如何控制采购成本及流程

如何控制采成本及流程？一供应管活的义建具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短简各环节的工作周期增强快速反应能力提工作效率使们供应都获合的最化收。同时结合品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识以为、信本，、时改善工﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长结不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。如按售入100元：直成：料本41%、人14%运、其、计算利39%间成：旧、管费15%、研3%、息与收、计净10%成物每2.5%利加10%、物料本最少占总成本的以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。果料库存转高那资的用率会低所以执合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压高资金使用效率。二供商理体理则供商链管理战是公司核心的竞争力重要组成部分此立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的公司在短期中期长工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理标准的价格控制持的定期分析公司本身必须坚持供应商的调整淘汰等过程均在公开

透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；、在件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以证产品订单物料稳定的供应急任务也可快速反应可以减少本公司固定资产投入；、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查）；做专有供应商我公司需要时须要承担相关的技术改进与服务支持必要时与应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。了保证供应商理体系的公平的则涉供管商管理人员的行为守，禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。三解公当公供链题案公采取推式与式结合的方式进行物料计划与组织各产性物料的月使用量行统计，结合销售订单测计划零件的生产周期确定月基本用量采取定量与安全库存搭配的采购方式。、公司建立由公司的高层供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立门的供应链管理机构进行开发考-略规-份额管理具备时开展战略合作供应商的培养计划，在体的操作上取与事务执行采购应商管理付权责分开相互监督的工作原则行管理方案设计购确定批量订单订货货明确日期方进行订购。超过日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。四供商理体理则具目：应链理略公司心竞力要组部，过立有略、有有争的应体，缩、化环的作期增快反能、高作率使们供商能获合的最化收。

、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价控制，依据数据分析整供应商的等级份与淘汰制度均公开透明才使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律(绩效管理、价格体系与明确价格计算公)、条具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳的供应急务快速反应时减少公司固定资产投入有的伙伴供应商要零件供应同质化竞争激烈供市充裕采同业禁止优供应与价格核查的条款进行管理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）；需与专有供应商在我公司需要时，承相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。行理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低存并减少积压，、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为则止供应商管理人员收取供的回扣礼品请价品与在不合适的场合会见及供应链管理人员均签订诚信条款）。、应管工的体标）期准95%以交达率立执））料质稳97%一次验格率立执））得整速售、中售的务）急务料畅反快。立执））理成初以%期55%期50%（本度开，模式、可查合利））化方作程缩新、工开的间提一次功.五供链理织构的责配供应商管理作采取权责分开，有效监督的管理原则。架构与流程见附件（见组织架作业流程）

开申请供开发申请由须求部门提交异常料质异常术艺需要，供方不能满足时），经公司管理层、最高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法）评审辅导进:由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审体系认、材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。、订单整由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指KPI）的考供应商管理部每季部依据计划品部考核结果向公司报告在下一阶段订单下达的方向度调整。（调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核）、付款已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采部只需跟踪进付款金额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产划与物料到期计划进行汇呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款）、核价核价定时从体市或他道得新格息随掌控料价﹐成优基）将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比，制定零件价格核定标准与计算方式过价格管理委员会的批准后执行（针不档选不厂零、协需明确个件工路、产能规、成具周期等。（价格与成本）六采与应管部责划：、生产计划工作内容：*单审*产划*料制与来料交期统计*货制）执行购作容*据产计划下达定单*件交货协调、采购量的控制

*期进、*金使用计划的汇总。*交期异与品质异常处理汇报*料材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购）供应管部作容*应开发、

*同条款谈判、*大交期异常与品质异常现场处理*KPI考与调整回报

*格标准

*本化计划制定与执行*品、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）。供应商辅导协调*产开发采购、注事（作流见应管文夹*公的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；*质门统计供应商交货一次检验合格率数据；*划门的统计供应商交货达成率数据；*原料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略；*终价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解；*应管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。七产成的化不同型件实情制相应降方，过价准计方，得于场格财结的式原如下确保核价标准符合公司的成本管理的目标；*价准应该得到价格管理委员会的批准；*定理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督；*购将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。

*保供应的前提下，将供应商的份额按A50%的份额进行分配促进进行良性竞争*应管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库、零价的低将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，以部件类别汇总为产品价格此格为基础进分析制定降价策略与目标合体采购优势与供方进行谈判，从而优化产品成本；、款期延：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至90天(以品出产周期7天计算)。、公厍的底传型备货生产组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营成本增加，资金周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间（物料分期制度3-5期），供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行JIT的一步）；售服联与品提合同需要规定供应商必须按一定的比例际状况提供备件与易损件，对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期内我公司加工、装配、及最终用户提出问题的，供方时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售服人员共解决问题，（采取先服务后付款的原则）；

八供商本理略案、方导降策：）要求厂家要进行分项报价，）在可行的情况下，要做到规格型号尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服效率，(、损耗件与额外费用季度结算；要供应商依据司的实际情况给以信用额度与价格折扣并按年采购额度规定返点比例。、键零降策：）对有市场进行分析，就高档、中、低的各类供应厂家、地区产品价格进行分比较针不同档次选用不同厂家通过竞争取最优的价格与服务时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做到与供应商标准产品一致，从而容易获取得最低价格和提高售后服务。）关类商品与零件、在高、中、低端的市场各寻找2家应商供选择，在供应战略逐步被了解认可后方主导与键零同档次的竞争也相当激烈的以公司也带来较好的谈判地位，并且可要求供应商适当备货。）交长严重影响进度的物料要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存准长期零件以公司承诺消化已订货的库存的方式进行滚动性订购此操作会低公司的库存，提高库存周转率。、方导零降策：）要求供应商(术无难)采取分项成本报价，时成熟可在本区开发或在现有供应商当中在进行挑选培养自己伙伴供应保证供应，并以公司制定的分项核价法核定架构。、略作间本降策：（1）协工降策：过招标、询价等办法、制定外包