企业的中流砥柱-项目管理

企业的中流砥柱——项目管理第一页，共180页。2

主讲人：揭津荣

中国项目管理委员会常委、副秘书长国际项目管理资质认证（IPMP）评估师清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授荣获亚洲十大培训师称号第二页，共180页。内容提要

现代项目管理综述企业推行项目管理的价值和意义项目管理知识领域的方法与工具

企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策第三页，共180页。科学化的项目管理——现代项目管理(MPM，ModernProjectManagement)

项目的管理项目化管理(MOP，ManagementofProjects)(MBP，ManagementByProjects)

传统项目管理(TPM，TraditionalProjectManagement}

新项目管理(NPM，NewProjectManagement)系统管理

(SM，SystemManagement)目标管理(MBO，ManagementByObjectives)

变化管理(CM，ChangeManagement)

经验式的项目管理12341940s1960s1980s1990s

项目管理概念及其学科的演变与发展进程示意图4第四页，共180页。5科学部类：系统科学学科门类：管理科学学科类别：实际应用性学科学科：项目管理

项目管理学科在科学体系中的定位5第五页，共180页。6项目管理知识体系构成一般公认的项目管理知识和惯例一般管理知识和惯例各种应用领域的知识和方法6第六页，共180页。项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)。第七页，共180页。项目的定义项目是一项特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定目标，在一定的时间内、人力和其它资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。第八页，共180页。微笑曲线——6+1的产业链价值制造仓储运输原料采购产品设计零售批发定单处理分类9第九页，共180页。中国企业缺乏核心技术，90%的出口是贴牌，靠着廉价劳动力的比较优势来赚取国际产业链低端的微薄利润，称这是一条“国际竞争力难以提升的低端之路”。国际产业分工有条“U”型曲线，一端是高利润的研发、设计，一端是高利润的销售和服务，中间是低利润的加工生产，而中国就长期停留在这个低端。10第十页，共180页。什么是微笑曲线？产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营和终端零售这六大环节，再加上生产制造，就叫做6+1的产业链。制造的价值为什么就是最低呢？那是因为谁控制了6+1的6，谁就控制了定价权，就可以把制造的利润完全吸干。只要我们是这条曲线中最弱的一环，一旦有风吹草动，我们就是最大的受害者。11第十一页，共180页。项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目第十二页，共180页。13

项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性第十三页，共180页。项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

第十四页，共180页。项目管理体系框架示意图项目管理基础方法与工具结束阶段概念阶段开发阶段实施阶段综合管理采购管理风险管理信息管理质量管理费用管理时间管理范围管理人力资源管理项目化管理理念项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程跨生命周期阶段知识第十五页，共180页。1616

项目管理的特点项目管理的对象是项目或项目化的运作项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想项目管理的组织具有临时性、柔性和扁平化的特点项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制第十六页，共180页。1717项目管理的特点项目管理的方式是目标管理项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性第十七页，共180页。1818

不同生命周期的项目管理项目管理内容C—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D—规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作

CDEF工作量

时间第十八页，共180页。19项目累计投资和影响对比费用时间概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段对项目的影响累计投资曲线国外最强调/目前国内最薄弱的阶段第十九页，共180页。20项目生命周期的特征

随项目时间而变化的变量影响干系人的影响力、项目的风险与不确定性程度20第二十页，共180页。21项目生命周期的特征成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。利益相关方的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。21第二十一页，共180页。22项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成启动计划执行控制收尾启动执行计划控制收尾第二十二页，共180页。项目沟通管理识别利益相关方规划沟通发布信息管理利益相关方期望报告绩效项目综合管理制定项目章程项目计划编制项目计划实施监控项目工作实施变更开控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购项目时间管理排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目的九大知识领域23第二十三页，共180页。项目管理过程组与知识领域表24第二十四页，共180页。创造项目产品的过程项目管理过程立项过程S（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料）施工安装过程交付验收过程策划过程P（Planning)启动过程（招标、委托）实施过程E(Execution)控制过程C(Controlling)收尾过程（检验、接受）-15-10-50510152025启动过程规划过程实施过程控制过程收尾过程第二十五页，共180页。内容提要

现代项目管理综述

企业推行项目管理的价值和意义项目管理知识领域的方法与工具

企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策第二十六页，共180页。2727世界范围内项目管理动向广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理注重建立卓越项目文化。世界知名公司的项目管理成熟度已达到了“精益级”、“战略级”。项目管理成为“创新时代的关键”27第二十七页，共180页。28项目导向型社会项目导向型社会

（知识社会）项目导向型社会（原始社会）

半项目导向型社会（奴隶社会）

半日常运营导向型社会（农业社会）

日常运营导向型社会（工业社会）

28第二十八页，共180页。2929

项目管理成为“创新时代的关键”

项目导向型社会和组织欧美发达国家自2000年开始研究和提出，2003年我国开始研究。创新性国家建设和知识经济发展需要采用项目导向型的社会形态，需要通过建设项目导向型政府、项目导向型企业和各种项目导向型组织去组织知识经济中先进生产力（科技和社会创新能力）的发展。29第二十九页，共180页。使命价值观愿景方向目标策略/方法项目项目与企业发展战略企业为何存在企业行为指南企业想要成为什么企业想要办成什么事情如何去办战略目标必定通过项目实现有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”30第三十页，共180页。31项目导向型组织是国际化竞争的需要国际化竞争知识成为竞争基础竞争环境动态复杂项目成为基本的竞争手段项目导向型企业31第三十一页，共180页。32我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。

