确保经营业绩提升之销售管理实务

確保經營業績提升之銷售管理實務熊海量2009年9月第一页，共七十五页。確保經營業績提升之銷售管理實務-課程大綱第一單元：當前百貨業經營環境與對策百貨發展現狀、方向與對策零售企業經營的革心與革新店鋪經營的基本概念第二單元：銷售如何管理認識銷售管理銷售預測與銷售目標設定如何製作銷售計劃如何訂定銷售策略銷售活動的內容與落實的方法銷售管控提升賣場競爭力之道第三單元：系統化提升經營利益的方法企業經營的基本使命企業經營利益的來源經營樹狀圖第四單元：銷售計量管理認識銷售計量管理銷售計量管理的實務應用如何建立銷售計量管理體系部門別的成績單高管必備的財務報表分析技能第二页，共七十五页。君子之學，未嘗高行以為知也，不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。

聞之而不見，雖博必謬；見之而不知，雖識必妄；知之而不行，雖敦必困。第三页，共七十五页。第一單元

當前百貨業經營環境與對策第四页，共七十五页。百貨發展現狀、方向與對策第五页，共七十五页。當前國內百貨商場所面臨的壓力來自顧客端的壓力來自競爭者的壓力來自自身成長的壓力在規模化競爭的趨勢下，人才、商品、資金、商譽…等各方面都面臨瓶頸甚或不進則退的窘境，因此產生經營面的壓力顧客收入豐裕、知識水平提升、需求個性化、消費型態多樣化後，過去的經營模式已經無法提供滿足，需求面的壓力因此產生除既有對手進步的挑戰外，外地強龍的進入、異業態的興起以及從他行業新進入者的競逐、都在競爭面產生壓力第六页，共七十五页。美國零售流通業重要發展趨勢傳統獨立店逐漸減少業態間虛實零售業持續卡位戰連鎖店、折扣店、直銷、電子商務店持續盛行單店營業額下降大型購物中心的吸引力下降娛樂活動成為主要賣點零售業向上整合取代傳統供銷模式持續資訊化進程第七页，共七十五页。日本零售流通業重要發展趨勢綜合商品零售業的競爭對象由小型店轉為殺手店客群定位從過去鎖定大眾轉型為鎖定小眾廣宣與服務從過去的顧客導向轉型為成本導向商店建築從要求具吸引力轉型為簡單與成本導向店鋪規模從過去的小型及大型店鋪並存轉型為中型店鋪普及定價策略從過去的不積極轉型為積極產品組合從過去廣度深度兼備轉型為

深度高營業時間從過去的短而受限制轉型為

不受限制第八页，共七十五页。國內零售業如何因應經營環境的變化面臨成熟市場的競爭消費型態的改變資訊科技運用的更加成熟傳統市區開發飽和，新興商業區興起搶人才與專櫃廠商的惡性競爭通路的縮短連鎖與加盟、企業併購、策略聯盟與業務模式創新等趨勢蓬勃開展規模大型化、複合化、連鎖化與專業化業態多樣化，虛實通路的結合市場區隔、差異化與分眾化、

一對一行銷，價格區間拉大管理系統持續整合，著重服務功能與經營管理品質資訊化(知識化)與自動化，簡化金流與物流管理，快速回應與降低成本企業多角化、集團化與國際化經營環境衝擊發展對應方向第九页，共七十五页。未來百貨發展的基本戰略觀CHAINSTOREOPERATION連鎖化經營LOWCOSTOPERATION低成本經營在愈趨激烈而且同質化的競爭環境下，商場間的價格戰必不可免，如何利用規模化後產生的優勢，以及積極的降低經營成本以爭取薄利，將是百貨業者未來經營的首要課題；連鎖化經營與低成本經營正是未來百貨發展必循的基本戰略觀。第十页，共七十五页。百貨商場銷售的新模式商品豐富化商品品牌化管理精細化賣場劇場化以人與商品為中心的整合性百貨商場銷售新模式主題展開感性營銷高效組織計量考核自主MD的戰略性推展第十一页，共七十五页。零售企業經營的革心與革新第十二页，共七十五页。零售企業經營的革心零售業經營管理的三個內涵＝(A)＋(B)＋(C)(A)＝行業管理的專業(DOMAIN)(B)＝零售管理的專業(C)＝企業管理的專業(A)是零售業經營的本質與基礎，但愈是大型化的零售業，或是身處愈高的職務，(B)和(C)的重要性就愈高。在強調競爭與速度的今日，零售業經營應更著重(B)和(C)的部分，以提升對環境的彈性與資源整合的能力。第十三页，共七十五页。企業職能劃分與運作原則經營(Administration)

