卓越表现。Finder’sKeepers(开拓奖)：给每日与客户接触、给企业带来新客户员工以额外奖金。BestPracticePays（最正确业绩奖）：对员工贡献超出企业目标团体以一笔现金。GoldenFalconAwards（金鹰奖）：奖给客户和企业管理层提名表彰员工。TheStar/Superstarawards（明星／超级明星奖）：这是企业最正确工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%支票。4/25/202348薪酬体系诊疗和设计专家讲座第48页1、高管薪酬依据《企业法》第217条第（一）项要求，企业高级管理人员，是指企业总经理、副总经理、财务责任人，上市企业董事会秘书和企业章程要求其它人员。1980年，CEO薪酬是工人平均薪酬42倍，到了1996年，增加到209倍，年美国大企业CEO平均薪水是普通雇员364倍，这意味着美国大企业CEO一天工资相当于普通员工年薪。

特殊群体绩效薪酬4/25/202349薪酬体系诊疗和设计专家讲座第49页股票期权股票期权激励，又称为股票认股权，是指企业向期权受益人赠予在未来一定时限内以确定价格购置一定数量本企业股票权利，取得奖励员工在到达要求期限并满足了要求相关条件后，即可行使权利取得一定数量本企业股票。股票期权对于持有者来说，它是一个购置权利而不是义务。

优缺点分析某股份有限企业股票期权激励计划例子

4/25/202350薪酬体系诊疗和设计专家讲座第50页限制性股票限制性股票（Restrictedstock）是一个常见股票激励形式，要求股票持有者在出售股票之前需要为企业服务一定年限或者完成特定企业绩效目标（RalucaGeorgiana，）。激励对象无需投资或只需付出极少投资额就能够取得全值股票奖励，但他们在限制期内不得随意处置股票，假如在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会所以而被没收。一旦限制解除，该激励对象即可取得股票，马上拥有企业财产部分财产权，能够享受企业分红。限制性股票(restrictedstock)方案设计从国外实践来看，限制主要表达在两个方面：一是取得条件；二是出售条件，但普通来看重点是在第二个方面。优缺点分析长久激励例子.doc4/25/202351薪酬体系诊疗和设计专家讲座第51页虚拟股票虚拟股票期权是股票期权衍生品，其与股票期权有共同理论基础，是基于股票期权基本事实框架发展起来。虚拟股票（PhantomStocks）虚拟股票是在不改变现有股权结构前提下，企业以协议形式授予激励对象一个虚拟、类似于股票收益权，被授予者在任期内能够依据被授予虚拟股票数量参加企业分红并享受股价升值收益。假如实现企业业绩目标，则被授予者能够据此享受一定数量分红，但没有全部权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。在虚拟股票持有些人实现既定目标条件下，企业支付给持有些人收益时，既能够支付现金、等值股票，也能够支付等值股票和现金相结合。优缺点分析虚拟股票例子4/25/202352薪酬体系诊疗和设计专家讲座第52页股票增值权优缺点分析某股份有限企业股票期权激励计划例子

4/25/202353薪酬体系诊疗和设计专家讲座第53页管理层收购管理层收购（ManagementBuy-Outs，即MBO）是指：企业经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本企业一个行为，从而引发企业全部权、控制权、剩下索取权、资产等改变，经过收购使企业经营者变成了企业全部者。优缺点分析管理层收购例子

4/25/202354薪酬体系诊疗和设计专家讲座第54页基于股权长久激励方案设计总结激励对象股票起源股票分配业绩标准行权价格和时间4/25/202355薪酬体系诊疗和设计专家讲座第55页分成，佣金(commission)奖金(bonusplans)2、销售人员绩效薪酬4/25/202356薪酬体系诊疗和设计专家讲座第56页华信惠悦全球调研结果，全球调研中采取目标奖金企业百分比较高。4/25/202357薪酬体系诊疗和设计专家讲座第