——华罗庚在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。

——戴维.克利兰32第三十二页，共180页。项目管理益处不重视项目管理实施有效的项目管理开始结束规划实施/变更/实施结束开始规划实施︸项目管理的收益时间和资源33第三十三页，共180页。推行项目管理的好处1.缩短项目工期2.节约经费3.降低风险和减少失误4.培养专业化人才

34第三十四页，共180页。3535ISO21500《项目管理》国际标准

很快要正式向全世界颁布2008年2月，ISO已经开始制定国际标准ISO21500《项目管理》。ISO21500在全球国家层面现行标准和工作的基础上制定，它将适用于所有行业和所有规模的组织，很快这个标准就会颁布。这是管理的一件大事，要高度重视。国际上并积极推动组织级项目管理能力的认证。第三十五页，共180页。36

2011年推动我国项目管理水平提升

国务院国资委、国家外国专家局主办了

中央企业项目管理创新技能大赛3636第三十六页，共180页。内容提要

现代项目管理综述企业推行项目管理的价值和意义

项目管理知识领域的方法与工具

企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策第三十七页，共180页。项目概念项目规划项目实施项目收尾项目成功项目管理步骤A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾项目环境：信息、沟通、冲突、协调项目的执行主体：项目团队人第三十八页，共180页。案例鑫鑫食品公司成品C线改造扩建项目39第三十九页，共180页。40项目背景

鑫鑫食品有限公司，不断开拓市场。然而，由于有不少生产设备已用多年，严重影响了产品的班产量。如何解决这一瓶颈问题，自然被提到公司领导的议事日程上来，这也是公司全体员工所关注的问题。为此，公司领导召集有关部门经理进行讨论，最后决定：

1、设备部考虑技术改造的可行方案。

2、市场部对将来的市场进行预测，提供市场未来的发展趋势。第四十页，共180页。411.0项目概念阶段决策项目概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择与决策阶段，其工作目标是定义和确定项目的目标。其中对企业来讲项目的财务效益分析是非常重要的。内容包括：主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是“最佳方案”。项目采取动态评价指标第四十一页，共180页。42概念阶段决策——方案选择

设备部提供两种选择方案：

A方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投资180万元。

B方案：先更新设备，3年后根据市场状况再考虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资90万元，3年后扩大规模需再投资110万元。从经济评价角度考虑，在折现率为10%的条件下，应选哪种方案？A、B两方案都进行了累计净现值计算。

第四十二页，共180页。43市场部经调查拿出未来8年内的市场销售形势分析第四十三页，共180页。44概念阶段决策——方案选择

设备部提供两种选择方案：

A方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投资180万元。

B方案：先更新设备，3年后根据市场状况再考虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资90万元，3年后扩大规模需再投资110万元。市场部认为：未来8年内的市场销售形势如表1所示。仅从经济评价角度考虑，在折现率为10%的条件下，应选哪种方案？

第四十四页，共180页。45项目决策——经济评价第四十五页，共180页。46第四十六页，共180页。概念阶段——项目决策

A方案：如果同时更新设备和扩大生产规模，销路好，前3年每年可获利60万元，后5年每年可获利80万元，销路不好，每年只能获利10万元。

B方案：如果现在只更新设备，销路好，前3年每年可获利40万元，后5年每年可获利70万元，销路不好，每年只能获利20万元。由分析可以看出：A方案将获益155.6万元，B方案将获益108.4万元。从经济角度考虑，应选择A方案。47第四十七页，共180页。48项目特点企业设备改造项目，公司上下高度重视改造期间要尽量不影响生产工期较紧第四十八页，共180页。49结合项目特点拿出

项目管理总体策略鑫鑫食品有限公司决策层明确提出：集中公司优势资源，确保该项目的成功实施；并要求达到以下目的：为公司培养一批具有实践经验的项目管理人才、建立一套适用项目的现代项目管理的制度和方法，希望以该项目为契机，在公司引入项目管理，提升管理水平。第四十九页，共180页。50项目管理总体策略为了加大对该项目的支持力度，规定每月由项目经理向公司办公会汇报项目情况，及时协调和调度公司各相关部门。以该项目为试点，在公司现有制度的基础上，有针对性地制定特定的项目管理制度，经项目实践考验后作为公司制度推广。在项目制度建设上力求严肃性和可执行性，同时，给项目团队成员留有可创造的空间。第五十页，共180页。51项目管理总体策略强化质量过程控制，注重流程间的接口管理，以最大程度地降低项目的技术风险。在保证项目技术和质量前提下，注重项目成本和费用控制，力求达到公司确定的成本目标。第五十一页，共180页。项目的生命周期1.0概念阶段2.0规划阶段3.0实施阶段4.0收尾和后评价阶段52第五十二页，共180页。53项目管理方法（PMA）一、项目计划第一步：明确目标，项目描述：项目名称，项目目标，交付物，工作描述，所需资源，重大里程碑，项目负责人审核意见第二步：做什么？工作分解结构WBS第三步：谁来做？项目组织分解结构（OBS）第四步：估计时间第五步：编制进度计划第六步：费用计划二、项目实施与控制：项目进展报告三、项目综合管理：沟通管理、冲突管理、风险管理第五十三页，共180页。第一步：明确目标制定目标尤为重要，因为它是做事的源头和起始，每一个项目项目经理要让公司内外所有的项目相关者都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。方法：目标确定项目工作描述里程碑计划54第五十四页，共180页。55可交付成果：成品C线改造扩建项目，实现每班线产量由目前的８０吨上升到１６０吨工期目标：2004年11月1日开始至2005年4月30日，共半年成本目标:180万元人民币以内