永續經營、策略經營概念管理(Management)

營運效益、PDCA概念管制(Control)

作業效率、QC概念作業層管理層經營層第十四页，共七十五页。零售企業經營革新的主要課題經營理念與企業文化業態經營差異化商品資金運用人力資源品牌形象遠程與連鎖能力第十五页，共七十五页。Dotherightthing

&

Dothethingright第十六页，共七十五页。店鋪經營的基本概念第十七页，共七十五页。零售業經營管理體系前勤後勤經營服務外部顧客創造銷售收益服務內部顧客創造管理收益服務整體顧客創造經營收益企業核心領域資源分配與永續經營營運管理領域支援與管控市場開發領域業績、形象與利益第十八页，共七十五页。零售業經營管理機能市場開發領域商圈管理商品管理營業管理販促管理顧客管理形象管理企業核心領域文化管理策略經營財務管理人力資源研究發展信息管理營運管理領域人事管理行政管理總務管理工務管理計畫管理會議管理日誌管理流程管理計量管理品質管制第十九页，共七十五页。第二單元

銷售如何管理第二十页，共七十五页。認識銷售管理第二十一页，共七十五页。銷售管理的範圍廣義狹義一般同義於銷售活動，或又稱為販賣管理、賣場管理…等銷售

管理商圈管理顧客管理商品管理營業管理販促管理形象管理基礎第二十二页，共七十五页。銷售管理的定義經營店鋪、就是希望能把商品銷售出去，以賺取利潤，而銷售管理的目的，正是在於確保銷售工作的順暢與目標的達成。我們可以進一步的定義、銷售管理就是：

從情報收集開始，經過銷售預測→擬定銷售計畫→展開銷售作業→期間必要的管控→時間段的檢討、最後再將檢討的結果回饋做為下期銷售預測與計畫的情報；對這一整串流程所進行的管理，我們就稱之為銷售管理。由此可知，銷售管理是種循環性的作業架構，由計畫的階段開始，落實到執行的階段，再加上同步展開的管控階段，最後將所有經驗的結果整理後回饋到下一回的計畫階段，如此周而復始、生生不息；這種架構同時也符合戴明循環的P-D-C-A模型。第二十三页，共七十五页。銷售管理的概念P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do)S.標準的階段(Standard)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)PDACSDACCADPSDACCADP第二十四页，共七十五页。基礎銷售管理（營業管理）的架構P.計畫階段A.回饋階段C.管控階段市場調查