项目目标确定第五十五页，共180页。56项目工作描述第五十六页，共180页。57项目管理目标对项目实施全过程的质量、进度、费用、安全、分包、文件六个方面实施控制。努力做到公司和项目各相关方满意。使项目的各项活动过程，处在“事先有计划，事中有检测，事后有报告”的有序过程控制状态。保证项目实施过程质量，从而保证项目合同目标的最终结果质量第五十七页，共180页。58里程碑计划图

第五十八页，共180页。第二步：做什么项目范围确定是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，而且包括必须完成的工作的各个过程方法：项目工作分解WBS59第五十九页，共180页。60创建工作分解结构创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作第六十页，共180页。61WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务工作包为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码核实工作分解的程度是必要且充分大。第六十一页，共180页。62WBS——清单式第六十二页，共180页。63工作分解结构图

100成品C线扩改项目110技术准备120前期准备150项目管理140设备运行121设备准备完成130设备改造124安装现场准备123原材料准备122现场布置方案完成111生产能力评估112工艺方案确定113设备方案确定131外围设备安装132主体设备安装133设备调试141小批试制142质量评估144班产量确认143大批生产第六十三页，共180页。第三步：谁来做？将项目分解的工作落实到部门和人的工作职责上责任确定方法：组织规划0BS责任矩阵表第六十四页，共180页。65项目组织策划过程

根据项目任务特点确定的组织机构规定项目各岗位的职责，并形成文件根据岗位的职责确定报告关系。

第六十五页，共180页。66鑫鑫食品有限公司一直沿用职能式组织形式，为了保证该项目及时完成，公司决定：以强矩阵组织结构形式，成立成品C线扩改项目组。任命设备部维修经理钱一先生担任专职项目经理，全面负责该项目的运行。

2004年10月22日，公司总经理韩平亲自出马召开成品C线扩改项目启动会议，并且，宣布该项目的重大事件日程碑。

第六十六页，共180页。67

项目组织结构图总经理韩平市场部经理销售部经理研发部经理职员职员工业部经理技术部经理质量部经理生产部经理人力部经理财务部经理物料部经理设备部经理厂务部经理职员职员职员职员职员王二职员张三职员李四职员赵五职员钱一孙六职员唐七职员江八职员汪九职员杨十第六十七页，共180页。68项目组织分解结构OBS项目组织分解结构建立项目组织分解结构（OBS）是为了将项目的管理组织所包含的全部部门按照树型结构自上而下地依次逐级分解第六十八页，共180页。69项目部组织结构项目专家系统项目经理钱一技术组王二工业组张三厂务组李四设备组赵武物料组孙六财务组唐七综合组江八生产组汪九质量安全组杨十公司主管经理第六十九页，共180页。7070项目职责分工第七十页，共180页。7171工作责任矩阵第七十一页，共180页。72第四步：估计时间确定完成项目分解的各项工作所持续的时间方法：活动持续时间估算第七十二页，共180页。73项目估算实施步骤对每一个具体的工作作出估算估计每个工作的工期。估计出每个工作的平均资源利用率。计算出每个工作的总的工作工时。第七十三页，共180页。7474确定工作时间的主要方法

专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。

类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。一般是建立在已存在的基准原则上。第七十四页，共180页。75第五步：编制进度计划

——前后关系表

依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来工具与方法：项目时间前后关系表第七十五页，共180页。76工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设备安装调试及试运A工作B工作逻辑关系组织关系第七十六页，共180页。77工作相互关系确定的主要内容工作项目之间关系类型：①强制性逻辑关系②组织关系③外部制约关系工作之间关系确定确定结果：工作关系结构表第七十七页，共180页。7878逻辑关系的类型工作之间的逻辑关系分为四种类型：

·结束到开始的关系FS·结束到结束的关系FF

·开始到开始的关系SS

·开始到结束的关系SF在网络计划中，结束到开始FS的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。第七十八页，共180页。79工作前后关系列表第七十九页，共180页。80第五步：编制进度计划

——绘制网络图依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来工具与方法：网络图甘特图80第八十页，共180页。81网络计划技术网络计划是以网络图为基础的计划模型。它最基本的优点就是能直观地反映项目各项工作（或活动）之间的相关关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而为实现计划的定量分析奠定了基础。要制定出科学的计划，网络模型是必不可少的。网络计划的基本形式是PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)与CPM（CriticalPathMethod）第八十一页，共180页。82项目进度安排——网络图第八十二页，共180页。8383甘特图

甘特图又称横道图、条形图，早在20世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。横道图是一个二维平面图，横轴表示进度或工作时间，纵轴表示项目工作内容。横道图的特点是直观、简单、容易制作、便于理解。横道图的主要作用：一是通过代表项目活动的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观反映项目活动各有关时间参数。第八十三页，共180页。84项目进度安排——甘特图

第八十四页，共180页。85第六步：费用计划

依照项目的技术标准和投资要求，确定完成项目分解的各项工作的费用工具与方法：资源计划费用计划第八十五页，共180页。86

项目人力资源计划

依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；

方法：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度计划联系起来，得出各项工作的资源需求；结果：人力资源计划表及人力资源负荷图第八十六页，共180页。87人力资源计划

序号任务天数(天)资源名称资源数(人)工作量(小时)111生产能力评估14工程师1112112工艺方案确定14工程师1112113设备方案确定14工程师2224121设备准备完成77工程师21232122现场布置方案完成28工程师1224123原材料准备14工人2224124安装现场准备7工人3168131外围设备安装7工人5280132主体设备安装21工人61008133设备调试7工程师2112141小批试制7工人6168142质量确认7工程师156143大批生产7工人5280144班产量确认7工程师2112150项目管理175管理人员1014000

第八十七页，共180页。88人力资源负荷图

第八十八页，共180页。89项目费用计划第八十九页，共180页。90费用估算结果：（1）本项目计划费用为180万元（2）本工程估计费用为163万元其中，人工费25万元，占估计费用的15.4%；设备材料费138万元，占估计费用的84.6%。（3）本工程提取风险金7.2万元，占计划费用的4%。（4）期望节约资金9.8万元，占计划费用的5.4%。

第九十页，共180页。91项目费用负荷图第九十一页，共180页。92项目费用累计曲线图第九十二页，共180页。93风险识别评价及应对策略

风险类别风险内容影响结果危险等级解决措施处置方法技术风险出现技术差错不能完成改造目标高加强技术力量接受费用风险费用控制不当预算超支高加强费用控制减轻质量风险存在质量缺陷质量不符合要求中等加强质量控制接受进度风险进度控制不好项目延期中等加强进度控制回避人力资源风险关键人员离开项目失败中等加强沟通、增加团队凝聚力回避安全风险出现安全事故影响进度、费用低加强安全管理预防采购风险采购控制不好影响进度、费用低选择合适的合作伙伴转移管理风险总体协调不好项目失败低加强协调回避

第九十三页，共180页。项目的生命周期1.0概念阶段2.0规划阶段3.0实施阶段4.0收尾和后评价阶段94第九十四页，共180页。95项目实施与控制

在项目进行过程中，以周为单位检查项目的执行情况，在每月的最后一个工作日，召开项目工作例会，研究项目进展，与项目执行计划对比。如果进度正常，则按原计划进行。如果落后原计划，则要对实施计划进行调整，并加强监测工作，采取有效措施解决问题。下面是2005年2月28日的会议上所展示的部分内容的报告。该报告数据收集的截止日为2005年2月25日。（1）项目里程碑检查报告（2）项目执行甘特图（3）项目执行状态检查报告（4）任务完成检查报告（5）挣值、实际成本和计划成本累计曲线图（6）阶段性总结报告第九十五页，共180页。96项目沟通管理

项目团队在实施过程中，面对公司内部、项目团队之间、项目团队外部（业主、设备供应方和生产配套厂）需要沟通来自多个方面、多个层面，需要沟通的信息有技术信息、还有管理信息。

良好的沟通方式，不仅是项目信息有效传递的过程，也是规避冲突的有效方式。为此，我们设计了项目管理沟通模式，制订了信息沟通渠道和沟通方式，规定了什么信息应该与谁出沟通、采用什么沟通方式（会议、书面、汇报）。第九十六页，共180页。97信息管理

本项目工期紧，专业多，为了确保该项目顺利完成，制定详细的项目信息管理计划。设置一名信息管理人员负责本工程项目资料收集、整理、编目、归档。利用厂计算机网络进行管理，做到资源、信息共享。

信息管理人员应及时收集与本工程项目相关的资料，每天下午5点钟之前应在信息交换平台上进行发布与更新，以便项目组全体人员及时了解掌握工程进度情况及存在的问题。第九十七页，共180页。98冲突管理

进度冲突：有的设备、材料的采购周期长，可能不满足装机进度成本费用冲突：设计更改多、部分设备器件增加或改型，对项目成本费用控制会产生较大影响，资源分配冲突：在项目的实施过程中，可能人员会有分配、职责分工不够合理的情况，针对这种情况可做必要的分配调整。技术冲突：现场装配时可能发生部件干涉或超重问题，根据现场装配情况及时提出改进方案。第九十八页，共180页。9999质量控制质量控制的要求是符合标准，符合合同，符合程序要求。质量控制的依据是项目的质量计划。强调过程控制，即把质量控制的重心放在对工作过程的行为进行监控上，对过程活动的规范化提出要求，并进行控制。第九十九页，共180页。100项目名称成品C线扩改项目报告编号XM04003-LCB-002项目编号CJ-XM04003执行时间2004年12月6日至2005年2月7日检查日期2005年2月25日责任人赵五项目经理钱一报告日期2005年2月28日

项目里程碑检查报告预计项目发展趋势比计划提前20天满足项目将会提前完成里程碑名称前期工作准备结束完成情况各工作包是否满足项目要求第一百页，共180页。101项目执行甘特图第一百零一页，共180页。102项目名称成品C线扩改项目报告编号XM04003-ZX-009项目编号CJ-XM04003执行时间2004年12月6日至2005年2月7日检查日期2005年2月25日责任人赵五项目经理钱一报告日期2005年2月28日无任务名称及代码132主体设备安装实际工作量完成情况已完成80%

项目执行状态检查报告交付物能否按期完成能够预计项目发展趋势关键路径，项目将会提前完成目前人员配备是否存有技术问题潜在的风险分析无正常第一百零二页，共180页。103项目名称成品C线扩改项目报告编号XM04003-WC-008项目编号CJ-XM04003执行时间2004年12月6日至2005年2月7日检查日期2005年2月25日责任人李四项目经理钱一报告日期2005年2月28日

任务完成检查报告任务名称及代码131外围设备安装完成情况比计划提前14天交付物是否满足项目要求满足是否遭遇重大问题无重大问题实际成本与计划成本比较节省2000元预计对项目完成的影响力非关键路径，但有助于项目提前完成第一百零三页，共180页。104第一百零四页，共180页。105CJ-XM04003报告编号2005年2月25日报告人65%75%84%87%79良好充分