情報收集與分析銷售預測目標擬定銷售管控要項管控大量管控異常管控營業管理人員管理銷售展開店務管理回饋

成為應用技術檢討改善

形成實務知識銷售計畫方向與方法從環境面去展開管理從實踐面去展開管理從結果面去展開管理D.執行階段第二十五页，共七十五页。市場調查的意義資料收集

經常、廣泛而且深入的搜集在經營過程當中，內部與外部發生的一切相關資料情報分析

將以上的資料予以分析，找出發展機會與改善重點，成為定性與定量的情報對策籌劃

依據前述分析結果，進行科學化、客觀性的評估，並提出可行的對策情報資料對策知識分析實踐調查計畫第二十六页，共七十五页。銷售預測與銷售目標設定第二十七页，共七十五页。清楚銷售預測與銷售目標設定的分別雖然銷售預測與銷售計畫中的目標設定乍看之下，都是針對營運數字在做文章，似乎沒有甚麼太大的不同，但是事實上，儘管銷售計畫是要依據銷售預測去推衍，彼此間的關係密切，不過銷售預測與銷售計畫在本質上卻是截然不同的兩回事銷售預測主要是從歷史的資料做變動分析後，以計量的方式算出預測目標值，雖然還加上了對環境面的影響所做的評估，但總還是屬於從過去出發的延長線上的預測值銷售目標設定的精神則是從「企業政策」的角度出發，綜合考慮了：景氣狀況與產業發展前景、過去實績表現的規律性、經營者的企圖心與風險承擔的能力、企業本身的經營策略與能力、立地環境的特性與變化、消費者傾向、競爭店的經營策略與能力、以及其他如科技、文化、政治…等背景因素，在能控制內外部各項經營條件的變化後，將企業政策定量化的結果因此銷售目標設定較銷售預測更具有實務經營的策略觀、與技術執行面的背景第二十八页，共七十五页。銷售預測的期間現有流通業最常見到、有實際在做的，多是一年以內的短期銷售預測，但在新店籌備時的預測，則就大都有做到三至五年的中長期銷售預測。這主要原因或是因為在新店籌備時，經營層要做投資分析，因此就有編列預算與人力，去做包括環境面的整體性調查，與深入的分析評估預測並不見得一定是要時間愈長愈好，或是愈大規模就愈好，超過五年以上的預測，由於外在不可測的因素太多，預測的技術與成本也太高，因此其策略面的意義要大於實質操作面的意義短期銷售預測：一年及以內的銷售預測中期銷售預測：一至三年間的銷售預測長期銷售預測：三年以上的銷售預測第二十九页，共七十五页。銷售預測的方法時間序列法趨勢分析法條件假設法實踐評估法意志目標法趨勢變動季節變動循環變動偶發變動比率增加法連續相關法月占比指數法變動傾向法隨手畫法等分平均法移動平均法最小二乘法月別平均法連環比率法第三十页，共七十五页。銷售計畫第三十一页，共七十五页。銷售計畫的定義甚麼是計劃計畫就是預先選擇目標，並且給予合理的執行建議在企業展開各項主要計畫的過程中，所有相關的部門主管皆要參與溝通，以企業最高領導人的理念與目標為前提，從所進行的各項經營活動中，選擇出各種可行的提案，而後共同落實，這就是計畫的概念甚麼是銷售計劃銷售計畫就是包括從清楚明白企業經營的目的開始，到各部門分配目標，訂定實施計畫，以及決定達成方法…等的連串過程銷售計畫關係了銷售展開的方向是否正確、以及銷售管理的方法是否有效率，因此我們可以說：在銷售管理的完整體系中，最基本的工作就是銷售計畫第三十二页，共七十五页。銷售計畫的內容廣義銷售計畫