阶段性总结报告下次项目进展状态报告日期：2005年3月31日项目经理钱一报告日期2005年2月28日根据目前进度提前的状况，总工期将提前通过计算分析，该项目完成时的戏剧片成本EAC为155万元，小于163万元目前项目质量完成情况良好下一月的风险分析和建议

下一个月是项目能否顺利完成的关键期，共发生概率最大的风险为技术风险。应加强对主体设备安装过程的控制，确保设备本身符合规范要求状态总结预测项目工期的影响项目费用的影响项目质量的影响风险监控成效人员配备情况项目完成情况评估针对《风险评估表》，采取应付措施，以降低风险对项目进展的影响通过对人力资源进行合理的优化，本项目人力资源配备情况良好任务完成情况可行，原计划应完成的工作包均已完成计划完成支付成果数量目前技术状况实际已完成工作量占总工期的比例实际费用支出占总费用的比例实际完成交付成果数量资源储备XM04003-JDBG-004钱一计划完成工作量占总工作量的比例计划费用支出占总费用的比例成品C线扩改项目2005年1月26日项目名称阶段开始时间项目编号阶段结束时间第一百零五页，共180页。106

对项目进度的执行状态进行分析是每月如开项目工作例会的一项重要内容，实施过程检查目前项目进行的状况，另一方面要进行正确的评估：①项目进度是否符合计划？②最终成果交付期是否会超过期限？③最终成果是否会超过预算？④与期他高层的计划是否会发生冲突？挣值分析及预算总成本（检查日期2005年2月25日）：ACWP=1,422,923；BCWP=1,493,083；BCWS=1,370,861

则CV=BCWP-ACWP=70,160﹥0费用节省

SV=BCWP-BCWS=12,222﹥0进度提前

CPI=BCWP/ACWP=1.05﹥0SPI=BCWP/BCWS=1.09﹥0

从而分析出项目完工时总费用为

EAC=项目总预算费用/CPI=1,5552,381第一百零六页，共180页。107阶段性项目管理总结由于关键路径上的“121设备准备完成”在上个报告中已表肯的提前完成的可能性。因此，当时即决定将非关键路径上的几项工作进行高速提前开展起来。“124安装现场”现场同“121设备准备完成”能够同步完成，确保了整个第二阶段的工作提前完成，为第三阶段工作的启动创造了良好的条件，也就为整个项目的提前完成打下了基础。第一百零七页，共180页。项目的生命周期1.0概念阶段2.0规划阶段3.0实施阶段4.0收尾和后评价阶段108第一百零八页，共180页。109项目收尾

经过项目团队成员的共同努力，在2005年4月8日完成了班产量确认报告，经过扩改建以后，成品C线的班产量已达到161.5吨，超过项目大纲规定的班产量160吨的目标。从而证明“成品C线扩改建项目”顺利完成。2005年4月15日，总经理召集公司各职能经理和项目团队全体成员召开了“成品C线扩改项目”的最后一次会议，主要内容有：⑴以时间为线索回顾了从项目启动开始至完成班产量确认报告书为止的整个项目进行过程。对其中的一些亮点（该项目的可借鉴之处，过失之点）作了详细地说明，一方面便于对该项目执行过程有清醒的认识，另一方面为以后从事其他项目提供宝贵财富，再者是为以后对该项目的后评估留下依据。⑵审核了以下项目的确认报告：项目进度验收报告；项目费用决算报告；项目质量验收报告。第一百零九页，共180页。110⑶对在项目运作过程中表现出色的项目团队成员钱一、张三、李四、赵五、汪九进行表彰。⑷根据项目计划要求，确定项目后评估的时间分别为2005年10月14日和2006年4月14日，主要内容包括：①项目结束后，是否发其当时未暴露的问题；②供应商的后续服务是否到位；③产品质量是否稳定，其中因素是否同项目有关联；④项目产生的经济效益是否达到设计要求；⑤对整个项目的运作情况再作评价。⑸进行项目资料移交，主要包括：①项目可行性分析报告；②各种质量记录；③项目方案及论证报告；④会议记录、备忘录及通知；⑤项目目标文件；⑥项目范围管理计划；⑦项目收尾报告；⑧项目计划资料及项目工作分解图；⑨采购合同；⑩各阶段的项目进展报告等。⑹进行项目成果移交，与项目成果使用单位签署如表17所示的项目完工移交单。⑺宣布“成品C线扩改项目”胜利完成，该项目团队解散。第一百一十页，共180页。111序号计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人1112004-11-012004-11-142004-11-012004-11-10张三1122004-11-152004-11-282004-11-112004-11-21王二1132004-11-292004-12-122004-11-222004-12-05赵五1212004-12-132005-02-272004-11-062005-02-13赵五1222005-02-272005-02-132005-01-102005-02-06李四1232005-02-282005-02-202005-01-312005-02-13孙六1242005-02-292005-02-202005-02-072005-02-14汪九1312005-02-302005-03-062005-02-142005-02-20李四1322005-02-312005-03-202005-02-142005-03-06赵五1332005-02-322005-03-272005-03-072005-03-13赵五1412005-02-332005-04-032005-03-142005-03-20汪九1422005-02-342005-04-102005-03-212005-03-27杨十1432005-02-352005-04-172005-03-282005-04-01汪九1442005-02-362005-04-242005-04-012005-04-05张三质量确认大批生产班产量确认外围设备安装主体设备安装设备调试小批试制设备准备完成现场布置方案完成原材料准备安装现场准备任务生产能力评估工艺方案确定设备方案确定检查日期2005年4月10日报告人钱一项目编号CJ-XM04003报告日期2005年4月15日

项目进度验收报告项目名称成品C线扩改项目报告编号XM04003-YS-001第一百一十一页，共180页。112序号计划值实际值节省值责任人11163605870490张三11253604500860王二1131172097801940赵五121103785097800059850赵五1221272012160560李四1232044802022002280孙六1241336013200160汪九13135600336002000李四132745805838416196赵五1331136096001760赵五14113360113602000汪九14256804880800杨十14315600132002400汪九14423360216601700张三15015850014582012680钱一720005400018000钱一9811098110钱一1800000157821498110钱一

项目费用决算报告

（单位：元）项目名称成品C线扩改项目报告编号XM04003-YS-001项目编号CJ-XM04003报告日期2005年4月15日检查日期2005年4月10日报告人钱一主体设备安装设备调试小批试制安装现场准备设备准备完成现场布置方案完成原材料准备外围设备安装任务生产能力评估工艺方案确定设备方案确定风险金计划节省金合计质量确认大批生产班产量确认项目管理第一百一十二页，共180页。113序号111112113121122123124131132133141142143144

项目质量验收报告项目名称成品C线扩改项目报告编号XM04003-YS-003项目编号CJ-XM04003报告日期2005年4月15日检查日期2005年4月10日报告人钱一任务生产能力评估工艺方案确定设备方案确定大批生产班产量确认外围设备安装主体设备安装设备调试小批试制良优良质量确认设备准备完成现场布置方案完成原材料准备安装现场准备质量状态优良良良优良优良良优良责任人张三王二赵五赵五李四孙六汪九杨十汪九张三李四赵五赵五汪九第一百一十三页，共180页。114文件编号：XM04003-003项目名称成品C线扩改项目项目编号CJ-XM04003

项目经理：钱一

移出日期：2005年4月15日接收日期：2005年4月15日公司总经理：韩平日期：2005年4月15日项目接收部门负责人：生产部经理

郭刚

项目任务：完成成品C线的改造、安装和调试，实现正常运行。

慈证明以上项目任务已经完成，以下是在项目计划中列出的项目目标：1.成品C线改造按时完成，设备运转情况良好，已进入正常运行状态；2.每班产量已达到160吨；

项目完工移交单3.产口质量完全符合现行产品质量标准的要求。

全部目标已经实现。

我已接收该项目的所有成果，并符合原确定要求。第一百一十四页，共180页。115115项目完工资料的归档应加强项目完工资料的管理，注重项目完工资料的归档。需制定项目完工资料管理规定，详细规定应提交的内容、责任人和完成时间。项目完工资料包含文字资料、图形资料（照片、图纸等）、电子文档资料等。项目完工资料应根据项目的不同阶段或不同性质按以下类别进行分类立卷。第一百一十五页，共180页。费用与时间的关系项目费用随着时间变化而变化项目总费用=直接费用+间接费用直接费与时间成反比间接费与时间成正比时间与费用之间存在一个最佳的平衡点费用最少工期最佳间接费时间直接费总费用费用T优化T00第一百一十六页，共180页。117

进度控制工作流程

制订基准计划项目实施纠正措施识别与协调相关变化收集实际进程数据调整项目计划状况测量分析变化列入项目计划纠正与否下个报告期第一百一十七页，共180页。118工作包/工作项分解按工作包/工作项预算费用变化数据整理及曲线调整建立费用控制基准线费用控制月报告费用控制工作流程图

按工作包/项和进度计划分配资源

收集实际费用数据变化列入项目计划费用分析及控制措施费用控制实施第一百一十八页，共180页。控制和计划的关系

“控制”，是对“计划”的实施进行监督，对出现“偏差”的工作采取措施，从而保证项目按既定的计划执行。计划是控制的前提和基础，控制是计划的实施和反馈。“计划”与“控制”是推动项目前进的两个车轮。第一百一十九页，共180页。控制和计划的关系计划的作用在于提前的准备，虽然变化是永恒的，但是在一个确定的时间段内，在确定的内容下，变化还是能够预测的，这样的计划能够很好地解决混乱无序，减少措手不及。其实，如果没有“计划”，“变化”也就无从谈起。“计划”是一个基准，是对未来的“预测”，或者说“计划”好像一个“准星”，它指定的方向就是目标，但子弹在飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性更小，因为你无法记录偏差和修正弹道。第一百二十页，共180页。121项目管理对项目计划与控制的改善资源浪费项目开始应用项目管理管理的项目未应用项目管理管理的项目里程碑

时间管理费用管理风险管理质量管理范围管理人力资源管理沟通管理采购与合同管理项目分析项目战略项目计划项目资金没有事先的计划更多的工作量和开支质量下降压力大第一百二十一页，共180页。122使“计划”赶上“变化”在项目初始时，制订一个计划的框架，随着项目的进展，对计划逐步细化和完善。但这需要项目干系人的理解、信任和紧密配合，因为这往往意味着项目失败的风险增大。计划是基准，控制是实现计划的保证第一百二十二页，共180页。123项目实施控制项目进度控制原理计算已完工作量的预算BCWPBCWP=完成工作量x预算定额