廣義銷售計畫的內容從銷售目標的提出開始，至少包括了：商圈計畫、顧客計畫、營業計畫、商品計畫、販促計畫、店舖形象計劃，以及相關的組織計畫、財務計畫…等銷售實施計畫

銷售計畫中直接能夠創造業績的，就是商品計畫、營業計畫、販促計畫這三個部分，因此一般又將這三個子計畫，合併稱為銷售實施計畫營業計畫

在銷售計畫、甚至銷售實施計畫中，最基礎的當屬營業計畫；營業計畫除了提出落實銷售的執行辦法之外，更重要的就是扮演了整體銷售計畫摘要匯整的角色第三十三页，共七十五页。銷售計畫的架構計畫封面、標題、提案日期提案目錄計畫摘要說明企業現況分析外在環境分析銷售策略說明生活行事曆銷售目標（廣義）預估與分配利益計畫預估銷售計畫內容說明其他相關子計畫內容說明財務性的銷售效益預估計畫推動組織表計畫推動作業時間表計畫總結說明第三十四页，共七十五页。擬定銷售計畫的基本原則重視銷售計畫的可行性銷售必須同時追求營業額與利益額營業目標與利益目標必須分類分配重視人力資源與財務資源對銷售達成的影響第三十五页，共七十五页。1.重視銷售計畫的可行性要由誰去統籌負責銷售計畫的訂定銷售計畫內各子計畫的負責人為誰訂定銷售計畫的步驟為何銷售計畫訂定過程中，協調整合的機制為何目標的合理性與涵括性如何將銷售計畫落實在實際的作業上第三十六页，共七十五页。2.銷售必須同時追求營業額與利益額銷售計畫是由銷售目標的設定與分配開始，循序向下展開。此處的銷售目標主要是指營業額。「設定營業額、並實現之。」是銷售活動的使命，同時營業額也具有市場佔有率的意義，因此可將營業額的達成，做為店鋪經營的基本目標但在追求營業額的同時，仍然必須認清，要有利潤，才能維繫企業的生存；因此應將營業額的目標，轉換成為利益的目標，並就此結果進行利益計畫。其中營業損益就是我們所謂的利益，也是作為營業主管，必須要為公司積極爭取的部分利益計畫如何回饋與銷售目標互動，其重點在於運用損益平衡點（BEP）的概念。既然企業經營就是要追求利潤，如果經過預測出來的營業目標，無法使企業獲利時，就必須從利益計畫中檢討，該節流以對、該另辟財源，或是向上修正營業目標，最後才是退求如何能早點達到BEP。因此利益計畫的本質是積極的，扮演企業資源調度的關鍵角色第三十七页，共七十五页。3.營業目標與利益目標必須分類分配不管是營業目標、或是利益目標，都不能以整體做為結果，必須將之分類拆解，細部分析其構成、背景與達成方案，才能真正對企業的營運有幫助；分類與運用的方式愈多樣、愈細，就表示該企業的管理能力愈強，銷售達成的功算也就愈高茲將常見的分類方式條列如下：依部門別分類（多階）依商品別分類（多階）依顧客別分類（多階）依時段別分類（多階）依區域別分類（多階）依人員別分類（多階）將以上選擇有意義部分再做交叉分析第三十八页，共七十五页。4.重視人力資源與財務資源對銷售達成的影響傳統談到企業資源，有三個M，就是Man－人力資源、Money－財務資源、Merchandise（原文為Material）－商品資源；可見人力資源與財務資源對企業經營的重要性如果能夠擁有人力資源，善用組織的力量，企業經營將會事半功倍，發展無限；能從財務管理面協助銷售活動展開，店鋪營運將會更安全，也會更有效率因此好的零售經營者，必然重視從組織人事面與財務面，同步協助銷售活動的展開；對於人力資源與財務資源的運用，也能靈活的從資源的限制條件，調整成為資源的調度運用第三十九页，共七十五页。銷售策略第四十页，共七十五页。訂定銷售策略的考慮要素內部因素企業體本身的核心競爭力企業經營背景（包括文化與資源…等）企業政策（包括理念、願景、目標與總體戰略…等）外部因素立地環境產業經營環境總體經營環境前瞻思考競爭導向消費導向流行導向第四十一页，共七十五页。銷售策略關連思考圖●

總體經營環境●

企業內部環境●

立地環境(X軸－消費導向)(Y軸－競爭導向)(Z軸－流行導向)●

產業經營環境企業核心競爭力第四十二页，共七十五页。認識藍徹斯特戰略F.W.蘭徹斯特（FrederickWilliamLanchester；1868～1948）是英國籍的航空工程學工程師，空氣動力學的先驅，設計出英國第一部用石油發動的汽車。第一次世界大戰爆發後，他開始對空戰發生興趣（注：一次大戰是首次有飛機參與的戰爭），努力探究兵力的比率和損害量之間是否存在某種關聯。他統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量，並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源，和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源，評估最後的勝負結果，