SV=BCWP-BCWS>0SPI=BCWP/BCWS>1求出进度偏差,

分析原因

3级计划

管理级计划Level1

项目级计划Level2

作业级计划Level34

个关键动态监控,

连续度量定期对比，及时纠偏5条依据 合同,工作分解,

责任分配,资源计划,

范围变更,6项原理

动态原理,系统原理,循环原理 信息原理,弹性原理,网络原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析执行计划调整计划控制流程第一百二十三页，共180页。124124项目管理的动态概念项目管理的哲学思想：一切事物都是互相联系、互相制约的，因此项目在进行过程中:“变化是绝对的，不变是相对的”“平衡是暂时的，不平衡是永恒的”项目管理的主要方法：动态控制动态控制原理：PDCA循环：计划(Plan)→实施(Do)→检查(Check)→调整(Action)PDCA是科学的计划和控制步骤，并因此成为管理科学的精髓之一第一百二十四页，共180页。125系统受控项目理论体系原理方法计划目标方法工具项目管理的精髓第一百二十五页，共180页。126管理科学的思路量化的事情专业化专业的事情模块化简单的事情数量化复杂的事情简单化第一百二十六页，共180页。127

项目管理是工具、人和系统。.好的项目管理系统人工具项目管理基础方法与工具结束阶段概念阶段开发阶段实施阶段综合管理采购管理风险管理信息管理质量管理费用管理时间管理范围管理人力资源管理项目化管理理念项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程跨生命周期阶段知识第一百二十七页，共180页。重视项目管理与人相关因素第一百二十八页，共180页。重视项目经理职业化建设现在，最重要的问题是缺人，缺优秀人才，缺领军大兵团作战的帅才企业以项目作为战略发展载体，急需提升项目经理的能力第一百二十九页，共180页。130项目经理职业化建设项目经理作为企业职业经理人和企业经营管理团队的重要组成部分，既是项目管理的核心与灵魂，又是保障项目质量、安全、进度、成本和节能环保目标实现的责任主体与重要岗位。所以必须提高对培养企业职业经理人和进一步加强项目经理职业化建设重要意义的认识。

第一百三十页，共180页。131131项目经理的主要职责项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。项目经理须对项目的上级负责，对项目本身负责及对项目团队负责。第一百三十一页，共180页。132132项目经理的素质较强的专业背景成熟的人格讲求实际和高层主管有良好关系使项目成员保持振奋在几个不同的部门工作过临危不惧具有创造性思维把完成任务放在第一位，有责任感有理想和事业追求第一百三十二页，共180页。133133项目经理的能力能力是知识、个人素质、技能以及在某些方面取得成功的相关经验的集合。第一百三十三页，共180页。项目经理能力之眼成功的项目管理利益相关者项目需求和目标风险与机会质量项目组织团队协作问题解决项目结构范围与可交付物时间和项目阶段技术能力资源成本和财务采购与合同变更控制与报告信息与文档沟通启动收尾行为能力领导承诺与动机自我控制自信缓和开放创造力结果导向效率协商谈判冲突与危机可靠性价值评估道德规范环境能力面向项目面向大型项目面向项目组合项目、大型项目和项目结合的实施长期性组织运营系统、产品和技术人力资源管理健康、保障、安全与环境财务法律第一百三十四页，共180页。项目经理能力要素20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目、项目组合中个人以及团体之间的人际关系。11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。第一百三十五页，共180页。项目管理的过程技术应用能力，即硬技能，占44%；而沟通、协调、冲突管理、知识管理、队伍建设、项目环境、文化建设等行为能力，即软技能，占56%。企业项目管理能力对项目成功的影响第一百三十六页，共180页。137137

范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制

进度活动排序,时间估计网络计划,进度控制前锋线费用资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,挣值法

组织组织设计,责任分配,团队建设,沟通管理,

质量质量规划,质量保证质量控制,ISO9000PDCA循环法多目标体系重视利益相关方管理相关利益者认可和欣赏第一百三十七页，共180页。138项目利益相关者是在项目绩效和/或成果中有既定利益，或者受项目约束的人群或团体。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项目用户、和合作伙伴等。每个利益相关者都可以直接或间接地去影响项目。第一百三十八页，共180页。项目利益相关方顾客/用户

使用项目产品的个人或组织。项目实施组织

最直接参与项目工作的单位。项目发起人通常是各组织的高层管理人员，是项目结果/产品的最终接受人，项目发起人通常也是某项目群带头人项目管理团队

完成项目工作的集体。项目团队成员

直接参与项目管理活动的团队成员。出资方

为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。

施加影响者

同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。

第一百三十九页，共180页。140进行利益相关者规划利益相关者的姓名交流的方式主要的兴趣点与事宜目前现状－赞成者，支持者，无关者，批准者，阻碍者期望的支持水平－高、中、低期望的项目角色期望的行动需要的信息行动方案与交流第一百四十页，共180页。内容提要

现代项目管理综述企业推行项目管理的价值和意义项目管理知识领域的方法与工具

企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策第一百四十一页，共180页。142全国范围内，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于“混乱级”和“规范级”之间。整体成熟度，部分达到“规范级”，但没有一家真正进入“精益级”。项目管理的现状项目管理系统尚未统一完善，项目依然靠经验管理为主OPM3等级划分原理第一级：混乱级第二级：简单级第四级：精益级第五级：战略级第三级：规范级第一百四十二页，共180页。项目经验管理的症状项目“人治”主导，随机性大于计划性项目组织建立困难，资源调动棘手企业各项目执行好坏程度起伏较大企业领导人常常充当消防队员资源不能得到合理的调配和利用窝工和超负荷并存质量和安全风险比较大第一百四十三页，共180页。144144

可以从容不迫地应对市场的变可以得心应手地满足客户的需国外著名的公司项目能力强在那里？具备完整实用的项目管理体系业务规划能力技术创新能力研发过程能力项目管理能力第一百四十四页，共180页。讲同一种项目语言交流获取的知识及经验教训加快项目进程避免重复开发项目管理方法组织内需要建立一种管理项目的

“统一语言”将项目管理中的一些关键程序标准化,以达到以下目的：第一百四十五页，共180页。146传统管理模式的缺陷

管理组织结构与缺陷结构

——职能型管理组织结构——金字塔式等级管理组织结构缺陷——信息传递速度慢、效率低、失真，影响决策的准确性与及时性

——等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作。第一百四十六页，共180页。147147147

项目管理的组织形式组织形态的核心问题是分工、授权、合作的形式。组织的部门化模式，就是基于不同的分工授权形式。常见的组织部门化模式有：职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式第一百四十七页，共180页。148职能式组织形式最高负责人职能A部门负责人职能A部成员职能A部成员职能A部项目成员职能B部项目成员职能B部成员职能B部成员职能C部项目成员职能C部成员职能C部成员职能B部门负责人职能C部门负责人项目协调第一百四十八页，共180页。149149149149职能式组织结构的优缺点优点：以组织的职能为基础进行工作归类，是一种部门化方法。可以充分发挥分工的优势，有利于提高各职能部门工作的专业化水平。。缺点：易于强调本部门的目标和利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调、合作和沟通。

第一百四十九页，共180页。150150150总经理副总经理经理专业人员职员管理隔阂﹢＝部门隔阂运作“孤岛”第一百五十页，共180页。151151151企业如何处理具有项目性质工作案例1：

企业年度计划中决定要引进一条自动化生产线，以解决企业产能不足问题。总经理赋予工程部负责人这项任务，并告诉他相关生产线标准和参数由生产部提供。市场和销售部技术和质保部管理层工程部生产部下达命令参数标准质量控制标准工艺参数产能规模指标产品规格数据未来3-5年战略规划市场预测职能工作中的太极拳式循环周期第一百五十一页，共180页。152152152企业如何处理具有项目性质工作案例2：

质保部发现了一个由于进口设备缺陷而导致的产品不合格率上升的问题。总经理指示设备部解决。设备部调查发现两个问题：1、设备已产生系统性缺陷，无法通过修理来解决；2、当初引进时没有对设备的耐用性进行验证。情况报告总经理，并建议由负责引进的工程部与制造部协商解决。第一百五十二页，共180页。项目管理带来的组织变革想想自己单位里由跨部门、跨功能、跨工段的人员组成的一个团队事例?第一百五十三页，共180页。154154项目式组织结构154项目协调第一百五十四页，共180页。155155155155项目式组织的优缺点优点：目标明确及统一指挥有利于项目控制具有灵活的资源能力，责权利比较充分，有利于全面型人才的成长缺点：机构重复及资源的闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性第一百五十五页，共180页。156156156矩阵式组织结构——弱矩阵式最高负责人职能A部门负责人职能A部成员职能A部成员职能A部项目成员职能B部项目成员职能B部成员职能B部成员职能C部项目成员职能C部成员职能C部成员职能B部门负责人职能C部门负责人项目协调第一百五十六页，共180页。157157157矩阵式组织结构——平衡矩阵式最高负责人职能A部门负责人职能A部成员职能A部成员项目主管职能B部项目成员职能B部成员职能B部成员职能C部项目成员职能C部成员职能C部成员职能B部门负责人职能C部门负责人项目协调第一百五十七页，共180页。158158矩阵式组织形式

——强矩阵式组织形式最高负责人项目管理部职能A部成员职能A部项目成员职能A部成员职能B部成员职能B部项目成员职能B部成员职能C部成员职能C部项目成员职能C部成员职能A部门负责人职能B部门负责人项目协调职能C部门负责人项目经理项目经理项目经理第一百五十八页，共180页。159最高负责人项目管理部职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能A部门负责人职能B部门负责人项目A协调职能C部门负责人项目经理项目经理项目经理项目B协调矩阵式组织形式

——复合式组织结构形式第一百五十九页，共180页。160160矩阵式组织结构的优点对客户需求的反映速度快，具有灵活性项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本有利于市场因素综合分析并合理配置资源。第一百六十页，共180页。161161161161矩阵式组织结构的缺点带来了项目经理和职能部门经理之间的矛盾；产生了双重隶属和职权分割，比如：项目组织的成员要对两个经理负责；第一百六十一页，共180页。162组织系统是项目管理的中枢项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。项目管理，人是第一要素。建立以项目经理责任制为核心、灵活高效的组织体系，是项目管理运行的基础，更是实现项目的控制、管理、保证项目管理目标实现的必要条件。第一百六十二页，共180页。163组织内部的项目化管理

为了方便外部，而在内部按照项目管理的原理进行的，以项目为核心的运营管理体制。

部门/职能目标部门部门部门部门部门客户需求产品或服务

流程A

流程B以目标作为实施项目的策略

流程C第一百六十三页，共180页。164164

强调利益一致，打通部门壁垒每一个项目的实施都是一个跨部门的“项目”，如果组织的诸多部门各自为政，不能够统一协调起来，组织将很难实现组织的整体目标，也会影响组织绩效的提升。项目管理方法的实质就是打破传统直线职能型结构的局限，这将对传统的组织形态和文化带来很大冲击。

第一百六十四页，共180页。案例

天士力企业的项目化管理模式第一百六十五页，共180页。组织项目化管理组织项目化管理是一种适用于变化环境中长期性组织的面向对象(Objectoriented)的管理方法。它基于项目化管理(MBP)的理念，以组织战略目标为导向，通过项目形式来实现组织的战略。项目化管理的核心是多项目管理，其重点是构建面向项目的组织管理体系，变传统的面向职能或面向过程的组织管理方式为面向对象的组织管