歸納出了兩個方程式，之後被統稱作「蘭徹斯特法則」

（Lanchester‘sLaw）商場如戰場，將戰爭的觀念應用到企業經營上，一直是許多

學者專家研究的重點；1962年，日本學者田岡信夫將蘭徹斯

特法則結合當地市場環境，發展為一整套可運用在商業競爭

的行銷策略，徹底剖析強者與弱者之間的戰力狀態，並探討

何以歷史上各領域都曾不斷出現以寡擊眾、以小搏大的例子

，顛覆了「強淩弱」的常理第四十三页，共七十五页。蘭徹斯特法則蘭徹斯特第一法則：近身戰時，雙方損傷兵力是1：1又稱單打獨鬥法則，亦即單兵作戰的戰略。如古代的刀、槍和弓箭等，都是一人攻擊一人，使用同一種武器互相作戰，決勝的基本方式是士兵人數及作戰效率，兵力居劣勢的一方想要獲勝，就必須擁有性能優越的武器，或是提高軍隊士氣等。第一法則後來延伸成為「弱者戰略」基礎。蘭徹斯特第二法則：遠距戰時，雙方總戰力會變成各自投入兵力的平方又稱集中效果法則。當雙方作戰方式，從近身肉搏戰進化到採用先進武器的遠距戰時（如坦克、飛機等），總戰力會變成投入兵力的平方，亦即大者恆大，優勢兵力的一方可以平方倍數的戰力損傷對方兵力。第二法則後來延伸成為「強者戰略」基礎。第四十四页，共七十五页。蘭徹斯特法則根據上述兩法則，如果相互爭鬥的雙方擁有的兵力是3：2，則在近身戰時，當各自陣營都拿起武器，堂堂正正地在草原上一對一決鬥，自然是擁有三分兵力者獲勝；然而，若是進階到武器精良的遠距戰，則雙方戰力的差距將拉大成9：4，弱者的勝率更低了。乍看之下，這像是個「以大吃小」的常識性原則，但如果弱者可以將強者的兵力分成三股，每次只進攻對手其中一股兵力，那麼只擁有兩分兵力者就會獲勝。因此、兵力總數未必就能論斷勝負，重點在於弱者能否「集中火力、縮小打擊面」，不斷累積局部的勝利，進而擴大戰果。第四十五页，共七十五页。藍徹斯特戰略的主要概念倚強為勝VS.以弱擊強第四十六页，共七十五页。藍徹斯特戰略對市場競爭的前提企業的資源是有限的競爭的範圍是廣泛的競爭的對手是很多的結論就是…很難大小通吃第四十七页，共七十五页。藍徹斯特戰略對市場競爭的因應之策決定重點集中兵力全力攻擊局部優勢形成爭取NO.1地位第四十八页，共七十五页。藍徹斯特戰略中主要市場競爭的範圍商品顧客區域市場細分化與選擇目標市場的基礎競爭的力量=有形的數量*無形的效率有形的數量賣場坪數、營業員數、商品項數…等無形的效率經營能力、人員素質、運作制度、資訊化程度、待客服務…等第四十九页，共七十五页。市場細分化矩陣分析商品在區域與顧客間的MATRIX區域面abcdefg…顧客面ABCDEFG…第五十页，共七十五页。藍徹斯特戰略中切入市場的策略商品顧客區域弱者的戰略首應重利即存量的概念積小勝為大勝的思考強者的戰略首應重勢即流量的概念獨領風騷的思考孫子兵法善攻者攻於九天之上善守者藏於九地之中第五十一页，共七十五页。銷售活動

（營業管理）第五十二页，共七十五页。現場主義全員一致化、時間全面化第五十三页，共七十五页。銷售活動的展開內容銷售活動展開的內容人員管理銷售展開店務管理事物人第五十四页，共七十五页。銷售活動的內容－人員的管理員工常見的問題不能不為不法領導統御的要件知識德行意志對人員管理的理念制度完善

規範、引導與管控充分授權

強調訓練、輔導與支援協助重賞重罰

效益＝收益－成本第五十五页，共七十五页。「人效」提升的架構提升銷售業績創造附加價值有效運用人力要求人員更有效率的工作更科學化、更有計劃的工作效率化經營四步曲作業總清查─作業流程書面化找出問題尋求改善─重新介定合理化作業標準化作業的確實遵行利用資訊科技提高效率營業額÷人數＝人效人事費用÷附加價值＝勞動分配率第五十六页，共七十五页。「人效」提升的管理重點銷售活動管理須將「工作」「人員」與「時間」做有效的編排組合，以提高人效發揮高度生產力，確保公司的利益。也就是說，銷售活動的安排應將「哪項作業？」「何種方式？」「由誰來做？」「何時做完？」…等諸項因素進行考量，合理分配個人工作，以達最高工作績效現場管理的基本模式要讓部屬記住有關規定預先定妥作業標準要求部屬完成每一項工作即須回報監督作業是否按照作業分配進行作業分配若未依計劃進行時，應加以檢討修正指定突發狀況的處理人員下達臨機應變的作業指示5W2HPDCA第五十七页，共七十五页。【例】台灣GSP人力資源管理要求人力資源管理人員與資格教育與訓練員工管理辦法

（指規範員工之出勤、獎懲、升遷、任免…等的考核辦法）員工之健康與保險員工之關懷第五十八页，共七十五页。銷售活動的內容－銷售展開的管理商品管理賣場調整待客與販賣快速反應環境維護販促業務顧客服務第五十九页，共七十五页。【例】台灣GSP商品管理要求商品管理商品進銷存管理作業標準書商品編碼商品之安全、衛生與品質規格商品之標示與廣宣商品採購商品驗收商品保存商品陳列相關法規污染品、破損品、變質品及過期品之處理第六十页，共七十五页。銷售活動的內容－店務的管理資材管理文書管理環境管理安全管理店舖行政營運法規第六十一页，共七十五页。【例】台灣GSP整體營運管理要求商店建築與周圍環境設備與機具營業場所環境與衛生安全管理營運管理服務品質管理人力資源管理商品管理文件及紀錄管理內部品質稽核第六十二页，共七十五页。【例】S公司店舖營運手冊員工手冊營業管理手冊(對內部)商品管理手冊銷售服務手冊(對顧客)衣物保養手冊SI手冊財務管理手冊POS收銀機操作手冊第六十三页，共七十五页。銷售管控第六十四页，共七十五页。銷售管控由於資源有限，管理無法做到巨細靡遺，因此如何透過最適的管理，達到經營效益的極大化，就是經營的智慧。一般對於管理的應用，有以下的基本原則要項管控大量管控異常管控第六十五页，共七十五页。銷售活動的管理概念從環境面去展開管理從實踐面去展開管理從結果面去展開管理地人天第六十六页，共七十五页。銷售活動的落實方法從環境面去展開管理

管外部、管內部從實踐面去展開管理

管方向、管組織、管流程、

管協調、管追蹤從結果面去展開管理

管定性、管定量第六十七页，共七十五页。銷售管理的自我檢核表銷售管理的重點檢核項目誠心的自我檢討1.是否設定營業額、毛利額(率)、迴轉率、甚至各項費用預算…等的目標。□已經做到□有做沒好□還沒開始2.前述各項營業目標的設定是否再分類為各商品別、區域及店舖別，或是依年季月週的時間分段做成預算。□已經做到□有做沒好□還沒開始3.將銷售實績與預算目標做比較之後，是否有同時分析顧客消費的需耍、同業動向或其他環境的改變。□已經做到□有做沒好□還沒開始4.在擬定銷售方針與設定目標時，是否將有關的情報如業績銷售、商品進銷、甚至同業資訊…等整理齊備。□已經做到□有做沒好□還沒開始5.在擬定銷售計畫時，是否考慮到與採購、販促、及財務、人事…等其他部門的關連性與配合性。□已經做到□有做沒好□還沒開始6.是否指派專人對於銷售計畫中的各項業務項目，負責提案、事前準備、落實執行與事後的檢討。□已經做到□有做沒好□還沒開始7.經營理念與店舖定位，是否能在賣場內明確表現出來，使外觀、賣場、商品、展示陳列、營業員…等，均能表現出相同的企業文化。□已經做到□有做沒好□還沒開始8.每日的銷售狀況，是否有系統的、深入的了解商品別與時間段的販賣情形，並透過整理分析之後，提供直接有效的營運數據。□已經做到□有做沒好□還沒開始9.對於銷售活動的實施結果，是否與採購、販促、財務、人事…等相關部門聯繫並共同檢討。□已經做到